合同网络架构图在工程项目管理中的作用(精)
公司组织架构图及部门职责(4篇)
公司组织架构图及部门职责一、公司组织架构图在一家公司内部,组织架构图扮演着非常重要的角色,它能够清晰地展示公司各个部门之间的关系和职责划分。
下面是一家公司的组织架构图示例:公司组织架构图二、部门职责根据上述组织架构图,下面将介绍各个部门的职责。
1. 高管团队高管团队由董事长、首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)等组成。
他们负责制定公司的战略方向和长期目标,监督公司的运营和发展。
2. 行政部门行政部门负责公司的内部管理工作。
他们处理与人力资源、财务、法务和办公事务有关的事宜。
他们还负责公司的日常运营和管理,保障各个部门的顺利运转。
具体职责包括:- 确保公司遵守法律法规和公司政策;- 管理公司的人力资源,负责员工招聘、培训和绩效管理;- 管理公司的财务,监督预算和财务报告;- 管理公司的法务事务,包括合同管理和诉讼处理;- 管理公司的办公事务,维护办公设备和办公环境。
3. 销售部门销售部门负责公司的销售工作,目标是实现销售目标并增加市场份额。
他们与客户保持联系,推销公司的产品或服务,解决客户问题并开发新客户。
具体职责包括:- 制定销售计划和目标,并监督销售团队实施;- 与客户建立并维护良好的关系;- 协助客户解决问题和提供售后服务;- 跟踪市场动态,分析竞争对手和市场趋势;- 参与产品开发和定价策略的制定。
4. 研发部门研发部门负责公司的产品研发和创新工作。
他们设计、开发和测试新产品或服务,并负责产品的改进和更新。
具体职责包括:- 根据市场需求和公司战略,制定产品研发计划;- 进行市场调研,了解客户需求和竞争对手情况;- 设计和开发新产品或服务,包括硬件和软件;- 进行产品测试和质量控制;- 与其他部门合作,推动产品的上市和推广。
5. 运营部门运营部门负责公司的生产和供应链管理。
他们确保产品按时交付,管理库存和物流,提高运营效率。
具体职责包括:- 制定生产计划和物流计划;- 管理供应商和供应链合作伙伴;- 管理生产过程,确保产品质量和交付时间;- 管理库存,优化库存水平和库存周转率;- 管理物流,确保产品顺利运输和分发。
对建设项目合同管理架构的探讨
作过程 中加 以适 当指导 , 学生从分析材料 、 使 确立 主旨 , 到安排结 的重要性 , 然后再紧密结合 建筑 专业 的特点来进 行授课 , 这样 , 不 构 、 言表达 , 能对这两个相近 的文种进行直观 的、 语 都 实际操作 上 仅能加深学生对基本 知识 的掌握 , 可 以提高学 生 的学 习兴 趣 , 还
对 建 设 项 目合 同 管 理 架 构 的 探 讨
张 剑 麟
摘 要: 从建设单位 ( 业主方 ) 实施项 目管理的角度 , 介绍 了合 同管理 架构 的含义 以及 作用 , 探讨 了建立合 同管理架构 的 几个 要点, 对保 障建设工作 的顺利进行具有 重要的意义。
关 键 词 : 同管 理 , 程 项 目, 制 计 划 合 工 控 中图 分 类 号 :r 7 3 1 ]I 2 . j 文献 标 识 码 : A
中, 建立恰 当的合 同管 理架构 , 展有效 的合 同管 理运行 成为项 目中各项工作 内容所分配 给予 的具 体参 建单位 , 开 通过 合同 的具 体
目管理工作 的重点之一 。文 中对合 同管理架 构 的含义 、 在工程 管 内容进一步 明确各参建单 位间的工作界 面与协调关 系 , 在建设 项
合 同管理作为建设项 目管理 的重要组成部 分 , 融合于项 目管 的工作分解结 构 ( S okbek o ns u tr) WB ,w r rad w t c e 密切相 关。建 r u 理 的全过程 中。由于专业 资质管理 、 造价 控制 、 质量控制 、 实施 界 设项 目中的每一份合 同均 与确 定 的设计 、 工 、 购 、 装或监理 施 采 安 面控制等工作 的需要 , 大中型建设项 目中通常存在 多个一级平行 工作 内容相对应 , 因此合 同管理架构 的实质是组 织分解结构( I , 03 s 承包商 , 及其 下更 多的二级甚至三级 分包商/ 供货商 , 在此类项 目 cgn a ̄ rai t zi d 吼 s ut )它基于工作分解结构 , D t c ̄ , r 明确 建设项
建设工程项目的合同结构
建设工程项目的合同结构建设工程项目的合同结构是指在建设工程项目中所需的各种合同的组织结构和层级关系。
建设工程项目的合同结构可以分为四个层次,从上到下分别是总包合同、专业分包合同、分工合同和劳务合同。
下面将对每个层次的合同进行详细介绍。
总包合同是建设工程项目中最高层次的合同。
总包合同是由业主与总承包商签订的,用于组织和管理整个项目的合同。
总包合同中包含了项目的范围、规模、工期、质量要求、工程报酬等主要内容。
总包合同还规定了业主与总包承包商之间的权利和责任,以及分包商与总包商之间的关系等。
总包合同是项目各种合同的基础,对整个项目的施工和管理起着重要的作用。
专业分包合同是总包合同的下一层次。
专业分包合同是由总包承包商与各个专业分包商签订的,用于具体实施项目的合同。
专业分包合同中指定了各个分包商的责任范围、工作内容、工期、质量标准等。
专业分包合同还规定了分包商与总包商之间的关系,包括付款方式、变更管理、索赔处理等。
专业分包合同对项目的实施起着关键的作用,保证了各个专业的协调和配合。
分工合同是专业分包合同的下一层次。
分工合同是由专业分包商与各个分包商签订的,用于细分工程项目的合同。
分工合同中规定了各个分包商的责任范围、工作内容、工期、质量要求等。
分工合同还规定了分包商与分包商之间的关系,包括物料供应、人员配合、施工交接等。
分工合同对项目的实施起着重要的作用,确保了各个分包商的专业性和效率。
劳务合同是分工合同的下一层次。
劳务合同是由分包商与劳务队伍签订的,用于具体实施分工项目的合同。
劳务合同中规定了劳务工人的工作任务、工期、工资待遇、安全保障等。
劳务合同还规定了劳务工人与分包商之间的关系,包括劳动纪律、工时管理、保险福利等。
劳务合同对项目的实施起着重要的作用,保障了劳务工人的权益和安全。
综上所述,建设工程项目的合同结构从上到下分为总包合同、专业分包合同、分工合同和劳务合同。
这四个层次的合同共同组成了建设工程项目的合同体系,确保了项目的顺利进行和管理。
公司组织架构图及部门职责范文(3篇)
公司组织架构图及部门职责范文一、公司组织架构图公司组织架构图较为复杂,总共分为总经理办公室、市场部、财务部、人力资源部、运营管理部、技术研发部以及生产制造部七个部门。
下面将对每个部门的职责进行详细描述。
二、部门职责1. 总经理办公室总经理办公室是公司的决策中心,主要负责制定公司的发展战略、决策重大事项以及组织协调各部门之间的工作。
总经理办公室职责如下:1.1 研究并确定公司的发展战略,确保公司持续、稳定地发展;1.2 负责与外部合作伙伴进行沟通、洽谈,并签订合作协议;1.3 监督公司各部门的工作进展,确保各项工作按时完成;1.4 解决公司内部的问题和矛盾,提供决策支持和解决方案;1.5 代表公司出席各类会议,与相关机构进行交流和沟通。
2. 市场部市场部是公司的市场开拓和客户关系的重要部门,主要负责市场调研、销售推广和客户服务等工作。
市场部职责如下:2.1 进行市场调研,了解市场需求和竞争对手情况,为公司制定市场营销策略提供支持;2.2 策划并执行产品的市场推广活动,提高产品的知名度和销售额;2.3 负责开展客户关系管理工作,与客户保持良好的沟通和合作;2.4 建立并维护销售渠道,寻找新客户并进行业务洽谈;2.5 定期分析销售数据,为市场策略的调整和优化提供依据。
3. 财务部财务部是公司的财务管理和资金监控的重要部门,主要负责财务报表的编制、资金的调拨以及成本的控制等工作。
财务部职责如下:3.1 编制公司的财务报表,确保准确、及时地提供财务信息;3.2 监控公司的资金流动情况,进行资金预测和管理,确保资金安全和良好的流动性;3.3 控制公司的成本,制定并执行预算计划,降低成本并提高利润;3.4 负责纳税申报和税务筹划工作,确保遵守相关法律法规;3.5 参与公司的投资决策,为公司的发展提供财务支持和建议。
4. 人力资源部人力资源部是公司的人力资源管理和员工发展的中心部门,主要负责人员招聘、培训开发以及绩效考核等工作。
(项目管理)项目管理文档
项目管理文档目录 ---------项目管理者联盟试论在工程上如何运用PROJECT开展计划管理什么是项目会议管理项目经理的技能综合管理成本管理进度管理团队沟通风险管理质量管理采购管理范围管理试论在工程上如何运用PROJECT开展计划管理在工程管理的实践中,一些新参加工作的工程师常常对如何进行项目管理感到迷惑,他们对于计算机使用较为熟悉,但他们缺乏管理的实践和实际工程管理的经验;不知道应该如何开始,也不知道应该采用什么手段进行管理。
我过去是从事水电行业的建筑师,考取了国家监理工程师,改行到了项目管理,并且爱上了项目管理这一行。
这些年以来,先后干过设计、业主、咨询公司、国际承包公司,到过亚洲、非洲,从事过国内一些工程的监理,也干过刚果金沙萨人民宫的监理,管理了大型工程长沙湘泉大酒店与石家庄燕都大酒店的施工,也参与了国家体育场(鸟巢项目)、中央电视台新台址、国家博物馆、西门子中国总部大楼项目、缅甸柴油机厂等的项目管理工作。
在实际工作中,我认识到了项目计划管理的重要性,并刻苦学习项目管理软件,掌握了一些国际知名的项目管理软件的使用方法,并且做到了在前人基础上有所发展,有所进步,先后在《国际工程咨询》、《中国工程咨询》、《项目管理技术》杂志等发表了多篇论文。
本文是针对这些新同志,谈谈我在多年的工作中积累的一些经验,希望能对他们有所帮助。
当然,由于本人的理论水平不高,可能对许多问题的看法失之偏颇,也希望能就教于贤者。
项目管理论坛一、选用什么软件的问题首先,我们探讨一下用什么软件进行项目管理较为合适。
大家知道,目前在国内,采用的计算机管理的工具很多,最知名的要算P3软件、PROJECT软件和国产的梦龙软件等,但最容易找到的计算机软件肯定是PROJECT软件了,它是美国微软公司OFFICE软件家族的成员,对于初学者,它极为易学易用,与文字处理软件WORD、电子表格软件EXCEL等有着天然的密切联系,而且帮助系统健全,是最容易学习和使用的软件。
2022年一级建造师《建设工程项目管理》模拟试题及答案(新版)68
2022年一级建造师《建设工程项目管理》模拟试题及答案(新版)1、[选择题]导致沟通失真的沟通障碍主要来自()。
A.发送者的障碍B.处理者的障碍C.接受者的障碍D.沟通通道的障碍【答案】ACD【解析】2020/2019教材P60建设项目人力资源管理计划应包括人力资源需求计划,人力资源配置计划,人力资源培训计划2、根据《水利工程建设项目管理规定》(水建[1995] 128号),水利工程建设项目实行( )管理。
A.统一B.综合C.分级D.分层【答案】AC【解析】本题考查的是土石坝填筑的施工方法。
辅料宜平行坝轴线进行,铺土厚度要匀,超径不合格的料块应打碎,杂物应剔出;按设计厚度铺料整平是保证压实质量的关键。
3、关于单代号网络计划的说法,正确的是( )。
A.节点表示工作,箭线表示工作进行的方向B.箭线表示工作及其进行的方向,节点表示工作之间的逻辑关系C.箭线表示工作及其进行的方向,节点表示工作的开始或结束D.节点及其编号表示工作,箭线表示工作之间的逻辑关系【答案】D【解析】本题考查总时差的概念。
总时差指在不影响总工期的前提下,本工作可以利用的机动时间,即工作最迟开始时间与最早开始时间之差,或是最迟完成时间与最早完成时间之差。
若非关键工作拖延时间δ小于或等于TF,则总工期不会推延;若大于TF则拖延的时间为δ-TF。
所以B正确。
4、[选择题]在成本形成过程中,是衡量成本降低的实际成果,也是对成本指标完成情况的总结和评价,属于()。
A.施工成本分析B.施工成本考核C.施工成本控制D.施工成本核算【答案】B【解析】2020/2019教材P114设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调5、[选择题]根据《建筑施工组织设计规范》GB/T50502-2009,施工组织设计应由()主持编制。
A.施工单位技术负责人B.项目负责人C.施工单位技术负责人授权人D.项目技术负责人【答案】B【解析】2020/2019教材P47依据《建设工程安全生产管理条例》第二十六条的规定:施工单位应当在施工组织设计中编制安全技术措施和施工现场临时用电方案,对下列达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案,并附具安全验算结果,经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施,由专职安全生产管理人员进行现场监督,包括基坑支护与降水工程;土方开挖工程;模板工程;起重吊装工程;脚手架工程;拆除、爆破工程;国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。
房地产项目开发中业主方的工程合同网络结构研究
房地产项目开发中业主方的工程合同网络结构研究【摘要】在房地产开发中,施工合同管理是实现成本、进度和质量控制的重要手段,同样还是实现三个目标控制的出发点和归宿。
业主通过信息管理和有效的组织、协调,以合同管理作为实施阶段的项目出发点,项目实施的第一阶段就是先要进行项目总体合同关系分析,以建立项目合同网络管理系统,然后结合合同分析、招投标管理、合同执行控制、理赔管理等有效的合同管理,从而使得项目管理、成本管理、质量、组织和信息管理打下坚实的基础。
【关键词】房地产项目;业主方;工程合同;网络结构一、房地产项目开发中的合同关系(一)承包方的合同关系承包商是项目的具体实施者,是施工合同的执行者。
通过投标承包,接受业主委托,签订建造合同,工程承包合同在任何建筑工程中都是不能缺少的一部分。
合同关系中承包商承包需要按照合同规定来完成其职责,为完成这些项目任务而提供了劳动、建筑设备、建材、管理人员、临时设施,所以,围绕合同中的承包商又有着复杂的合同关系,其中包括运输合同、供货合同、加工承揽合同、租赁合同等。
(二)业主方的合同关系作为该项目的业主或者买方,必须由项目的投资者,按照该项目的需要来确定总体战略,确定项目的总体目标。
所有者主要表现在以下类型的合同:咨询(监理)合同,勘察设计合同,供应合同,施工合同,贷款合同等。
通常被称为主合同,按照项目合同范围的不同和方式不一,可能需要和业主签订很多合同,例如:甚至专业项目分期投入,材料和设备供应佣金,或者可能会将上述的情况以各种形式进行整合,甚至是整个项目的勘察,设计,施工,管理全部委托给一名承包商,签订了总承包合同。
二、房地产开发中的合同管理网络结构(一)合同网络结构的概念和基本内容房地产开发项目合同制度有不同层次的合同,这些项目合同确定每个参与者的经济责任权利之间的关系,这些合同之间肯定会存在错综复杂的相互关系,它们中详细定义了各种工程活动(如设计,建设,供应等)的时间、质量和成本的要求,以及工程纠纷的解决方法。
工程建设项目管理系统介绍
资金管理系统
1、工作原理
资金管理系统
2、功能架构
档
案
利
用
资
料
利
用
统
计
报
表
竣工档案管理系统
竣工档案管理系统
档
案
编
研
档
案
审
核
档
案
案
卷
资
料
文
件
竣工档案管理系统
统
系
章
签
电子认证系统
电子认证系统
系
体
A
C
统
系
证
验
◆电子认证系统由电子署名服务器、电子署 名客户系统、电子署名CA 证书系统、电子 署名校验系统构成 ◆系统实现对流程审批、收发文、工程监理 文书等旳电子署名认证 ◆系统可对业务动态数据电子签章保护:顾 客对每条动态数据旳修改统计进行电子签章 保护,在顾客修改统计中能够查询到修改统 计和电子署名信息 ◆署名完整性验证:电子署名系统可全方面 应用于建设工程项目各个申请审批流程环节、 表单、以及生成旳报表中,对数据旳真实有 效性进行全方面保护,如有改动会立即出现 失效提醒
电子认证系统
项目监察管理系统
用于建管办等管理单位对项目整体进行监督检验,全方面掌握项 目计划、手续办理、工程进度、资金使用等情况,把握关键环节, 从事后监督为主转变为事前、事中、事后全过程监督,有效防控 廉政风险并降低行政成本。
2.1经典案例
工程项目管理类
其他项目类
中交连云港围海造地工程项目管理系统
工程协议管理系统
1、协议概况和条款
资金计 划管理
计量期 管理
施工协议 概况
协议管理模块中协议概况、资金计划、计量期管理所产生旳数据包是施工单位工程 项目管理数据采集系统旳基础初始化数据。
工程项目管理通用模式(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展,工程项目管理在工程建设中的地位日益重要。
工程项目管理是指对工程项目进行策划、组织、协调、控制和监督等一系列活动的总和。
为了提高工程项目管理的效率和效果,形成了一套工程项目管理通用模式。
本文将从以下几个方面对工程项目管理通用模式进行探讨。
二、工程项目管理通用模式概述工程项目管理通用模式是指在工程项目实施过程中,遵循一定的原则和流程,运用科学的管理方法,对工程项目进行全过程、全方位的管理。
通用模式主要包括以下几个方面:1. 项目策划与决策项目策划与决策是工程项目管理的首要环节,主要包括项目可行性研究、项目立项、项目可行性研究报告编制等。
在这一阶段,需要充分考虑项目的市场前景、技术可行性、经济效益、环境效益等因素,确保项目顺利实施。
2. 项目组织与管理项目组织与管理是工程项目管理的核心环节,主要包括项目团队建设、项目计划编制、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制和项目风险管理等。
在这一阶段,需要建立健全的项目组织架构,明确项目目标,制定科学的项目计划,确保项目按计划实施。
3. 项目实施与监控项目实施与监控是工程项目管理的关键环节,主要包括项目设计、项目施工、项目设备采购、项目物资采购、项目合同管理等。
在这一阶段,需要加强项目实施过程中的监控,确保项目质量、进度、成本和风险得到有效控制。
4. 项目验收与评价项目验收与评价是工程项目管理的最后环节,主要包括项目竣工验收、项目效益评价、项目经验总结等。
在这一阶段,需要对项目进行全面验收,评价项目实施效果,总结项目经验,为今后类似项目提供借鉴。
三、工程项目管理通用模式的主要内容1. 项目策划与决策(1)可行性研究:对项目进行市场调查、技术评估、经济效益分析、环境评估等,确定项目的可行性。
(2)项目立项:根据可行性研究报告,提出项目立项申请,经相关部门审批后,确定项目立项。
(3)可行性研究报告编制:根据项目立项要求,编制可行性研究报告,为项目决策提供依据。
服务机构设置(框图)、岗位职责
服务机构设置(框图)、岗位职责1、服务机构构架图2、岗位职责(1)工程质量责任人及职责工程质量责任人由下列人员组成:项目经理、项目技术/设计负责人、质检员职责、安全员职责、资料员、工长等。
(2)项目经理职责是项目合同的谈判,履行合同,工程合同变更/认定的责任人。
是项目委托深化设计的负责人。
负责组建项目部,并安排相关岗位人员持证上岗。
是工程项目施工现场管理的责任人,并监督检查项目部各岗位人员的相关工作。
负责项目部内部和施工现场与相关方(包括:甲方/总包/监理/设计)信息的沟通、交流。
确保工程工期、质量、安全、环境、成本等目标的实施。
负责组织项目部人员参加甲方/总包/监理组织的及公司各部门/项目部组织的各类培训/教育。
负责制订工程项目设备/材料、劳务采购计划,组织实施采购。
负责工程项目施工过程的质量和施工现场的环境、健康安全控制,制订控制措施。
是项目部应急准备与响应控制的责任人和总指挥。
是工程项目售后服务的责任人。
(3)项目技术/设计负责人职责是项目负责人/项目经理的技术/设计助手,是工程项目技术/设计的责任人。
负责工程项目委托设计和深化设计的实施。
负责工程项目技术管理。
负责按甲方/总包/监理/设计的要求核查设计图纸,接受设计方的技术交底,并向施工人员进行技术交底。
协助项目负责人/项目经理进行本工程项目环境因素及危险源辩识,对工程项目施工过程的质量和施工现场的环境、健康安全进行控制,参与制订相应技术方案和《施工组织方案》。
协助项目负责人/项目经理对项目部人员进行相应技术培训/教育。
负责工程项目安装作业和系统调试/试运行的技术指导、监督、检查和实施。
负责工程项目相关技术资料、文件和记录的管理。
(4)质检员职责质检员必须经专业培训,考试合格,持证上岗。
无证人员不准从事质检管理工作。
熟悉设计图纸、技术要求和《施工组织方案》的要求,监督施工人员按《施工组织方案》、设计图纸、技术要求进行施工作业。
针对工程项目施工的特殊部位、关键环节提出质量控制工艺要求。
浅析以合同管理为核心的管理体系在酒店项目管理中的有效应用
述, 探讨以建立合理 、 健全的 总包合 同作 为基 础的合同体 系, 并详 细阐述如何 建立以总 包牵头为基础的有效的合 同网络架构 图, 结合到 PEC软 并 3/ 件的使 用上来, 更好 的以信息技术提 高我们的项 目管理水平 , 出有中国特色的工程 管理的道路。 走
关键词 : 同管理 ; 合 酒店 ; 目管理 ; 项 工程 当前我 国的项 目管理 中 ,普遍 采用 了美 国项 目管理协会 的 P 管 理体 系 ,大家 的研 MI 究重点放在 了以项 目整体管理、质量管理、进 度管理、费用管理为核心 的 目标管理 ,以及 以 采购管理、人力资 源管理 、沟通管理组成 的资 源管理 ,以及 以集成管理 、范围管理、风险管 理组成 的综合管理上 ,谈到项 目管理 ,就是对 于这 十大问题 的管理 。而 目前 , 商品经济的 在 基础— —合 同管理 ,却没有获得 应有 的地位 。 确 ,双方经 常陷于扯皮和矛盾 中,业主时常发 还 是 比较 更亲承包 商 。相 对而 言 ,N C合 同 E 现一些合 同没有涵盖 的内容 ,一些事情 没有人 条款的特性则更侧重于维护业 主方 的利益 。 负责 ,由此带来工期的损失和造价的突破是普 1 明确工程项 目 目 。合 同管理与质量 - 2 标 遍 现象。在 目 的项 目管理研究 中,往往是对 控制 、进度控制和投资控制、安全控制 的关 系 前 合 同本身 的研究要高于对合 同构架的研 究。合 对于任何一份合同 , 必须提 出明确 的质量要 都 同网络构架是合 同关系建立的基础 ,忽视合同 求 、进度要求及工程款的支付办法 ,这就是提 构 架 的建 立 ,往 往带 来 的是不 清楚地 合 同关 出工程的 目标。如 在工程 承包合 同中,一般必
维普资讯
科 罄[ 齑
项目管理组织机构
项目管理组织机构根据本项目的特点,结合以往我公司总承包工程施工管理经验,合理设置管理岗位,择优配置管理人员,确保对本工程的每个单项工程、每个分部分项工程、每个专业、每个分包单位都能进行高效的、到位的管理,真正做到事无巨细均有人管理,具体详见附“项目管理组织机构图”。
一、总承包项目管理组织机构我公司对本工程总承包管理架构分为三个层面:1.总部项目经理为总承包方工地全权代表及负责工程项目的整体运作。
为增强施工效率,确保施工质量、安全及按时完工的三大目标,除工地项目经理部外,局总部需按要求提供下列支持:(1)会计及财务;(2)行政及人事;(3)采购及分包;(4)安全、管理;(5)质量控制;(6)机械设备;(7)技术;(8)法律支持。
我公司各层专业人员将全力提供有关之支持。
2.总承包项目经理部由局总部委派具有丰富现场管理经验的以项目经理为首的项目管理班子,驻工地现场,负责对整个工程项目的日常管理及与业主、政府部门、设计院、监理及各分包单位的日常交流及协调,负责对各分包的质量、安全、文明施工、进度及造价的监控。
项目经理对内负责各部门、各主管工程师的工作安排及指导。
3.项目各职能部门负责对本工程范围内各分包、各专业、各分部分项工程或者各职能岗位的施工技术和综合管理、协调工作。
二、项目经理部各职能部门设置及其主要职责总承包项目经理是整个项目总承包管理的核心,是项目管理成功的关键。
为确保对本工程实施全方位的高效、到位的管理,在项目经理的领导下,总包项目经理部除具备一般项目部的职责、职能以外,还将配备具有各专业知识、经验丰富的管理人员,以充分发挥总包协调部门与技术深化设计部门的作用。
如施工组织机构表所示,以项目经理为首,并配以各专业人员处理各项事务,包括技术、各专业协调、施工、质量、安全、商务管理及行政管理等专业范围,确保高质、安全及按时完成本项目。
按不同功能需要,项目管理架构主要分为工程部、技术部、质保部、安全部、商务部、物资部、行政部、机电安装部等七大部门。
大型工程项目合同架构分析
3 工程 项 目设 计合 同架构 分析
建筑幕墙等工程也要拥有一定 的专项资质 。 对于这些分包的管理 一是采用由业主直接管理 ,二是 由总包单位负责管理 。采用第一种方式加大业主技术与合约 协调工作量 ,且易出现接 口( 界面 ) 管理瓶 颈 .造成业主在合
3 1 实行 设 计 单位 总 包 负 责 制 .
实行设计 总包 ( 或设计总包管理 ) ,利于实现项 目设计 的 整体性 、系统性 .保证项 目设计不 同阶段 、不 同专业 的无缝 衔接 利于项 目整体功能实现。 对于设计 方来说 .实施设计 总包 ( 设计总包管理 ) ,使得 总包 方在设计前期 即为参 与项 目设计各 方制定标准化 的设计 流程与实施细则 ,减少 因业主 ( 指定 ) 分包设计造成不 同设计 单位的互相牵制 ,提高设计效率 。
5 分包合 同数量的控制
律 ,通过制定计划协调各专业设计分包商 实现 了 快车道
(T ) 计 。 F M ”设
过多 .总包单位 的责任感就会下降 .工程设计 { 或施工 ) 交界 面增加 合 同分包数量过多无疑会给总包商或业主的合约管
4 主要设备 、大宗材料 实行集中采购
些业主认为 ,设备 、材料供货的大权一定要掌握在自
阶段的工作内容有必然的联系 .不能完全割裂。 近年来 ,我 国一些 中外合作设计 的合资项 目也 实行 了这
种 方 法 。 例如 ,笔 者 曾参 与 某油 脂 化 工 项 目设计 阶 段 项 目管 理 .外 方 为 D s t aet ( 斯美 巴拉斯 特 公 司 ) emeb lsa迪 lr .为 工艺 与
统 性 以及 在 项 目实施 中 的技 术 主 导 作 用 .选 择 设 备 供 货 安 装
项目部组织架构设置
项目部组织架构设置1 施工组织体系本工程按项目法施工管理方式组织施工,选派一批有技术、经验丰富的施工现场管理人员,组成项目管理班子,成立项目经理部由项目经理对工程项目的质量、工期、安全、技术、文明施工、物资供应进行高效率有计划的组织协调和管理,公司对工程质量、安全生产进行定期和不定期的检查、监督、指导、帮助和服务,确保各项指标达到施工合同的要求。
2 项目部管理人员配置3 本工程组织架构网络图项目部组织架构网络图3.1项目经理部岗位职责(1)项目经理岗位职责1、在公司指导下,选配项目经理部组成人员,明确各成员的职责分工,组织开展工作。
2、主持编制项目施工组织设计和质量保证计划,保证本项目质量保证体系的有效运转。
3、科学组织,合理安排施工生产,保证计划部位的落实。
4、配合公司共同研究签定分包、加工及劳务合同并认真检查合同履约情况。
5、定期主持召开项目经理部工作例会,协调各成员工作关系,及时发现并解决有关问题。
6、负责竣工收尾工作,配合上级与建设单位办理工程验收移交手续。
7、承担工程竣工移交后的保修服务责任。
(2)副项目经理1、审核施工图纸,参加设计交底,领会设计意图并提出的意见和建议。
2、按工期要求,编制和落实项目工程总进度和月、周施工计划,做出劳动力、材料供应、机械配置的安排意见。
3、负责对施工操作人员进行技术、安全文字交底,并在施工中进行监督和指导。
4、按分包合同规定对分包单位的工作进行监督检查和验收。
5、承担本岗范围内工程质量的达标责任。
严格按图纸、按工艺标准,科学合理地组织施工,组织分部分项的交接检查工作,及时发现问题与隐患,提出解决措施,监督整改落实。
(3)安全项目经理岗位职责1、负责本工程的具体安全生产工作。
2、认真贯彻执行法律、法规和各项规章制度,坚持"安全第一、预防为主"的方针,以身作则,在安全生产的前提下,完成各项生产任务和指标。
3、对本工程各项工作经常进行检查、督促、落实、经常深入工地了解各项制度的落实情况和安全生产情况,发现问题及时解决处理。
公司组织架构图及部门职责(四篇)
公司组织架构图及部门职责1. 行政部门:负责公司的日常管理工作,包括行政人事、办公设施管理、文员等。
2. 财务部门:负责公司财务管理、会计核算、资金运营等工作。
3. 人力资源部门:负责员工招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等人力资源管理工作。
4. 销售与市场部门:负责公司产品或服务的销售和市场推广工作,包括市场调研、营销策划、销售渠道管理、客户关系管理等。
5. 技术研发部门:负责公司的产品研发、技术创新和技术支持等相关工作。
6. 生产运营部门:负责产品的生产制造和供应链管理等工作。
7. 客户服务部门:负责客户关系管理、投诉处理、售后服务等工作。
需要注意的是,每个公司的具体部门设置和职责划分可能会有所不同,以上是一些常见的部门及职责。
具体的组织架构和部门职责需要根据具体的公司情况来确定。
公司组织架构图及部门职责(二)一、组织架构:二、各部门职责:(一)总经理:1.根据董事会提出的战略目标,组织制定公司中长期发展战略与经营方案,并推动实施。
2.拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。
3.审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。
4.审核签发以公司名义(盖公章)发出的文件。
5.主持公司的全面经营管理工作。
6.向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。
7.处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。
8.推进公司企业文化的建设工作,树立良好的企业形象。
9.从事经营管理的全局开创性工作,为公司发展做出艰巨的探索和尝试。
召集、主持总经理办公会议、专题会议等,总结工作、听取汇报,检查工作、督促进度和协调矛盾等。
(二)财务部:1.负责公司日常财务核算,参与公司的经营管理。
2.根据公司资金运作情况,合理调配资金,确保公司资金正常运转。
3.搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析,提出建议。
4.严格财务管理,加强财务监督,与外包财务公司做好接洽工作。
5.做好有关的收入单据之审核及账务处理;各项费用支付审核及账务处理;应收账款、应付账款账务处理;总分类账、日记账等账簿处理;财务报表的编制。
项目组织管理机构及架构图
工程组织管理机构及架构图一、组织构架图二、工程经理部的组建1、我公司已通过三体系认证,本工程部将按“三合一”体系进行组建。
2、工程经理授权制度:在确保公司有效监控和工程管理部严格按照公司规定的程序运营的基础上,我公司对本工程实行全面授权的方式,将本工程全面授权给工程经理,由其全权承担本工程的管理职权,对工程的“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个方面负全面责任,工程经理完全按照“工程法”的施工模式管理本工程;而公司则在施工过程和完工后根据内部管理目标对被授权者做出综合评估,并根据内部管理条例对包括所有管理人员在内的工程管理团队做出奖励、惩罚、提拔、降职、停止职务乃至开除。
3、工程经理部按公司颁布的《工程管理手册》、《公司文明施工指导手册》、《公司安全施工指导手册》执行。
4、本工程施工人员组织结构图,根据管理体系,工程部建立岗位责任制,明确分工责任,落实施工职责。
5、我公司总部拟委派一名公司副经理,对本工程及工程部进行直接管理,并会组织公司质安部对工地安全及工程质量定期检测,直至工程完全符合规范需求,交付使用为止。
6、我公司按照工程法管理需求,选派我公司优秀一级工程经理任现场工程经理,和具有丰富施工经验并曾承担过类似工程工程施工的管理人员,组建强有力的工程经理部,在公司领导直接领导下,实施本装饰工程的供应、施工与管理。
7、我公司工程管理向来将工程的社会效益看重于经济效益,将工程职业道德作为专项考核制度,并在工程管理中大力提倡和推广,我们将一如既往地实行这一制度,以赢得客户的信任及市场的回报。
8、把工程施工职业道德的具体含义,标准分解落实到工程每个管理人员操作人头上并与他们的收入挂勾,形成了自觉抵制施工质量和材料质量上的以次充好、偷工减料、弄虚作假等不良行为的企业文化,施工质量做到业主与监理是否在场都一个样,让业主和用户放心享受精品工程的高品质使用价值。
9、拟组建的工程经理部具有以下特点:(1)具有主动性、独立性、灵活性及积极开拓的意识。
在工程项目管理过程中建立合同网络架构的重要性
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、
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工程合同的具体作用
工程合同的具体作用工程合同的核心之一是项目描述。
这包括了工程项目的名称、地点、规模、设计标准等基本信息。
这些信息为合同的其他条款提供了基础,确保双方对所要完成的工作有一个共同的理解。
例如,项目名称“XX商业中心建设工程”,地点位于“XX市XX区”,规模为“占地面积10000平方米,总建筑面积50000平方米”。
合同会详细规定工期和进度要求。
这是为了保证工程能够按时完成,避免因延期造成的经济损失。
例如,“工程开工日期为XXXX年X月X日,竣工日期为XXXX年X月X日,总工期不超过360天。
”质量要求也是工程合同中不可或缺的部分。
它确保了工程的质量符合国家标准和行业规范,保护了甲方的利益。
例如,“工程质量必须达到国家现行相关质量验收标准,无重大质量事故。
”价格条款是合同中的另一个重要内容。
它包括了工程的总价款、计价方式、支付条件等。
这有助于乙方合理安排资金流动,同时也让甲方明确预算。
例如,“工程总价款为人民币1亿元,按照工程进度分阶段支付,每阶段支付金额根据实际完成的工程量确定。
”风险管理是现代工程合同不可忽视的一部分。
合同中会涉及风险分担机制,如违约责任、保险要求、不可抗力条款等。
这些条款有助于在出现意外情况时,双方能够有序应对,减少损失。
例如,“如遇不可抗力因素导致工程无法按期完成,双方应根据实际情况协商解决。
”争议解决机制也是合同中的重要组成部分。
它包括了争议的解决方式,如协商、仲裁或诉讼等。
这有助于在出现分歧时,双方能够高效解决问题,避免长时间的纠纷影响工程进度。
例如,“任何因本合同引起的或与本合同有关的争议,双方应首先通过友好协商解决;协商不成时,可提交至甲方所在地的仲裁委员会进行仲裁。
”。
为什么要做工程合同管理
为什么要做工程合同管理
工程合同管理范本可以明确各方责任。
一个工程项目往往涉及到多方参与,如业主、设计
单位、施工单位、监理单位等。
如果没有明确的合同管理,很容易出现责任不明、推诿现象。
而通过工程合同管理范本,可以明确规定各方的权责,确保项目的顺利进行。
工程合同管理范本能预防风险。
工程建设过程中,可能会出现各种不可预见的风险,如工
程质量问题、工期延误、费用超支等。
如果这些问题没有在合同中明确规定,一旦发生争议,解决起来将非常困难。
而有了工程合同管理范本,可以在合同中提前设定风险防控措施,有效降低风险的发生。
工程合同管理范本有助于提高管理效率。
在工程项目实施过程中,如果遇到问题需要查阅
合同条款,没有标准化的合同管理范本,可能需要花费大量时间去查找相关条款。
而有了
工程合同管理范本,可以快速找到相关条款,大大提高了工作效率。
工程合同管理范本有助于提升企业形象。
一个拥有完善工程合同管理范本的企业,不仅能
够展现出其专业性,也能够显示出其对项目管理的重视程度,从而提升企业的形象。
工程合同管理范本对于工程项目的顺利进行具有重要的意义。
它不仅可以明确各方的责任,预防风险,提高管理效率,还能够提升企业的形象。
因此,无论是对于业主,还是对于承
包商,都应该重视工程合同管理范本的制定,以确保工程项目的顺利进行。
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合同网络架构图在工程项目管理中的作用在工程管理过程中,建立合同网络是一项十分重要的工作。
本文拟从项目管理的角度,探讨如何在建设工程的管理中有效建立合同网络,从而充分发挥合同网络架构图在项目建设中的作用。
一、什么是合同网络架构图在工程实践中,业主与承包商之间存在着复杂的合同关系。
无论是主动还是被动;业主与众多的承包商、设备供应商之间都会签订许多合同,形成许多合同关系。
这种合同关系,用图的形式表示出来,我们把它称为合同网络架构图。
从是我们为劳动与社会保障部新办公楼工程编制的合同网络构架图上(图略),我们可以看出:1.业主是劳动与社会保障部/国务院机关事务管理局,它的下面有一个项目管理部,劳动与社会保障部领导项目管理部,由项目管理部实行对新办公楼的项目管理工作。
2.设计单位是中国建设勘察设计研究院。
它是劳动与社会保障部新办公楼的设计总包单位,它负责新办公楼的建安工程设计。
同时,项目管理部对于精装修设计、园林绿化设计、雨污水道路设计、电力外线设计、电信外线设计、有线电视外线设计实行指定分包。
中国建设勘察设计研究院对这些分包单位承担协调、配合与检查的责任。
3.施工总包单位待定。
这一施工单位承担了新办公楼施工总承包并承担土建施工任务、给排水管道安装。
业主对土方及护坡工程、机电安装工程、弱电集成工程、消防工程、电梯工程、石材幕墙工程、玻璃幕墙工程、铝合金窗工程、1—3层精装修工程、4—6层精装修工程实行指定分包;同时业主对木门、防火门、卫生洁具实行业主供货。
4.办公楼建安施工监理单位待定。
市政监理单位待定。
5.业主对市政工程实行指定分包,如雨污水道路工程、园林绿化工程、自来水外线工程、电力外线工程、电信外线工程、有线电视外线工程、室外照明工程等。
6.弱电集成工程对于车库管理系统、红机电话手机直放、保安监控广播、综合布线、有线及卫星电视、楼宇自控系统实行再分包,石材幕墙由业主供货,机电安装工程由业主供货的内容有柴油发电机组、直燃机组、空调机组、冷却塔、高低压配电柜。
这是一个实行业主负责制的项目,业主通过项目管理部对工程实施管理;这是一个实施监理负责制的项目;这还是一个实施施工总包负责制的项目,但业主保留对于机电安装、电梯、弱电工程、精装修工程及外墙工程的指定分包权,业主对于影响工程质量与造价较大的柴油发电机组、直燃机组、空调机组、冷却塔、高低压配电柜等重大设备由业主供货。
从上述合同网络架构图实例上我们可以看出,合同网络架构反映的是一个工程项目的合同关系。
二、建立合同网络架构的必要性对于一个复杂的大型公共建筑,极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务,一般说来,总是存在着各种各样的分包和指定分包商。
分包存在的原因有:1.总包单位不具备完成所有项目的资质。
我国对于工程建设实行严格的施工资质制度,很少有一家施工单位,具有从土建、建安、消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。
这样,客观上施工单位必须把一些专业性较强的分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。
2.完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程。
业主出于控制造价的原因,也往往不愿意把所有的工程交给一家施工单位,而往往是由一家承担土建施工,而机电安装交给另外一家,电梯、消防、弱电等再分包。
3.业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重要的设备与材料实行业主供货。
以上的分包模式,是目前国内常用的,在国际工程中也得到广泛的运用。
对于工程管理搞的比较好的项目,这些总包、分包的合同关系是井然有序的,对双方的责、权、利规定的很明确,双方的配合工作也比较好,合同执行的也很顺利;反之,则是合同关系不清,双方的责、权、利规定的不明确,双方经常陷于扯皮和矛盾中,业主时常发现一些合同没有涵盖的内容,一些事情没有人负责,由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。
本人曾参与过湖南长沙一个五星级酒店的建设(图略),由于缺乏建设项目管理经验,酒店与承包商分别签订了一系列合同,把一个完整的项目平行分解发包,造成了一系列的问题:业主的工程部成了三十几家公司的总包单位,陷于无休止的扯皮、调解,疲于奔命的地步。
各个分包单位互相影响,工期无法控制,一拖就是五年;费用无法控制,一方面有的施工单位工程进展很快却没有付款,另一方面却出现付款超出,工程进展没有上来,最后工程造价很高,质量却不能满意。
这种状况在大型工程的建设中仍然有一定的普遍性。
由于建设单位忽略了合同网络架构的建立,造成合同关系不清的现象比比皆是,造成了建设单位的巨大损失。
解决的办法之一就是编制合同网络架构图。
通过合同网络架构图的编制,理清项目管理的思路,设计一个符合实际的切实可行的合同网络。
在目前的工程管理的研究中,却很少有人讨论合同网络架构,往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究,我以为这是当前工程管理中值得注意的问题。
合同网络架构是合同关系建立的基础。
对它的研究,有助于我们把握工程管理的主线,起到提纲挚领的作用。
三、合同网络架构在项目管理中的作用我认为,合同网络架构在项目管理中的地位,与项目管理中的WBS分解结构是密切相关的。
合同网络架构是一种组织分析结构(OBS),它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。
在工程项目中,参与工程建设的各方,包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的组织单位。
这些单位根据不同的情况,分别与业主管理部签订合同,其中最重要的合同是设计合同、监理合同以及施工总包合同;各分包单位与总包单位签订分包合同;业主、施工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。
对于业主,合同架构图就是合同的关系图。
建立这些关系有以下方面的作用:1、将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的单位。
2、将这些单位与参加项目的组织相联系,将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来。
3、对每一单位做出详细的时间与费用估计,形成进度目标和费用目标。
4、确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序,建立项目质量控制计划。
5、估计项目全过程的费用,建立项目成本控制计划。
6、预计项目的完成时间,建立项目进度控制计划。
四、如何建立合同网络架构我认为,建立合同网络架构,应该注意以下问题:1、理清管理思路,确定是采用总包负责制还是平行发包。
大型项目中的分部分项工程,其专业性是很强的,如电梯工程,一般都要采用厂家安装,这样有利于分清责任,确保工程质量;消防工程因为受消防法制约,一般要由经过当地消防部门认可的施工单位承建;玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。
对于这些分包的管理,一种是采用由业主直接管理,一种是由总包单位管理。
我认为,总包负责制在大中型建设项目管理中应是必然的选择。
总包一般是选择土建单位,他们在工程施工中有主导权,对于临时用水、临时用电、垂直运输、垃圾清运、安全与环境管理、现场保安等的协调方面有利。
总包单位收取一定比例的总包服务费,向这些单位提供服务,可以很大程度的减少施工中的矛盾和问题。
但在小型工程中,如果业主的管理能力很强,也可采取平行发包的管理方式。
2、应该在工程的准备阶段即确定管理的方式问题,并应该在工程的指挥人员中形成共识,而不能在工程进行过程中朝令夕改。
在一个五星级大酒店施工中,在土建结束后,开始时明确了一家香港公司为设备安装与装饰工程的总包单位,并签订了合同。
但在施工过程中发生了与建设单位的矛盾,建设单位解除了原合同,改为平行发包管理。
这样,原总包单位极为不满,造成整个工程停工一年多的损失,整个工程的建设资料、质量控制等方面造成的损失更是难以估计。
3、对于设备、材料供货的管理。
一些业主认为,设备、材料供货的大权一定要掌握在自己手中,这样可以降低工程的造价。
我认为这种认识是片面的。
关键问题在于供货的范围、供货时间对于工程的影响程度。
业主在做设备询价时,常常没有严格的采购范围规定,这样,很多时候一些辅助材料和设备没有采购,施工单位在安装时就会提出索赔要求,并影响建设工期。
我认为在设备材料的采购中分为三类是合适的:(1)A类,业主采购。
必须与施工单位讨论,明确采购内容和交货时间。
(2)B类,业主指定采购。
业主参与品牌与价格考察,但由施工单位签订合同。
(3)C类,施工单位在监理监督下的自行订货采购。
4、对于设计,应实行总包负责制。
设计单位实行总包负责制,目前国内是不多见的。
但这也是非常必要的。
国内的设计院,一般不承担弱电的施工图设计和精装修设计,而由业主确定弱电和精装修设计时,必须由工程的设计单位向承包单位提供资料,并承担指导责任。
实行总包负责制,明确由总包单位对工程的所有设计负责,它就必须对二次设计进行认真的设计审查,这样可以大大减少设计中存在的问题。
也不会出现常见的装修时乱改梁柱影响结构安全、变更防火分区影响消防报批等严重问题,对于弱电、消防工程中常见的与水电管线的矛盾、随意开孔开洞等问题也会得到很好的遏制。
5、对于分包的数量控制。
分包是社会化大生产的产物,但绝不是分的越细越好,尤其应该严格限制业主指定分包。
因为业主插手过多,总包单位的责任感就会下降,施工界面增加,施工的配合也会出现问题。
应该严格限制分包方的再次转包,避免因多级多次转包给工程质量、进度管理留下隐患。
五、建立合同网络后的主要管理工作建立合同网络架构后,我们还必须建立项目质量工作总控制计划、项目进度总控计划、项目投资总控制计划、项目环境与安全控制计划。
1、质量总控计划质量控制计划应遵循的原则如下:①工程质量控制应以合同管理为基础,通过科学的招投标选择优秀的设计单位、监理单位、总包、分包、材料供应商,以严谨的合同条件约束设计单位、承包商。
②质量管理应严格执行质量保证体系的方法与程序。
严格执行公司的质量手册、程序和作业指导书,确保工作质量,用优秀的工作质量去保证工程质量,从而保证项目的质量优良。
③质量管理应该贯彻到工程的全过程,实行全要素的管理。
在工程各阶段,认真落实事先、事中、事后各阶段管理措施,严格树立事先管理(即预控)的思想。
采取组织措施、管理措施和技术措施相结合,形成先进、严格、可靠的管理,结合项目实际,重点抓好“施工组织设计,专项施工方案、施工技术交底”等三级施工技术、“自检、互检、交接检”和“检验批、分项工程、分部工程”等质量验收的管理。
2、项目进度总控计划项目的进度控制分为三级:①一级计划:由业主、监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划;内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。
突出业主及管理公司的职能工作,如前期手续、招投标工作等。
②二级计划:由各专业分包编制,并由总承包汇总,监理核定的专业工程施工网络计划(仅限一级分包),主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。
③三级计划:即由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划,如《月/周工程综合计划》及《专项工程综合计划》,突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。