生产线平衡的我秘笈(PPT 69页)
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生产线平衡 （工程分割结合）
所要工程数
所要作业人员
人员编成
全面工厂 布置计划
生产计划 规制时间推算
产品的尺寸 作业性其他 工程间隔 生产线长度
搬运设备选定
生产线布置设计
工厂 布置原则
稼动时间 预测不良率等
输送带上 的产品间隔 生产线速度
产品特性 作业特性
7
缩短准备时间方法
步骤1 对准备作业分析，把内部作业准备和外部作业准备 区分开来。
SD AC
SD AC
具體落實的方法:QC Story
SD AC
期望 水準
S:標準化程序,SOP (P:Plan計劃)
D:Do執行 C:Check檢查 A:Action行動
‧維持:(Standardization)DCA 依標準SOP而DCA
‧改善:I(Improvement)DCA 依改善之計劃而DCA
小集团活动
人的作业改善 机器的改善（自动化） 材料消耗品使用上的改善 QCC 提案
制度
改善的动机
看板制度
14
二. 工程分析及编排要点
1、工程分析
所谓的工程分析就是依照工程顺序为 了达成生产效果，把设备和人配置在连续 生产线的作业区域内所安排的设计。
15
2、工程分析的必要性
（一）投入新产品的大量生产。 （二）虽然是生产线生产，但经常更换形式，有
作业员在一周期时间 内可操作许多机器
调查故障，或者是 异常的根本原因
仅供给「良品」
人力操作和机器 作业可以分离
「指示灯」点亮
必要的数量或者 是作业完成，机 器会自动停止
故障被发觉之后， 机器会自动停止
自动化＝偏差（异常）发觉后机器会自动停止
12
「省人化」的过程
「少人化」 为适应需要品的变动，对各制程作业人数作弹性变化
‧創新
10
如何判定生产合理化？
设备的自动化程度不是判定的基准 库存品的高低才是判定的基准
库存高，生产合理化程度低 库存低，生产合理化程度高
降低库存才能达到合理化
11
如何达成「自动化」的目的
适应可能的生产
降低成本
品质保证 人性的尊重
及时生产的达成 作业人数的削减
改善活动（更正活动）
仅供给必要的数量
S
机械设备故障和不良的排除 和
目视管理
减
自动化
少
批次大小最优化
浪
提高作业人员技能 日程计划和进度的管理
费
5
4. 生产管理的全貌
营销业务 客户讯息往来 确认订单
预测订单情况 销售计划
产品负责人 订单、出货管理
研发设计部门 研发设计 技术资料整理
生产管理部门
大日程计划
材料计划
产能负荷计划
中日程计划
发行作业指示书
外协价格的降低
提高良品 率材料利
用率
降低不良率 降低损耗
消除库存
压
缩
提高生产效
固
率、速度、 改善设备开工率、
定
灵活性
改变生产方式
费
减少支出
合理的采购战略 批量的改善
VA/VE 生产技术的改善 制造工艺的改善
外协批量改善 简化生产的设计
易于生产的设计
设计更改的最优化
工序布局的改善 工具、夹具改善
5
加工条件最优化
維持/改善/創新 三階段
高階主管 中階主管 基層員工
維持
創新 改善
維持(Maintenance): ‧遵守作業標準
改善(Improvement): ‧改良改善
創新(Innovation，Break-Through): ‧結構性改善 ‧滿足客戶潛在需求
9
SDCA 与 PDCA
PD AC
現有 水準
PD AC
1. 正确生产管理工厂改善图
良好生产性保全
保护我们的设备， 实现设备的良好运 行
品质管理及保证
改善质量，提供 质量保证
车间之间的协调
以满足顾客为目标， 以“下一道工序是 客户”的认知，推 动车间之间的协调
用“生产管 理”改善和 改变工厂， 完成做强做 大的目标
保证及缩短交期 创建－灵活及可 目视管理的工厂
a.优先顺序位分析 b.作业位置分析 c.设备限制分析 （E）生产线平衡（Line Balance）
17
生產線平衡
1.測定標準工時 2.決定不平衡率(N.B)-----目標為 5% 以下 www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载
必要重新安排。 （三）虽然使用批量生产，因生产量增加，有必
要改用生产线化。 （四）现在实施生产线生产，由于产品一部分变
更，修正工程分析必要。 （五）工序间的负荷不平衡，要改善生产线，其
工程分析的顺序或重点会改变其编排。
16
3、生产线工程分析及编排要点
（A）装配顺序的考量。 （B）时间的分析。 （C）主生产线和副生产线串联。 （D）必要条件的分析：
步骤2 分开外部作业准备，尽可能进行外部作业准备，缩 短机械停待的时间。
步骤3 改善内部作业准备，缩短准备的时间。 工具的改善 确定下一个要加工零部件的摆放位置 确定加工完毕零部件的摆放位置 改善零部件的装卸方法 减少调整作业 对于模具、夹具之高度，可进行标准化
步骤4 准备改善作业的进行 步骤5 藉着5S及目视管理不断改善“个别作业准备”的目 8
制造工程部门 生产技术、安排、作业指导书
采购
外购、外发、计划， 库存管理
制造部门 小日程管理/作业指导 进度/在制/工具/品质管理
质量管理 成本管理
6
5、装配生产线安排流程
图面
试作
出勤率其他
支援人员 间接人员
场区空间分析
•作业空间 •保管空间
装配顺序的决定
时间分析
主线、副线区分 编成条件分析
•优先顺位 •作业位置 •设备
最低库存 确保库存最低量， 没有无用或多余 东西
个别工序的改善
让每个人都成为多 能高手，提高个人 的改善意识和技巧
基础的改善
运用5S，现 时现地现物管 理，清除浪费
成本降低的整体 实现
通过VA/VE及流
程改善做最佳組
合
3
2. 造成成本高涨的因果图
第一次浪费 ① 设备过剩 ② 库存过剩 ③ 人员过剩
第二次浪费 生产过多浪费
多余折旧费用 多余的保养费用 多余的利息费用 多余的劳务费用
第三次浪费 库存过剩的浪费
第四次浪费 ①多余的仓库 ②多余的搬运人员 ③多余的搬运设备 ④多余的库存管理人员、
维持品质人员
制造成本增加
4
3. 总结降低成本示意图
降 低 变 动 费
降 低 成 本
降低单价
最佳的采购
最佳的规格等级、 原材料配比等
使各作业员的工 作范围能弹性的
扩大或缩小
「省人化」 减少各制程的作
业人数
连结U型生产线 的机械配置
多功能作业员 工作轮调
修正标准操作 流程
制程的改善
改善作业
机器的改善 （自动化） 13
改善活动的框架图
生产力的提高
作业人员的削减 （省人化）
标准操作 流程ห้องสมุดไป่ตู้的修正
人性尊重 作业员提高士气
作业标准化
现场改善的活动
所要工程数
所要作业人员
人员编成
全面工厂 布置计划
生产计划 规制时间推算
产品的尺寸 作业性其他 工程间隔 生产线长度
搬运设备选定
生产线布置设计
工厂 布置原则
稼动时间 预测不良率等
输送带上 的产品间隔 生产线速度
产品特性 作业特性
7
缩短准备时间方法
步骤1 对准备作业分析，把内部作业准备和外部作业准备 区分开来。
SD AC
SD AC
具體落實的方法:QC Story
SD AC
期望 水準
S:標準化程序,SOP (P:Plan計劃)
D:Do執行 C:Check檢查 A:Action行動
‧維持:(Standardization)DCA 依標準SOP而DCA
‧改善:I(Improvement)DCA 依改善之計劃而DCA
小集团活动
人的作业改善 机器的改善（自动化） 材料消耗品使用上的改善 QCC 提案
制度
改善的动机
看板制度
14
二. 工程分析及编排要点
1、工程分析
所谓的工程分析就是依照工程顺序为 了达成生产效果，把设备和人配置在连续 生产线的作业区域内所安排的设计。
15
2、工程分析的必要性
（一）投入新产品的大量生产。 （二）虽然是生产线生产，但经常更换形式，有
作业员在一周期时间 内可操作许多机器
调查故障，或者是 异常的根本原因
仅供给「良品」
人力操作和机器 作业可以分离
「指示灯」点亮
必要的数量或者 是作业完成，机 器会自动停止
故障被发觉之后， 机器会自动停止
自动化＝偏差（异常）发觉后机器会自动停止
12
「省人化」的过程
「少人化」 为适应需要品的变动，对各制程作业人数作弹性变化
‧創新
10
如何判定生产合理化？
设备的自动化程度不是判定的基准 库存品的高低才是判定的基准
库存高，生产合理化程度低 库存低，生产合理化程度高
降低库存才能达到合理化
11
如何达成「自动化」的目的
适应可能的生产
降低成本
品质保证 人性的尊重
及时生产的达成 作业人数的削减
改善活动（更正活动）
仅供给必要的数量
S
机械设备故障和不良的排除 和
目视管理
减
自动化
少
批次大小最优化
浪
提高作业人员技能 日程计划和进度的管理
费
5
4. 生产管理的全貌
营销业务 客户讯息往来 确认订单
预测订单情况 销售计划
产品负责人 订单、出货管理
研发设计部门 研发设计 技术资料整理
生产管理部门
大日程计划
材料计划
产能负荷计划
中日程计划
发行作业指示书
外协价格的降低
提高良品 率材料利
用率
降低不良率 降低损耗
消除库存
压
缩
提高生产效
固
率、速度、 改善设备开工率、
定
灵活性
改变生产方式
费
减少支出
合理的采购战略 批量的改善
VA/VE 生产技术的改善 制造工艺的改善
外协批量改善 简化生产的设计
易于生产的设计
设计更改的最优化
工序布局的改善 工具、夹具改善
5
加工条件最优化
維持/改善/創新 三階段
高階主管 中階主管 基層員工
維持
創新 改善
維持(Maintenance): ‧遵守作業標準
改善(Improvement): ‧改良改善
創新(Innovation，Break-Through): ‧結構性改善 ‧滿足客戶潛在需求
9
SDCA 与 PDCA
PD AC
現有 水準
PD AC
1. 正确生产管理工厂改善图
良好生产性保全
保护我们的设备， 实现设备的良好运 行
品质管理及保证
改善质量，提供 质量保证
车间之间的协调
以满足顾客为目标， 以“下一道工序是 客户”的认知，推 动车间之间的协调
用“生产管 理”改善和 改变工厂， 完成做强做 大的目标
保证及缩短交期 创建－灵活及可 目视管理的工厂
a.优先顺序位分析 b.作业位置分析 c.设备限制分析 （E）生产线平衡（Line Balance）
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生產線平衡
1.測定標準工時 2.決定不平衡率(N.B)-----目標為 5% 以下 www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载
必要重新安排。 （三）虽然使用批量生产，因生产量增加，有必
要改用生产线化。 （四）现在实施生产线生产，由于产品一部分变
更，修正工程分析必要。 （五）工序间的负荷不平衡，要改善生产线，其
工程分析的顺序或重点会改变其编排。
16
3、生产线工程分析及编排要点
（A）装配顺序的考量。 （B）时间的分析。 （C）主生产线和副生产线串联。 （D）必要条件的分析：
步骤2 分开外部作业准备，尽可能进行外部作业准备，缩 短机械停待的时间。
步骤3 改善内部作业准备，缩短准备的时间。 工具的改善 确定下一个要加工零部件的摆放位置 确定加工完毕零部件的摆放位置 改善零部件的装卸方法 减少调整作业 对于模具、夹具之高度，可进行标准化
步骤4 准备改善作业的进行 步骤5 藉着5S及目视管理不断改善“个别作业准备”的目 8
制造工程部门 生产技术、安排、作业指导书
采购
外购、外发、计划， 库存管理
制造部门 小日程管理/作业指导 进度/在制/工具/品质管理
质量管理 成本管理
6
5、装配生产线安排流程
图面
试作
出勤率其他
支援人员 间接人员
场区空间分析
•作业空间 •保管空间
装配顺序的决定
时间分析
主线、副线区分 编成条件分析
•优先顺位 •作业位置 •设备
最低库存 确保库存最低量， 没有无用或多余 东西
个别工序的改善
让每个人都成为多 能高手，提高个人 的改善意识和技巧
基础的改善
运用5S，现 时现地现物管 理，清除浪费
成本降低的整体 实现
通过VA/VE及流
程改善做最佳組
合
3
2. 造成成本高涨的因果图
第一次浪费 ① 设备过剩 ② 库存过剩 ③ 人员过剩
第二次浪费 生产过多浪费
多余折旧费用 多余的保养费用 多余的利息费用 多余的劳务费用
第三次浪费 库存过剩的浪费
第四次浪费 ①多余的仓库 ②多余的搬运人员 ③多余的搬运设备 ④多余的库存管理人员、
维持品质人员
制造成本增加
4
3. 总结降低成本示意图
降 低 变 动 费
降 低 成 本
降低单价
最佳的采购
最佳的规格等级、 原材料配比等
使各作业员的工 作范围能弹性的
扩大或缩小
「省人化」 减少各制程的作
业人数
连结U型生产线 的机械配置
多功能作业员 工作轮调
修正标准操作 流程
制程的改善
改善作业
机器的改善 （自动化） 13
改善活动的框架图
生产力的提高
作业人员的削减 （省人化）
标准操作 流程ห้องสมุดไป่ตู้的修正
人性尊重 作业员提高士气
作业标准化
现场改善的活动