执行力分为四层

执行力分为四层：总裁执行力，高层执行力，中层执行力，基层执行力。

总裁执行力是战略执行力，战略就是执行。所以，一家公司的总裁如果没有战略，这家公司最大的执行力其实已经没有了。或者说，一家公司的总裁如果有战略，员工与管理者就不会那么辛苦了。

结论：如果一家公司强调执行力到了偏执的地步，只能说明总裁的战略能力不足够！

高层执行力是领导力，领导力就是执行力。所谓领导力，不是权力，是影响力，是人们自愿跟从的能力。而所谓领导者，是那些能够带领人们去创造奇迹的人，所以，一个组织如果没有执行力，当领导者没有凝聚人心的时候，执行力就出问题了。

结论：人们不会跟从一个人，人们只会跟从自己的内心，所以，重要的是获得员工的心，而不是某个具体的人。

中层执行力是流程，流程就是执行，流程是把说的变成做的唯一的通道，一个团队没有流程，就会十分强调权力，用权力来代替流程，政府组织与公共组织时常使用这种“权力”资源来实现自己的目的。权力实际上是毒品，会让人们丧失服务意识，忘记自己从哪儿来，又要到哪儿去！

结论：如果没有结果，那就是因为没有一个实现结果的流程。如果没有执行力，那是因为没有一个执行力的流程。中旭的3S执行力系统，就是从这个原理出发的。

基层员工就是行动，行动就是执行力！员工是具体的实施者，如果一家公司没有执行力，那很可能是员工谈得多，做的少，聪明战胜了认真，理由战胜了结果。论语说，“民可，使由之，不可，使知之”，我深以为然！

结论：行动不一定有结果，但不行动，一定没有结果！

曾经在日本企业崛起中起到关键作用的管理大师戴明说，企业发生的问题，99%是因为系统，而不是员工。但我们大多数人却认为，企业发生的问题，99%发生的问题是员工的问题，不是系统问题。因为系统问题的最大短板是老板，管理的目标是达成系统的目标，而最容易影响系统目标的就是老板。一个员工对系统目标影响的程度是微乎其微的。

企业目标是盈利率与竞争力与执行力。系统的目标是什么？从股东的角度看，目标是盈利，即盈利率，而从客户的角度看，目标是价值，为什么客户会选择我们的产品，这是竞争力。从内部看，是员工满意度，这是执行力。管理者的任务，就是在这三个方面设定目标，然后去看实际的执行中[实际结果与目标之间的差距，差距的背后是问题，企业家与管理者天生是为了解决问题而存在的。

问题的定义：现实与目标之间的差距才是问题，如果目标都可以实现，那你就没问题。企业家把目标提高，就存在问题了。你选择了什么目标，就选择了发现问题的角度，等于选择了什么样问题，比如选择盈利目标有三个：利润（赚了多少），投资回报率（多少投入），现金流（赚的是现金还是帐面指标），这些盈利目标，都等于在说，企业所有的问题都是投入产出问题.

目标决定战略，战略决定流程，流程决定结果。从这种逻辑来看，提高结果等于流程的优化，而流程的优化取决于战略目标，战略目标是什么？我们的目标不是盈利，因为所有的盈利对应的是客户价值的增量，正确的提问是：多采购我们的产品，提高支付价格，不与竞争对手合作，客户对我们有什么新要求？而这个新要求就是我们的目标，约束我们实现目标的阻碍因素是什么。

一般的成本会计认为，产品成本=变动成本+固定分摊，而变动成本与分摊是与规模对应的，所以，这种观点认为，企业要赢利，就大量生产吧。但生产就会产生库存，库存是万罪之源，库存是杀手，所以，我们要的并不是大量生产的规模利润，我们要的是赢利的生产。

这就是TOC管理会计的理论，真正实现现金销售的产出才是真正的效的产出，也就是说，有效产出=销售收入-变动成本。利润（NP）=有效产出-运营费用（OE）=SR（销售收入）-VC-OE。所谓运营费用（OE），就是为赚钱而花的钱，

有了这样一种新的管理视角，然后我们来看一下如何提高利润？提高利润的很重要的前提是有效产出，而提高有效产出的前提在于从客户出发，比如说，好卖的产品没有货，比如客户要的货不及时，这都会影响销售。在中国，大量制造性企业的问题是不能够及时交货，如果我们的制造业能够保证准时交货，那么，销售额会大大增加。

有效产出是一个什么游戏，有效产出是一个“拉动式”游戏，意思就是说，通过客户价值来决定竞争力的因素。因为销售额等于客户明确认知的价值+客户没有明确认知的价值，所以，把企业创造价值的过程做透明，让客户清楚知道他付的价格中，那一些是你创造的价值，这样一来，客户就愿意与你形成战略伙伴而不是购买了。

什么是责任？

所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任？当我们讲责任的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的：

一：事情与自己有没有联系，与自己没有联系，就没有责任。

二：事情的发生过程中，自己是不是能够控制？不能够控制的，就没有责任。

所以，当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说明，第一，他认为这件事与自己没有关系，第二，这件事的发生过程，他认为自己是无能为力。

为什么越重要的事，越没有人做？

在实际执行中，有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要，要大家重视。

不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：“到底发生什么事情？”

当管理者只关注“要不要做”，“为什么一定要做？”“做了有多大好处”这一类战略问题，执行就出问题了，因为员工发现“越是重要的事”，越要搞清楚“你做还是我做”？

这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。

由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，大家做=别人做，都这么想，结果就是，大家做=没人做。

责任稀释定律：人越多，越没有责任！

心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。

在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%的概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。

这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来，千斤重担众人挑呀，人多，自然出现问题的时候，就愈容易解决。比如在大街上，有人追杀你，你呼喊救命，大街上人越多，你获救的机会就越大。

但科学实验得出的结论与我们的常识相反：在旁观者越多的情况下，你得救的几率越小。

为什么？这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相：

人越多的情况下，人越感到这件事与我无关。

当周围有很多可能帮忙的人时，每一个人会觉得的责任感都会降低：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的，结果却是没有人担负起责任来。