ibm矩阵式的组织结构

ＩＢＭ矩陣式的組織結構

近些年來，ＩＢＭ、ＨＰ等著名的外國企業都採用矩陣式的組織結構。儘管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經歷著的ＩＢＭ公司的矩陣組織，感到獲益不淺。　

１９８７年，加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入ＩＢＭ舊金山公司，成爲一名程式師。因爲不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意（ＤＯＢＵＳＩＮＥＳＳ）、當經理（比較喜歡跟人溝通），他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多５年時間的努力，獲得提升，成爲一線的經理。隨後，葉先生回到ＩＢＭ香港公司，做産品經理。由於個人＂鬥志旺盛＂，業績不錯，而且＂官運亨通＂，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是ＩＢＭ大中華區伺服器系統事業部ＡＳ／４００産品的總經理。　

從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的産品營銷，到逐步專注於伺服器産品，再到ＡＳ／４００産品經理，１０多年來，葉成輝一直在ＩＢＭ的＂巨型多維矩陣＂中不斷移動，不斷提升。他認爲，ＩＢＭ的矩陣組織是一個很特別的環境，＂在這個矩陣環境中，我學到了很多東西。＂ＩＢＭ是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、産品或産品系列等來劃分部門，在企業裏是非常普遍的現象，從前的ＩＢＭ也不例外。＂近七八年以來，ＩＢＭ才真正做到了矩陣組織。＂這也就是說，ＩＢＭ公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了＂活著的＂立體網路－－多維矩陣。ＩＢＭ既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按産品體系劃分事業部，如ＰＣ、伺服器、軟體等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支援等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成爲一體。對於這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是ＩＢＭ大中華區的一員，又是ＩＢＭ公司ＡＳ／４００産品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門裏。　

ＩＢＭ公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什麽呢？葉成輝先生認爲，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種産品比如ＡＳ／４００而言，就不會有一個人能夠非常瞭解這個産品在各地表現出來的特點，因爲每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對ＩＢＭ産品的需求，從而更加有效地把握住各種産品的重點市場。　

＂如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣産品，就會變得非常困難。＂葉成輝說。比如說在中國市場推廣ＡＳ／４００這個産品吧，由於矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支援等各職能部門的隊伍，以及專門的ＡＳ／４００産品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。　＂

首先，我作爲ＡＳ／４００産品經理，會比較清楚該産品在當地的策略是什麽。在中國，ＡＳ／４００的客戶主要在銀行業、保險業，而不像美國主要是在零售業和流通業；在亞太區，ＡＳ／４００的産品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要ＡＳ／４００的價位、配置以及每個月需要的數量等，只有産品經理，才能比較清楚。從産品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從産品銷售的角度看，ＡＳ／４００的産品部門需要各相關地區的職能部門協助，做好促銷的活動；然後需要各大區、各行業銷售力量把産品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當地負責媒體公關的部門協助。再如，我認爲＇蓮花寶箱＇（爲中國市場量身定制的ＡＳ／４００）除了主打銀行外，還要大力推向中小企業市場，那麽就需要跟中國區負責中小企業的行業總經理達成共識。當然，＇蓮花寶箱＇往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協調。從某種意義上講，我們之間也互爲＇客戶＇關係，我會創造更好

的條件讓各區、各行業更努力推廣ＡＳ／４００。＂葉成輝說。　

任何事情都有它的＂兩面性＂。矩陣組織在增強企業産品或專案推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老闆，上上下下需要更多的溝通協調，所以，＂ＩＢＭ的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。＂葉成輝進一步強調，＂其實，這也不成爲問題，因爲大多數情況下還是好的，ＩＢＭ的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。＂另外，每一位員工都由不同的老闆來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，＂每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老闆。＂同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，ＩＢＭ公司只有＂唯一客戶出口＂，所有種類的産品都是一個銷售員銷售的；産品部門、行業部門花大氣力進行産品、客戶推廣，但是，對於每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的ＩＢＭ員工最後完成；等等。問題是，最後的業績怎麽計算？産品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢？葉成輝說：＂其實，ＩＢＭ經過多年的探索，早已經解決這個問題了。現在，我們有三層銷售－－産品、行業和區域，同時，我們也採取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行１０套ＡＳ／４００，那麽這個銷售額給華南區、ＡＳ／４００産品部門以及金融行業部門都記上一筆。＂當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區周偉錕的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部産品（服務）銷售總額，三個數位是一樣的，都可以說明他的業績。　

在外界看來，ＩＢＭ這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認爲，這其實是一種誤會。對於基層的員工，對於比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如說一名普通員工進入ＩＢＭ，做ＡＳ／４００的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然後，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因爲熟悉這麽大區域的業務，建立起很好的客戶關係，也不太容易。所以，外界就覺得ＩＢＭ變動緩慢。＂但是，在ＩＢＭ矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老闆，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。＂葉成輝說，＂我在ＩＢＭ公司１０多年，換了１０多位老闆。每一位老闆都有不同的長處，從他們那裏我學到了很多。其實，ＩＢＭ的每一位元員工都會有這樣的幸運。＂矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，ＩＢＭ公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。　

摘自ＨＲＭ案例庫　

【思考題】　

結合本案例材料，談談矩陣型組織結構的優缺點及克服其缺點的辦法。　

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