组织行为学员工满意度案例分析
员工调查分析实例_
员工调查分析实例_员工调查是一种常用的人力资源管理工具，可以帮助企业了解员工对组织的满意度、工作环境、领导力等方面的看法和意见。
下面以公司的员工调查为例，分析员工的满意度、工作环境和领导力等方面。
首先，调查结果显示员工对公司整体满意度较高，超过70%的员工对公司满意度表示满意或非常满意。
这说明公司的福利待遇、培训发展以及工作氛围受到员工的普遍认可。
然而，仍有一定比例的员工对公司满意度不高，主要原因是工作压力较大、晋升机会有限以及薪资待遇不够公平等。
因此，公司应关注这部分员工的需求，并采取相应措施以提升员工满意度。
其次，在工作环境方面，员工普遍认为工作氛围积极向上，同事之间相互支持合作，并且公司为员工提供了良好的办公环境和设施。
但是，有一部分员工反映工作压力较大，缺乏工作生活平衡，这是导致员工不满意的主要原因之一、同时，还有一些员工表示对个人发展的机会不够满意。
因此，公司应该优化工作流程，减轻员工的工作压力，提供更多的培训和发展机会，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
最后，在领导力方面，大多数员工对上级领导较为满意，认为领导能力强，能够提供方向和支持。
此外，员工也普遍认为领导能够及时给予反馈和表扬，这有助于提高员工的积极性和动力。
然而，也有员工对上级领导的沟通能力和决策能力表示不满意，认为上级对员工意见和建议的反馈不够及时和有效。
因此，公司应该加强领导者的沟通能力和决策效果，与员工建立良好的沟通机制，更好地听取员工的意见和建议，并及时作出回应。
综上所述，通过员工调查可以了解员工对公司满意度、工作环境和领导力等方面的看法和意见，并采取相应措施改善。
企业应关注员工的需求，提供良好的工作环境和发展机会，加强上级领导的沟通能力和决策效果，以提高员工满意度和忠诚度，进而提升企业绩效和竞争力。
组织行为学中的员工工作满意度研究
组织行为学中的员工工作满意度研究引言：员工工作满意度作为一个重要的组织行为学研究领域，已引起广泛的关注。
在现代组织中，员工工作满意度被认为是维持员工稳定性和提高生产力的重要因素。
本文将以组织行为学为基础，探讨员工工作满意度的相关研究，分别从满意度的定义、影响因素、测量方法和管理策略四个方面进行论述。
一、满意度的定义员工工作满意度是指员工对于自身工作和工作环境的主观感受和评价。
它反映了员工对组织的态度，包括对工作任务、薪酬、晋升机会、工作条件、工作关系等方面的满意度。
满意度是一个综合性的概念，维度较多。
二、影响因素1. 工作内容：工作内容的重要性对员工的满意度有着直接影响。
如果员工觉得工作任务重要、有足够的挑战性并能得到充分的激励，那么他们往往会有更高的满意度。
2. 工作环境：包括组织文化、领导风格、同事关系等。
良好的工作环境能够提供更好的交流和支持，增强员工的工作满意度。
3. 薪酬与奖励：薪酬和奖励制度是员工满意度的重要因素之一。
公平透明的薪酬制度和奖励机制能够激励员工的积极性，提高其工作满意度。
4. 晋升机会：员工晋升的机会和途径也会对其满意度产生重要影响。
如果员工认为晋升机制公平，并有足够的晋升机会，他们会更加满意自己的工作。
5. 工作关系：良好的工作关系可以增加员工的满意度。
与同事之间的合作和相互支持有助于建立积极的工作氛围。
三、测量方法1. 问卷调查：员工满意度可以通过设计问卷调查员工的主观感受来进行测量。
问卷可以包括对工作任务、工作环境、薪酬奖励、晋升机会和工作关系等方面的评价。
2. 面谈和观察：面谈和观察是获取员工满意度信息的另一种方法。
通过与员工进行面谈和观察员工的工作状态、表现和心理状况，可以深入了解员工的满意度。
3. 数据分析：通过对员工满意度数据的统计和分析，可以得出相关结果，并对其进行解释。
常用的分析方法包括平均数、标准差、相关性分析和回归分析等。
四、管理策略1. 提供发展机会：组织应该为员工提供培训和学习的机会，帮助他们提升技能和知识，从而增强工作满意度。
组织行为学视角下的员工满意度与绩效关系
组织行为学视角下的员工满意度与绩效关系引言员工满意度和绩效是组织中最重要的两个因素之一。
员工满意度是指员工对其工作环境和工作内容的满意程度，而绩效是指员工在工作中所展现的工作成果和能力。
组织行为学是研究人的行为在组织内部和外部环境中的准则、目标和限制以及对其他人、团队和组织的行为的影响的学科。
本文将从组织行为学的角度探讨员工满意度与绩效之间的关系，并分析其对组织有效运作的影响。
一、员工满意度对绩效的影响1.1 员工满意度与工作动力员工满意度与工作动力之间存在紧密的关系。
当员工对工作内容、工作环境和组织文化感到满意时，其工作动力会得到激发，从而提高工作绩效。
满意的员工通常更加投入工作，更有创造力和创新思维，并具备更强的自我激励能力。
相反，不满意的员工缺乏动力，工作积极性低下，可能会对工作质量和绩效产生负面影响。
1.2 员工满意度与工作满意度员工满意度与工作满意度之间存在密切的关系。
员工满意度是指员工对整体工作环境的满意程度，而工作满意度是指员工对具体工作内容的满意程度。
员工满意度对工作满意度的影响是间接的，即员工对整体工作环境的满意程度会直接或间接影响到员工对具体工作内容的满意程度。
满意的员工更容易产生工作满意度，从而提高绩效。
1.3 员工满意度与工作离职率满意的员工更倾向于长期留在组织中，而不满意的员工更容易离职。
员工的离职率对组织的绩效有重要影响，因为员工的离职会导致组织的知识和经验流失，进而影响到组织的持续发展。
因此，提高员工的满意度可以减少员工的离职率，从而提高组织的绩效。
二、绩效对员工满意度的影响2.1 绩效反馈对员工满意度的影响绩效反馈是指组织对员工工作绩效的评估和反馈。
绩效反馈既可以是正面的，也可以是负面的。
正面的绩效反馈会增加员工的满意度，提高工作积极性和主动性，以及对组织的归属感。
负面的绩效反馈则可能降低员工的满意度，减少工作动力，甚至引发员工的离职。
因此，组织应及时给予员工正确、公正和有效的绩效反馈，以提高员工的满意度。
组织行为学餐厅里的两个群体案例分析报告
组织行为学餐厅里的两个群体案例分析报告组织行为学餐厅里的两个群体案例分析报告概述：本文通过对某餐厅里的两个群体进行案例分析，旨在探究不同群体的组织行为模式及其影响因素。
首先，将简单介绍餐厅的情况，然后分别对两个群体的行为模式及其影响因素进行分析，最后给出建议。
餐厅情况介绍：该餐厅是一家小型自助餐厅，有两个群体，一个是服务员群体，另一个是厨师群体。
服务员群体有6名员工，主要工作是打扫餐厅、为客人提供服务、收银等；厨师群体有3名员工，主要工作是烹饪食物。
两个群体分别有不同的工作性质和工作方式。
分析：服务员群体的行为模式及其影响因素服务员群体的行为模式：服务员群体的行为模式可以用“趋同性”来概括，他们有着类似的行为特征。
首先，他们会比较重视自己的形象，他们穿着整齐、精致，整体形象协调。
其次，他们会比较注重服务质量，他们会积极向顾客微笑、询问需求，并尽量满足顾客的要求。
最后，他们在工作中会互相协作，共同完成任务。
影响因素：1.组织文化影响：该餐厅的文化是以服务为中心，要求服务员在工作中要注重服务质量，互相协作完成任务，这种组织文化促使了服务员群体的“趋同性”行为。
2.个人因素影响：服务员在工作中有较大的自主权，他们通过自我要求和竞争来提升自己的工作能力，形成了对形象和服务质量的共同追求。
厨师群体的行为模式及其影响因素厨师群体的行为模式：厨师群体的行为模式可以用“差异性”来概括，他们有着明显的行为差异。
首先，他们穿着比较随意，没有统一的着装要求。
其次，他们在工作中较为独立，每个厨师都有自己的工作台和工作内容，没有明显的协作行为。
最后，他们在行为学研究中，研究群体间的互动和影响是很重要的。
在餐厅中也不例外，不同的群体之间的互动可以对餐厅的氛围和行为产生深远的影响。
本报告将分析一个餐厅中的两个群体，并探讨它们之间的互动和影响。
案例分析该餐厅的两个群体是员工和顾客。
在这个餐厅中，员工可以分为两类：服务员和厨房工人。
组织行为学案例
（一）案例分析题三联软件公司在过去的几年里，其他产业很少像网络的相关产业那样一直处于混乱状态。
以得州奥斯汀为基地的三联软件公司(Trilogy Software)是这一产业中的领头羊之一。
该公司于1989年成立，它编制软件以帮助企业解决电子商务问题，如物流管理、客户服务、关系管理和数据整合。
它拥有1500名员工，并为很多著名客户提供服务，包括福特、联邦快递、陆之端(Land‘s End)、嘉信理财以及摩托罗拉等公司。
乔·莱曼特(Joe Liemandt)是三联软件公司的总裁兼首席执行官，他致力于招募并留住那些能在混乱的环境中发挥才干的员工，以及那些愿意进行冒险、不怕长时间工作的人。
莱曼特为公司制定的战略方针是，在已有经验的基础上，继续保持创业时期的高度热情和冲动。
这项战略中的一个重要组成部分是，不断招募“那些最好的人员”——那些毕业于最好的大学和商学院的学生，或是那些来自最好的企业中最聪明和最活跃的员工。
通过雇用这些最出色的员工，并从工作第一天起就请他们承担大量的责任，使得三联软件公司有充分资源应对竞争的挑战，能够保持创业精神长久不衰，能够实现它的目标——成为充满活力和影响力的公司。
通过招聘面试后的新员工被请到奥斯汀共进晚餐，进德公司文化和娱乐的旅行，并得到极有竞争力的薪水。
而后，这些新成员要经历“新兵训练营的生活——在三联大学接受高强度的培训项目。
培训课程由莱曼特及公司其他老员工主持，第一周要学习程序语言、产品规划和市场营销等内容。
课程从早上8点开始，而且在第一个月里至少要到午夜才结束。
从第二周开始，新成员分成小型工作团队，给他们3周时间完成项目。
可供选择的项目范围很广，可以是加快某种现有产品的运作速度，也可以是根据设计思想创造一种新产品。
新员工在该项目上取得的成绩将影响他们能否被最终留用，还影响他们在“新兵训练营”结束时能否得到去拉斯韦加斯旅行的奖励。
三联公司引人“新兵训练营”的设计思想，是为了灌输公司的价值观并塑造新员工的期望。
组织行为学案例微软的组织文化案例
组织行为学案例微软的组织文化案例组织行为学案例：微软的组织文化案例组织行为学是研究人类在组织中的行为和决策的学科。
在各类组织中，组织文化被认为是一个非常重要的因素，影响着员工的行为和组织的整体运营。
微软公司作为全球知名的科技巨头，其独特而强大的组织文化备受瞩目。
本文将探讨微软公司的组织文化，并分析其对员工行为和组织绩效的影响。
微软公司成立于1975年，由比尔·盖茨和保罗·艾伦共同创立，是全球最大的软件生产商之一。
微软公司的组织文化被广泛认为是一种创新、竞争和高度内部竞争的文化。
该组织文化为员工提供了一个具有挑战性和激励性的工作环境。
下面将探讨微软公司组织文化的不同方面：一、创新和实验微软公司一直以来都非常强调创新和实验的重要性。
这一点体现在公司的工作方式和氛围中。
员工被鼓励尝试新的想法和方法，无论是在技术研发还是业务开发方面。
这种开放的创新文化激励着员工不断提出新的想法和解决方案，以推动组织的发展。
微软公司通过不断尝试和改进，成功地发展出了许多领先的软件产品。
二、内部竞争和激励微软公司的组织文化强调内部竞争和激励。
内部竞争激发了员工之间的积极性和竞争力。
微软公司实行一种以绩效为导向的激励机制，员工的晋升和薪酬升级与其表现直接相关。
这种内部竞争机制促使员工不断追求卓越，并且激励他们在团队合作中发挥出最佳水平。
然而，这种文化也可能导致员工之间的紧张关系和高压工作环境。
三、平衡与多样性微软公司也对员工的平衡和多样性非常重视。
公司提供灵活的工作时间和工作地点，以满足员工的个人需求和家庭要求。
此外，微软公司也鼓励多元化和包容性。
这种文化促进了员工的工作满意度和忠诚度，有助于维持组织的团队凝聚力。
微软公司的组织文化对员工行为和组织绩效产生了深远的影响。
通过鼓励创新和实验，微软公司不断推动科技行业的发展，并保持其在软件市场的领先地位。
内部竞争和激励机制激发了员工的工作动力和竞争力，推动了组织的发展，但也可能带来一些负面的影响。
组织行为学-海底捞员工激励案例分析
研究生课程考核试卷（适用于课程论文、提交报告）科目：组织行为学教师：陈爱华姓名：王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮学号：专业：工商管理类别：（专业）上课时间：2018年3月至2018年6月考生成绩：卷面成绩平时成绩课程综合成绩阅卷评语：阅卷教师(签名)重庆大学研究生院制海底捞——员工激励机制案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点：一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信：用自己的双手可以改变命运。
那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。
(一)创建公平公正的工作环境首先是内部消化，不搞特殊化。
每一个店里的管理层岗位，从不从别的店“空降”，都从本店面提拔，极大激发了每一位员工的积极性。
其次平等看待每一个个体。
海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，就认为他们的起点是一样的。
很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。
所以公司现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。
(二)建立通畅的晋升渠道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞将成就你的未来，每位员工入职前都会得到这样的告知。
王先生的领导之道组织行为学案例
王先生的领导之道组织行为学案例王先生是一位拥有丰富管理经验的领导者，他的领导之道值得我们学习和借鉴。
以下是一些关于组织行为学的案例，展示了王先生在不同情况下如何运用自己的领导之道，有效地管理团队，实现组织的目标。
1. 建立信任和沟通王先生发现团队中存在着一些沟通不畅和信任度较低的问题。
为了解决这个问题，他采取了一系列措施来建立团队成员之间的信任和沟通。
首先，他在团队会议上鼓励成员积极发言，鼓励大家分享自己的观点和建议。
其次，他通过定期的个人会谈，了解员工的工作和生活情况，让员工感到自己被重视和关心。
最后，他积极回应员工反馈和意见，及时解决问题，增强了团队成员的信任感。
2. 建立良好的工作氛围王先生认为一个良好的工作氛围对于团队的发展和成功非常重要。
他注重员工的心理健康和工作满意度，通过提供适当的工作条件和福利待遇，使员工感到自己被关心和尊重。
此外，他也注重团队文化和价值观的建设，通过团队建设活动和培训课程，增强了团队成员之间的凝聚力和认同感。
3. 善于激励和激发员工的潜能王先生认为激励员工是领导者的重要职责之一。
他精通不同员工的需求和动机，针对不同员工采取不同的激励方式。
比如，对于有高工作动机的员工，他会给予更多的工作责任和自主权，让员工在工作中得到更多的成就感；对于有较高物质需求的员工，他会给予更高的薪酬和福利待遇，以满足员工的经济需求。
此外，他还注重员工培训和职业发展，鼓励员工不断提升自己的能力和素质。
通过以上的案例，我们可以看到王先生的领导之道在激励团队成员、建立信任和沟通、建立良好的工作氛围等方面非常出色。
这些经验和技巧可以帮助我们成为更优秀的领导者，有效地管理团队，实现组织的目标。
组织行为学案例分析(1)
组织行为学案例分析概述组织行为学是研究人力资源管理和组织效能的学科，旨在理解和解决组织中发生的行为问题。
本文将通过一个实际的案例分析来探讨组织行为学的应用。
案例背景假设我们的案例是一个大型跨国企业，公司总部位于美国，业务涵盖全球多个国家。
最近，该公司的一家子公司出现了一系列问题。
主要问题包括员工流失率上升、团队协作不佳、工作效率下降等。
公司高层意识到这些问题的存在，决定聘请组织行为学专家来分析和解决这些问题。
分析过程1. 问题诊断首先，组织行为学专家们对该公司进行了问题诊断。
通过面谈员工、观察工作环境和收集员工反馈，他们发现了一些潜在的问题。
a. 员工流失率上升经过调查，发现大部分离职员工离职的主要原因是缺乏职业发展机会和不满意的薪资待遇。
也有一部分员工表示他们离职是因为工作环境不友好和缺乏激励。
b. 团队协作不佳通过观察和与员工交流，专家们发现团队之间缺乏沟通和合作，造成工作流程不畅和冲突增加。
一些员工也表示他们感到彼此之间的信任度较低，不愿意与其他团队合作。
c. 工作效率下降专家还注意到员工的工作效率明显下降。
调查发现，这可能是因为员工感到缺乏对工作的动力和认同感。
一些员工还提到他们认为工作没有挑战性和发展空间。
2. 解决方案基于问题诊断的结果，专家们提出了以下解决方案：a. 提供职业发展机会和激励措施为了减少员工流失率，公司可以制定更完善的职业发展计划，为员工制定明确的晋升和培训计划。
此外，公司还可以考虑提供更具吸引力的薪资和福利待遇，以提高员工的满意度和留存率。
b. 加强团队建设和沟通为了改善团队协作，公司可以组织团队建设活动，加强团队成员之间的沟通和合作能力。
此外，公司还可以通过定期举行团队会议和讨论，促进员工之间的交流和理解。
c. 提供挑战性的工作任务和发展空间为了提高工作效率，公司可以给员工提供更具挑战性的工作任务，并鼓励员工发挥创造力和工作上的创新。
此外，公司还可以为员工提供持续的职业发展机会，包括培训计划、外部学习机会等。
组织行为学案例分析3篇
组织行为学案例分析3篇【篇一】组织行为学案例分析本学期组织行为学从研究个体行为到团队群体管理，再到领导理论组织设计，循序渐进逐步深入，战略、战术、绩效、组织架构、沟通等都会牵扯到组织的方方面面，体会的越深，就越明白其中的复杂。
组织行为学从根本上是研究个人、群体和组织系统的相互影响，从而利用这些影响去提高组织的效能。
组织行为学涉及到人，而涉及到人的事情往往错综复杂，人有直觉，直觉结合上经验之后在群体决策上，虽然不一定是最正确的决策，但很多时候也是无比接近正确的决策，因此永远没有标准答案。
组织由群体组成，群体会追求稳定，组织会追求绩效。
这些都要求组织不能永远寄托于个人，需要建立在稳定高效规范的系统上，促使组织的行为及结果的可预测，从而把控存在的风险。
系统性研究和循证管理的目的是把人、群体和组织的复杂行为数字化、模型化，从而丰富理论的内涵并且与时俱进。
社会是变化的、人也是变化，如果理论不能结合快速变化的现实，那么理论的适用性就会大大降低。
从思维导图的宏观上，组织行为学主要包含三个方面的内容，分别是理解自己和他人、决策的制定和执行、群体与团队沟通。
理解自己和他人是基础。
人只有理解了自己和他人的内在和外在表现的内涵，才能理解自己和他人的行为，从而控制自己并影响他人达成既定的目标。
理解自己和他人的内容包括组织中的多元化、态度与工作满意度、情绪与心情、人格与价值观。
理解自己和他人的最终答案我理解为情商，了解自己和他人情绪以及察觉情绪来临的蛛丝马迹，并作出恰当的反应。
决策的制定和执行是组织绩效有效达成的重要前提。
一个组织只有不断制定正确的决策，并且执行落实下去，才能走得更远。
决策的.制定和执行涉及知觉与个体决策、激励两个方面，其中激励又包含理论和应用两个层面。
无论什么决策，最终的结果都是组织和个人都获得较好的利益，因此激励永远是决策中重点衡量的因素。
群体与团队沟通是组织无时无刻不在进行的旋律。
组织由人组成，并把人分成不同的团队和群体，其中会涉及到沟通、权利、冲突等方方面面。
组织行为学案例分析习题集-(含答案)
组织行为学案例分析习题集-(含答案)问题一案例：某公司一位领导者长期以来对员工的贡献和业绩不够关注，导致员工积极性下降，出现较高的离职率。
你认为这位领导者出现了哪些行为问题？如何解决这个问题？答案：这位领导者出现了忽视员工的行为问题。
他没有充分关注员工的贡献和业绩，导致员工感到不被重视，从而影响了他们的积极性和工作动力。
为解决这个问题，可以采取以下措施：1. 提高领导者对员工的关注和认可，例如定期与员工进行交流和反馈，表扬他们的成绩和贡献。
2. 建立正面的激励机制，激励员工积极参与工作，并通过奖励措施鼓励他们的努力和表现。
3. 提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，从而增加他们的工作满意度和工作动力。
问题二案例：某公司在团队项目中出现了领导者与团队成员之间的冲突。
在团队会议上，领导者总是独断专行，不听取其他成员的意见，导致团队合作效果不佳。
你认为这位领导者出现了哪些行为问题？如何解决这个问题？答案：这位领导者出现了不尊重团队成员意见的行为问题。
他独断专行，不听取其他成员的意见，并且导致了团队合作效果不佳。
为解决这个问题，可以采取以下措施：1. 鼓励开放和积极的沟通氛围，让团队成员可以自由地表达自己的意见和想法。
2. 领导者应该倾听和尊重团队成员的意见，认真考虑并与他们共同制定决策。
3. 建立团队合作的价值观和规则，强调团队合作和共享责任的重要性。
4. 提供团队沟通和冲突管理的培训，帮助团队成员研究如何有效地解决冲突和达成共识。
以上是对两个案例的分析和解决方案，希望对你的学习有所帮助。
如果你有其他问题或需要进一步的指导，请随时告诉我。
组织行为学-案例分析
讨论参考题：1.如何评价潘石屹在整个跳槽事件中的行为？如果你是现代城项目负责人，你会如何对“集体跳槽事件”作出反应看过很多人对于潘石屹的评价，其中我觉得最经典的就是“成熟的生活智者，狡猾的商界精英”。
他对于整个跳槽事件的处理可以评价为–大胆，精明，果断。
大胆-他及时调整策略，向媒体曝光。
精明- 很明显，此举并没有带来多大的负面影响，反而更加提升了现代城的知名度。
果断–短短的几天时间，如此快速的反应，显而易见的看出，潘石屹果断的办事风格，没有这种能力，这个风波很难在短时间内平息。
坦白的讲，如果我是现代城项目的负责人，我不敢保证我有足够的阅历和经验作出“合理的”反应。
不过如果从学习分析案例的角度审视，仅能做一个假设的分析：面对“集体跳槽事件”，如果我是“潘总”，我可能会及时召集核心领导层开会，分析这些销售人员的离开会对公司带来哪些负面影响。
及时切断这些人对于公司销售数据的访问。
安排相关的销售总监致电某些关键客户，告知公司的变化，并告知客户接替的销售人员。
准备公司内部的信息分享会，告知公司员工，对于谣言加以澄清。
给员工一个相对真实的事实描述。
与此同时，联络相关媒体（必要时花点钱）做出对公司有利的报道，利用舆论对于第一城的行为，和那些集体跳槽的人施加压力。
力图迫使他们做出一些对于他们不利的行动（有点困难。
）。
利用这个机会，大造舆论，提升现代城的品牌知名度。
事实证明，只要大众对于名字熟知，品牌的知名度就可以提高，哪怕是“集体跳槽事件”。
2.有人认为末位淘汰制过于残酷，你如何看待这一制度？可能由于我从开始工作到现在一直在欧美企业从事技术工作，对于此种末位淘汰制度极度反感。
但是，我认可这是由于公司性质不同所造成的。
针对于这种房地产企业，也许末位淘汰才是适合的，特别针对于销售。
根据末位淘汰制的特点，将业绩较好的提升，激励作用仅限于收入。
对于士气和其他方面没有足够的激励作用。
采用末位淘汰制，反映出来的理念是获取销售额的最大化，此种做法风险较大，负面作用是造成销售队伍的不稳定，员工满意度低，这样其实也会影响销售额最大化目标的实现。
组织行为学案例及答案
《组织行为学》案例分析案例1讨论：（1）虚拟办公室的优缺点各有哪些？（2）虚拟办公室对普通员工和主管分别意味着什么？答案：（1）虚拟办公室的优点体现在人性化管理方面，所谓人性化就是从人的各层次的需要出发，尊重、理解员工，给员工创造愉快工作的环境等。
在新环境中，组织应该格外注重“以人为本”，更加人性的来管理我们的员工，才能赢得员工对组织的认同。
弹性工作时间有利于提高员工满意度等；虚拟办公室的缺点体现在企业内部成员的沟通容易出现问题，同时对于绩效考评也是一种挑战等。
（2）随着技术的进步，新的工作方式、工作场所、工作环境正在填补传统的空白。
虚拟办公室就是其中之一。
使员工可以在家里上班。
通过虚拟办公室，员工工作起来更加灵活，可以省去通勤时间，享受家庭的舒适。
虚拟办公室对普通员工意味着工作自由度的增加，工作和生活的质量得到保证；对主管意味着要在新环境下弹性地，多维度地考察员工，组织起有效的沟通系统等。
案例2福特公司借助于国际化的管理团队走向全球化问题：（1）福特公司的发展过程体现了那些时代特点？（2）给你哪些启示？答案：（1）福特公司的发展过程体现了全球化的管理日趋重要，员工多元性，跨文化管理，团队等时代特点。
全球化管理的需要：在经济全球化的冲击下，各个国家、民族之间经济与文化的交流更加频繁和广泛。
要求企业更加重视跨文化研究，全球化管理学会了解不同国家和民族的心理与行为特征、道德规范、跨文化的道德行为问题、尊重不同的价值观。
最终目的是：实现管理的国际化与本土化的有机结合。
建立卓有成效的团队：团队，指某种心理群体，其成员分享一个共同的目标并通过集体活动去寻求目标的实现。
成员们作为整体分享成功、共担失败、所有人都因集体的成功而分享利益，因集体的失败而担负责任。
通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
管理层这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用来提高组织绩效。
组织行为学课后案例分析
组织行为学课后案例分析第一章（32）联邦快递的管理者如何降低离职率①在纯经济时代，施罗格为什么要降低离职率？②除了离职率，还应该考查什么指标来评估联邦快递公司项目的效果？为什么考查多个指标对组织行为学项目的评估很重要？③这个案例对于未来几年劳动力紧缺时的管理有什么启示？④教会主管表达“对员工个人方面的兴趣”不道德吗？⑤案例中有哪些事实支持了应该变换角色理解组织行为学的观点？工作场所的暴力行为第三章（84）Albertsons注重员工满意度①埃德三天的课程能积极影响 Albertsons公司的盈利水平的逻辑是什么？②约翰逊说：“积极的态度是改变企业经营状况的关键因素”。
你认为这种说法对吗？适合性怎么样？③如果你是，会如何评估对埃德培训项目实行的1000万美元投资的有效性？④如果你是 Albertsons 公司的员工，对埃德的课程有什么想法？请解释。
这会是一份令人满意的工作吗？①你认为仅仅是特定的人喜欢这些类型的工作，还是工作自身的特点就令人满意？②能够带来高水平工作满意度的工作有什么特点?③如果我们上面介绍的四个人对自己的工作都很满意，则这种满意与工作绩效、公民行为及离职率又有怎样的关系？④回忆戴维·克拉克所说的话：“有很多人渴望拥有这样一份工作。
他们持续的来应聘。
克拉克对拥有一份别人都梦想的工作的看法是如何影响其工作满意度? ”第四章（118）卡莉.费奥利娜的起起落落①为什么看来是费奥利娜和惠普的资产的那些品质——精力、热情、魅力、远见、坚韧、进取心——最终却成了他们的负债？这与“人格是最重要的”观点矛盾吗？请解释。
②有人认为费奥利娜的失败是因为她的人格“太强”，并且她过于注重自己，而忽视了业务的具体细节。
一个人的人格会太强吗？怎么会这样呢？③有人认为，解雇费奥利娜是男女双重标准的一个例子，具有进取心及说服力对男性来说是一种优势，对女性来说则是一种劣势。
你认为性别因素与费奥利娜的解雇相关吗？④在选拔费奥利娜为首席执行官的过程中，她完成过一个耗时两个小时、包括 900个问题的人格测试。
组织行为学企业案例
组织行为学企业案例在组织行为学中，企业案例是一个非常重要的学习工具。
通过案例分析，我们可以深入了解企业内部的组织结构、管理方式、员工行为等方面的情况，从而更好地理解和应用组织行为学的理论知识。
下面，我们将通过一个真实的企业案例来探讨组织行为学在企业管理中的应用。
某公司是一家知名的跨国企业，业务涉及多个领域，拥有数千名员工。
在公司内部，存在着一些典型的组织行为学问题，比如领导者与下属之间的沟通不畅、团队合作不够紧密、员工工作积极性不高等。
这些问题直接影响着公司的绩效和竞争力，因此，公司决定通过组织行为学的理论知识来解决这些问题。
首先，公司对领导者进行了管理培训，帮助他们学习如何更好地与下属沟通、如何激发员工的工作积极性。
在培训中，公司邀请了组织行为学领域的专家，结合实际案例和理论知识，为领导者们进行了系统的指导和培训。
通过培训，领导者们更加深入地理解了员工的需求和动机，学会了更好地激励和引导员工，从而改善了与下属之间的关系，提升了团队的凝聚力和执行力。
其次，公司在团队建设方面也进行了一系列的改进。
通过组织行为学的理论，公司意识到团队合作和协作对于企业的成功至关重要。
因此，公司开始注重团队的组建和培训，鼓励员工之间相互合作、相互支持。
同时，公司也引入了一些激励机制，奖励团队的卓越表现，从而激发员工的团队意识和合作精神。
这些举措使得团队之间的合作更加紧密，工作效率和质量也得到了显著提升。
最后，公司还通过组织行为学的理论知识，对员工的工作环境和激励机制进行了优化。
公司重视员工的工作满意度和工作动机，通过改善员工的工作条件、提升员工的福利待遇、设立良好的晋升通道等方式，激励员工更加积极地投入到工作中。
同时，公司也注重员工的心理健康和工作生活平衡，为员工提供了更多的关爱和支持。
这些举措不仅提升了员工的工作积极性，也降低了员工的离职率，为公司的稳定发展奠定了良好的基础。
通过以上案例分析，我们可以看到组织行为学在企业管理中的重要作用。
【精品】组织行为学案例分析
【精品】组织行为学案例分析组织行为学案例分析：XYZ公司的团队沟通与决策一、案例背景XYZ公司是一家中等规模的企业，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
公司设有研发、市场、生产、销售等多个部门，员工总数超过500人。
近年来，XYZ公司在市场竞争中表现出色，业务不断发展壮大。
然而，随着业务的增长，公司内部的管理问题也逐渐凸显出来，其中最为突出的是团队沟通与决策问题。
二、案例问题1.团队沟通不畅XYZ公司的团队沟通存在严重问题。
各部门之间缺乏有效的信息交流，导致工作中出现重复、遗漏和误解等问题。
同时，上下级之间的沟通也十分不畅，基层员工很难向上级反映工作中遇到的问题和困难。
2.决策效率低下由于团队沟通不畅，XYZ公司的决策效率也变得低下。
在决策过程中，各部门往往各自为政，缺乏有效的协调和合作。
此外，公司高层在决策时也缺乏充分的信息和数据支持，导致决策结果不尽如人意。
三、案例分析针对以上问题，我们进行了深入的分析。
我们认为，造成这些问题的原因主要有以下几点：1.组织结构不合理XYZ公司的组织结构过于复杂，导致各部门之间的信息交流变得困难。
同时，公司内部的层级关系过于分明，上下级之间的沟通存在障碍。
2.缺乏有效的沟通机制XYZ公司缺乏有效的沟通机制，导致各部门之间无法进行有效的信息交流。
同时，公司内部的沟通渠道不够畅通，员工很难向上级反映工作中遇到的问题和困难。
3.决策机制不完善XYZ公司的决策机制不够完善，导致决策效率低下。
在决策过程中，各部门往往各自为政，缺乏有效的协调和合作。
此外，公司高层的决策也缺乏充分的信息和数据支持。
四、案例解决方案为了解决以上问题，我们提出以下解决方案：1.优化组织结构建议XYZ公司对组织结构进行优化，简化层级关系，加强部门之间的信息交流。
同时，可以设立跨部门的工作小组或委员会，以协调各部门之间的合作。
2.建立有效的沟通机制建议XYZ公司建立有效的沟通机制，例如定期召开部门会议、员工座谈会等，以便各部门之间进行有效的信息交流。
组织行为学员工动机与满意度的研究
组织行为学员工动机与满意度的研究一、引言在现代企业管理中，了解员工的动机和满意度对于提高组织绩效、减少员工流失率至关重要。
本文将探讨组织行为学中员工动机与满意度的研究，并分析其对组织行为和绩效的影响。
二、员工动机的类型1. 内在动机内在动机是指员工从内心产生的、对工作本身的兴趣和满足感。
内在动机的存在可以激发员工更高的创造力和积极性，从而提高工作绩效。
研究表明，给予员工更多的自主权和挑战性工作，可以增强内在动机。
2. 外在动机外在动机是指员工在工作中，为了获得外部的奖励、赞誉或避免惩罚而产生的动机。
外在动机可以通过给予员工奖金、晋升机会等物质或非物质激励方式来实现。
然而，过度依赖外在动机可能导致员工产生动机疲劳和减少工作满意度。
三、员工满意度的影响因素1. 工作环境优良的工作环境能够提供良好的物质条件和人际关系，并且给予员工足够的支持和激励。
良好的工作环境可以增加员工的工作满意度，提高工作绩效。
2. 薪酬福利适当的薪酬福利政策有助于增强员工对组织的忠诚度和满意度。
相反，薪酬待遇不公平、福利不足等问题可能导致员工不满意，影响工作动力和绩效。
3. 职业发展组织应该为员工提供良好的职业发展机会，包括培训、晋升和跨部门工作机会等。
这样的机会可以增加员工的工作动力和成就感，提高满意度。
4. 领导风格领导者的风格对员工的满意度有重大影响。
激励性的领导风格可以激发员工的积极性和创造力，提高工作满意度。
而专制或冷淡的领导风格则可能降低员工的满意度。
四、员工动机和满意度对组织行为和绩效的影响1. 组织行为员工的动机和满意度对组织行为产生直接影响。
积极的动机和高满意度能促使员工更乐于与同事合作、提出建设性意见，并主动参与组织的决策和活动。
2. 绩效员工的动机和满意度与其个人绩效和团队绩效密切相关。
高度动机和满意度的员工通常表现出更高的工作效率和质量，为组织创造更大的价值和利润。
3. 员工流失率研究表明，员工的动机和满意度是影响员工流失率的重要因素。
组织行为学视角下的员工满意度分析研究
组织行为学视角下的员工满意度分析研究随着企业经营管理理念的不断深入和发展，从以往关注企业生产管理的角度，到当前更加强调人性化管理，企业对于员工的满意度也越来越重视。
不断增强的员工满意度，能够带给企业更加稳定的生产经营环境，同时也能激发员工的工作热情与积极性，从而实现更优秀的业绩表现。
因此，对于企业领导者而言，关注员工满意度，是营造积极有利的企业氛围的重要举措。
而无论对于员工或企业而言，如何利用组织行为学的视角来分析员工满意度，也是一个非常值得研究的话题。
一、企业组织的行为学视角企业是由员工构成的一个组织体系，而企业与其他组织一样，也有其自身的组织行为学特征。
组织行为学是一门以组织为研究对象的学科，旨在研究和促进组织行为与个人行为的协调与管理。
组织行为学研究的重点是组织内部人员的行为特征、领导风格、沟通协作、决策制定和问题解决等问题。
在企业中，这些问题都是企业领导直接面对的挑战。
二、员工满意度对企业的重要意义员工满意度是指员工对于企业支持和备受尊重程度的心态认知，同时包括人际关系和工作条件等诸多方面的感受。
员工满意度高，不仅可以增强企业的凝聚力和团队合作性，还能够促进员工的工作积极性、创造性，推进企业的企业文化建设等变革。
此外，对于企业而言，员工满意度的提升也能够减少员工流失率，降低招聘、培训成本，同时也能够提高企业的声誉和竞争力。
三、影响员工满意度的因素1.工作环境企业的工作环境，是员工情感认知的重要因素之一。
工作场所干净整洁、安全有序，可以提高员工工作的效率和质量，增加员工对于企业的信心和归属感，提高员工满意度。
另一方面，若是工作环境不好，有噪音、气味和卫生问题等，会让员工情绪低落，影响员工的工作质量。
2.工作岗位及薪酬待遇工作岗位和薪酬待遇，也是影响员工满意度重要的因素之一。
当员工在工作中，能够明确自己的职责和责任，同时通过良好的薪酬体系和激励机制，达到绩效和收益最大化的同时，会让员工感到自己所作出的努力和付出被认可和回报。
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析析员工满意度案例某市属国有企业，成立于上世纪70年代，目前在册员工人数3000人，发展历程以稳健著称，与上级主管部门及政府保持紧密联系，近5年综合经济指标及员工平均收入稳居全市同行业国企首位，其相关情况如下：一、企业组织结构集团公司-------项目部（30个）-------相关业务部门集团公司行使对业务部门和项目部经理的任免、项目合同的分配等管理职能。
二、企业人力资源管理情况（一）人才引进与招聘（1）70年代成立之初，该企业以城镇居民、知青、农村招工为主；（2）80年代中期后，每年招聘50名左右大中专毕业生。
2000年前本科生占比70%，以校园招聘为主，之后专科生占比逐渐增至70%；（3）2000年以后以职工子弟、领导介绍为主，校园招聘几乎为零，对有工作经验的人员进行的社会招聘活动从未有过，接收熟人介绍的有经验工作人员也仅占2%，且大多属于普通管理人员岗位。
（二）岗位人员构成（1）集团公司机关200人（2）技术管理人员1800余人（其中，中高级职称人员300余人），工人400余人。
拥有一支全市同行业层次、数量最强的专业技术人才队伍。
（3）中层干部300余人，其余为普通管理岗位人员。
待岗、工伤、病保人员近200人，内退（女50，男55）人员600余人。
三：企业的薪酬制度以及激励机制集团总部管理人员：岗位工资+奖金项目管理人员：岗位工资+奖金+超额利润分成待岗、工伤、病保人员：市最低工资内退：内退时间节点岗位工资岗位工资按行政职务、职称分级奖金：工资与奖金比为3.3:6.7超额利润分成：项目结算完成后才能发放，结算周期2—5年，甚至更长。
福利：五险一金按实数足额缴纳，取暖费、防暑降温费参照公务员发放，过节有几百元的过节费。
据说，每年年底，董事长都会对中层干部塞红包，具体数目没有人说的清楚。
四：当前企业存在的其他相关问题和出现的不良现象。
项目结算周期长，如果成员离开项目部，分成通常拿不到，或者拿到很少。
因此，项目部成员较固定，内部调动不足5%。
经营能力强的项目部，任务一般能连续，员工待遇好；差项目部没有后续项目，奖金停发，集团给予1-2年的寻找项目时间，这期间，有部分人员辞职，再接不到项目，集团解散项目部，普通人员内部安置，经理行政职务不变，等待集团安排新的项目。
即便是结算审计发现项目部亏损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副职。
2005至今，60多名工作10年左右的具备中高级职称的普通管理人员，辞职到待遇较高的民营企业。
2010年集团普调20%工资，使工资奖金比达到4.5:5.5，但公积金仍未上调。
针对中高级专业技术人员流失严重情况，对近600名具有中高初级职称的人员增加技术补贴，补贴额度与市场同行企业相比处于中游，广大技术人员仍然不满，个别普通技术人员甚至把证件注册到外单位，以获得更高的物质补贴，对此，集团除了劝其拿回，也无计可施，因为合同没有对此进行规定。
甚至有项目骨干员工，以病假、事假等借口，长期不上班，自动下岗，待岗期间在外单位“上班”，公司安排其上岗，他竟然提出“自己干项目”，否则不上岗，待岗人员中，不乏这样的高级“人才”。
大多数员工拿着比上年多了20%的薪酬，一时也非常兴奋，但是看着不断上涨的物价，想想以后不知何年何月才能再次上调的薪酬，心底一声叹息，心头一丝惆怅，尤其是工作十几年的老职工，面对和自己同样待遇的年轻人，工作中显的更加怠倦，盼着早日退休。
面对集团一次次声称激励员工积极性的各种政策，员工的感觉是一次次的被忽悠。
面对中高级人才的流失，以及老员工的职业倦怠，还有“刺头”、“能人”的“和领导对着干”，让领导一筹莫展，心里也非常纳闷，这么高的工资了，为什么员工还是不满意？员工满意度案例分析工作满意度是指员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。
工作满意与否取决于员工的期望与实际结果的比较。
员工工作满意水平高，对工作就可能持积极的态度，对工作不满意的人，就可能对工作持消极态度。
美国斯蒂芬-P-罗宾斯教授认为：“决定工作满意度的重要因素是具有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系”以及“人格与工作的匹配”。
具体到这个案例，我们发现，该公司在员工满意度方面存在诸多问题，试分析如下：一、员工报酬方面公平的报酬对工作满意度的影响来自于组织的分配制度和晋升政策是否公正、明确，同时也与员工的期望值有关，而组织的分配制度与晋升政策则依赖于组织的绩效评估体系的建立。
1、如案例所示，该公司的绩效评价主要集中在对项目部的业绩方面，对于项目部内部人员的考核则相对欠缺；2、如案例所述，集团公司对于项目的分配合理与否，直接影响到项目部的工作业绩，也影响到其所属成员的工作报酬。
但集团公司却单纯以经济效益好坏来考核项目部业绩，未考虑项目差异的影响。
3、本案中项目结算周期很长，直接导致员工报酬中“超额利润分配”部分兑现周期较长。
这种结算方式可能会在一定程度上影响员工工作积极性，特别是当员工预期该项目盈利状况不佳时，更会使项目人员感觉没有希望。
4、最近几年，该公司具备中高级职称具有较长工作经验的的普通管理人员，辞职到待遇较高的私营民营企业。
从中可以看出，与私营、民营企业相比，公司对于具有一定工作经验、中高级职称的普通管理人员提供的薪酬待遇可能不具有吸引力。
可以选择的对策：1、完善业绩考核体系，建立从上到下，从部门到员工的全方位的考核体系，完善考核方法，尤其要体现出个人业绩的重要性。
2、缩短项目考核周期，建立事前事中时候的监督考核机制和奖惩机制。
3、改变集团公司直接分配项目的操作方式，建议采用项目内部招投标制度。
4、建议适当增加薪酬体系灵活度，在奖金方面给予中高级技术人员适当倾斜，拉大不同级别、不同职称之间员工的奖金分配比例。
二、晋升和淘汰机制前面提过，组织的晋升政策是否公正、明确，也会影响到工作满意度；从该案例分析，该公司在晋升和淘汰机制方面存在一定问题：1、对于项目经理的考核制度有待完善，案例中提到，项目结算后，即便是结算审计发现项目部亏损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副职。
这种考核方式不但起不到奖优罚劣的作用，还会挫伤其他员工的上进心和工作热情；2、集团管理机构臃肿，主要表现在集团公司人员过多等方面。
现有考核方式又使得基层员工缺少向上流动的可能，尤其是项目部员工缺少晋升途径，这会使员工的期望得不到应有的满足，从而产生挫折感；3、该企业在2000年之后几乎未进行正式的招聘，部分新进人员也以职工子弟、领导介绍和接受熟人介绍。
员工结构的复杂性可能也是造成工作满意度不高的原因。
可以选择的对策：1、建立责权利对等的考核体制，完善晋升淘汰机制，使能者上，弱者下。
2、适当缩减集团管理人员规模，增加基层管理人员和技术人员向上流动的途径。
3、条件允许情况下，适当增加项目部员工福利/减少集团公司员工福利，鼓励员工下基层、干事业。
4、招聘新员工，建立优胜劣汰机制。
三、人尽其才，能岗匹配有些员工更喜欢在心理上更具有挑战性的工作，这些工作能够给他们提供施展技术和能力的机会；有些员工更偏向于墨守成规的事务，这类工作能充分发挥他们认真负责、一丝不苟的工作态度。
有些员工擅长交流、有些员工长于思考，但由于集团公司与项目部之间、不同项目部之间人员流动性匮乏，无形中造成了一旦能岗匹配错位，进行人员二次调整的难度增强，在潜移默化中降低了员工的满意度，打击了团队士气。
我们看到，该企业职工满意度下降的人群基本上集中在工作有一定年限的中级高级技术人员和管理人员，这可能和组织的任务缺乏多样性有关。
在工作了一定年限之后，这些工作可能不能引起他们的兴趣。
可以采用的措施：1、打通集团公司与项目部、不同项目部之间的隔阂，加强人员流动；有条件的话可以逐步推行轮岗制度。
2、提供多样化工作岗位。
四、组织支持和员工归属感1、目前公司采用的项目部的管理模式是相对松散的模式，这种模式使得项目部和公司本身保持很大的独立性。
对于项目部成员来说，与自身利益直接相关的主要是项目部，和公司的关系不是很大，公司也很难说会对员工提供必要的支持，因此，这种管理方式本身会造成项目部成员对于公司的归属感不强。
2、我们看到，公司未给予项目部员工关于未来的明确预期，当旧项目完成或者项目部解散时，项目部员工可能会面临暂时下岗或者干脆辞职。
在这种情况下，要求员工对于企业有归属感是不可能的。
3、在案例中我们可以看到，该公司未将企业愿景与专业人员特点和员工个人愿景相结合，对于有关员工职业规划和上升空间缺乏考虑，没有明确的支持员工个人成长的措施。
企业中的很多老员工都产生了职业厌倦。
可以选择的对策：1、加强项目部与集团公司之间的交流和联系，增强项目部员工对集团公司的认同和归属感。
2、采取适当措施保证各项目部人员之间的经常调动。
3、帮助员工建立明确的职业规划，条件成熟的话为员工提供职业发展深造机会，使员工个人愿景和企业愿景有机结合，让员工切实体会到与公司共发展。
五、同事关系融洽的同事关系和员工的工作满意度密切相关，在一个公司中，员工如果能够和其他组织成员融洽相处，那么员工容易产生对于组织的归属感，其工作满意度自然也会增强。
前已述及，该企业以项目部为主要下属机构，其考核和管理基本以项目部为单位。
可以想见，在这种情况下项目部之间以及项目部员工之间，项目部员工与公司其他员工之间的沟通和交流相对缺乏，难以形成融洽的同事关系。
在这种情况下，当项目完成时，项目部解散时项目部员工融入企业内部其他部分时难免有心理上的不适，当这种不适达到一定程度时，就会有员工离职。
可以采用的对策：采取适当措施加强项目部员工与其他员工之间的沟通交流，建立制度化的沟通制度，采用多种形式沟通加强员工之间和员工与公司之间的相互熟悉了解。
总而言之本案在员工满意度方存在着有绝大多数国有企业均面临的问题，也可以说是老国企的通病——员工年龄结构复杂、整体素质不佳，激励机制不到位、考核体系不完善等问题。
公司所面临的，不是某个节点上出现的单个问题，而是紧密相联系的整体性、系统性问题，不是一朝一夕就能解决的，如果只是单个的就问题而解决问题，很容易陷入“按下葫芦浮起瓢”的怪圈。
但并不是没有解决的方法，要有整体的眼光，用长远的眼光看问题、用系统的方法解决问题。
适时、适度的进行薪资体系调整，加强人员流通，逐步打破管理层与普通员工、集团公司与项目部、以及各个部门之间的隔阂，加强沟通，相互理解，建立互信机制，充分调动员工的积极性，就能使员工满意度逐步提高，最终达到促进公司业绩可持续发展的良性循环。