美国西南航空公司的竞争战略分析

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西南航空公司战略分析

西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。

客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。

（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。

（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

2、产业环境分析（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。

空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。

美国西南航空公司竞争战略案例分析

➢不断加强的文化诉求
企业文化建设
➢职能了解并支撑一线
➢强调团队合作的培训课程
➢逐年增高的工龄工资
成本领先思路
➢资产使用效率高 ➢人员工作效率高 ➢空地配合效率高 ➢顾客服务方式好
➢节约餐食费用 ➢节约维修和培训费用
培养优质的企业文化
在西南航空，管理层的工作的首要职责是确保所有的员工都能得到很好的关照、尊重和爱。西南航空多年来从未辞退一名员工，它是同行中第一家为员工开创福利事业且是福利额最高的美国航空公司；西南航空不仅向员工提供了稳定职业，而且在员工内部建构了完整的服务网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球队应有尽有。而事实证明，西南航公司的这些付出获得了丰厚的回报：公司多年来从未摔过一架飞机；员工向外跳槽率在同行业中居最低位；在海湾战争期间，由于油价暴涨，员工们甚至主动要求从工资中扣除13万美元与公司一道度过燃料涨价难关。
激励
4 step
家文化
企业文化建设
招聘符合企业文化的人－录取六位短裤面试的人
招聘
邀请客户加入到机组乘务员新人面试
团队工作能力－飞行员的基本素质
态度比能力重要－聘用年轻人，没用15年经验的
招适合在公司工的人－MBA不一定招用
企业文化建设
培训
新员工
新的机组人员
管理者领导能力
对客户的照顾
高管职业生涯
基于西南航 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员工的工作效率，成为西南航空货获得低成本竞争优势的另一大功不可没的奠基石。
企业文化建设
1 step
招聘

(正文)美国西南航空公司经营战略分析

一、美国西南航空公司外部环境的机会与威胁（一）对美国西南航空公司未来发展存在影响的外部因素企业具有社会性、开放性，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响，具体来说，影响企业未来发展的外部因素主要有政治环境因素、经济环境因素、社会文化环境因素以及技术环境因素。

美国西南航空公司在一片萧条气氛中异军突起，离不开对外部因素的充分利用，同时，外部因素在一定程度上也会对企业的发展造成一定的威胁，对美国航空公司来说，政治方面，1978年，美国政府为了解决主流航空公司人员臃肿、效率低下、妨碍国民经济发展等问题放松了对航空公司的管制，从而美国航空公司有了较好的政治发展环境；经济发面，美国在1990年8月到1991年3月经过一段短期的经济衰退，继而经济全面高速增长，人民消费能力与购买力得到提升；社会文化方面，美国二十一世纪出大规模的人口增长使美国人口结构呈年轻型，大量的白领需要更加低廉快捷的优质的航空服务；技术方面，美国1993年实施信息高速公路战略后，电子商务迅猛发展，使美国西南航空公司能够提前占领市场，并向客户提供全面的公司信息与服务。

但是，随着美国政治经济环境的变化，美国西南航空公司的发展也受到一定的威胁，如1997年联邦政府推出机票税政策，使西南航空公司被迫发展长途航线，以保持自己的竞争优势及低成本高盈利战略。

（二）五力模型分析美国西南航空公司竞争环境五力模型即从潜在进入者、替代品、供方、买方以及现有公司间竞争五个方面对某企业竞争环境的分析。

对美国西南航空公司来说，供应商方面主要是机场，美国西南航空公司机场启用于1939年，距离市区（曼哈顿）12.4公里，机场存在拥挤情况，会在一定程度上延误行帮时常；买方主要是乘客，由于可供选择的航空公司众多，竞争激烈，顾客比较、议价能力强；替代品主要为汽车等其他交通工具，存在大量航班延误之时，很多短途乘客可能改乘汽车；直接竞争者主要为其他航空公司，由于竞争激烈、低价竞争，竞相模仿、差异化缩小，国西南航空公司竞争压力逐渐增大。

美国西南航空公司案例

问题：
西南航空公司是如何确保它战略成功的？
• 1. 有正确的竞争目标
• 正如他们的管理理论所说的：我们不是和其他航空公司打价格战，我们是和地面的营运业竞争。从一开，西南航空公司就认识到作为一个小型的航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬，因为与其相比，西南航空的许多方面都处于劣势当中，根本不能以此吸引顾客。所以，西南航空把战略定在短途线上，以低廉的价格，和繁多的班次吸引顾客，这正是大牌航空公司所没有的，西南航空因此抢占了这一空白的市场。
• 西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。
• （5）独有的员工精神 • 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇
员们互相信任。西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加好的成绩。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。正如西南航空管理层所说的，如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。

成本领先战略美国西南航空案例分析课件

强化内部管理，降低内部成本
内部管理是指企业内部的各项管理活动，通过加强内部管理，可以降低内部成本。美国西南航空通过强化内部管理，实现了降低成本的目标。
具体措施包括：优化组织结构，减少管理层级，提高管理效率；推行精益生产，减少浪费；加强员工培训，提高员工技能和效率等。
持续创新，降低生产成本
成本领先战略美国西南航空案例分析课件
CONTENTS
• 成本领先战略概述 • 美国西南航空公司的成本领先
战略 • 美国西南航空成本领先战略的
挑战与应对 • 从美国西南航空看成本领先战
略的实施要点 • 总结与启示
01
成本领先战略概述
成本领先战略的定义
成本领先战略是一种竞争战略，通过降低成本、提高效率、优化资源配置等方式，使企业在行业中获得成本优势，从而在价格竞争中占据有利地位。
的服务和产品。
高油价波动
航空业是一个高度依赖石油成本的行业，而石油价格的波动对航空公司的成本和利润产生重大影响。美国西南航空需要应对油价
波动带来的挑战。
技术更新换代
随着航空技术的不断进步，航空公司需要不断更新和维护其机队，这需要大量的资金投入。美国西南航空需要应对技术更新换代
带来的挑战。
04
从美国西南航空看成本领先战略的实施要点
重视规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业生产的产品或服务的数量达到一定规模后，其单位成本会随着规模的扩大而逐渐降低。美国西南航空通过大规模采购、集中化生产等方式，实现了规模经济效应，降低了生产成本。
具体措施包括：集中采购飞机、发动机等大型设备，降低采购成本；优化航线网络，提高航班频次，增加单位时间内的乘客数量；统一机型，减少机组人员培训成本等。

美国西南航空公司低成本经营战略分析

美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈，许多航空公司开始寻求低成本经营策略，以在市场中保持竞争力。

本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析，并探讨其成功之处。

一、战略定位西南航空公司成立于1967年，总部位于美国达拉斯。

该公司的战略定位是一家低成本航空公司，专注于提供便宜的点对点航班服务，以满足广大乘客的需求。

西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”，以提供良好的乘客体验和服务为目标。

二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现：1. 节约成本的飞机选择：西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机，并对其进行了标准化配置，以减少维护和培训成本。

此外，波音737系列飞机的燃油效率较高，也有助于降低经营成本。

2. 最大化飞机利用率：西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式，使每架飞机的利用率最大化。

相对于传统航空公司的长途航班模式，这种模式有助于减少地面停留时间，提高飞机的飞行利用率。

3. 低劳动力成本：西南航空公司与员工保持密切的关系，建立了亲和力强的企业文化。

在劳动力成本方面，该公司与工会保持良好的合作关系，通过有效的谈判达成合理的劳动合同，同时也为员工提供了一系列福利和培训，提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。

4. 精简管理层级：西南航空公司的组织结构相对简单，管理层级较少。

这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。

三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略： 1. 点对点服务：西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务，避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。

这种定位可以减少旅客的中转时间和成本，提高旅行的便利性。

2. 简化运营流程：西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化，以提高效率和降低运营成本。

此外，该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项，让乘客根据自己的需求进行选择。

《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》

《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。

首先，介绍一下我们小组的成员。

（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。

然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。

而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的southwest-西南航空公司。

西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。

主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。

下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。

第一部分（梁芳）1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。

就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。

同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。

赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。

从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。

他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。

他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。

他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。

凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。

他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。

而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。

更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。

1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。

旅游交通---西南航空公司的竞争策略

案例研究旅游交通——西南航空公司的竞争策略对于竞争对手如林，市场份额已瓜分完毕的行业，想进入可谓苦难重重，要取得成果更是难上加难。

美国的航空业就是这样的局面。

但美西南航空公司却瞅准短途航运的薄弱环节，指定出开展短途运输业务（航程小于500英里），与长途汽车运输竞争的基本策略，施展绝技，大获全胜，最终稳稳占据了美国航空业的一席之地。

航空业的发展和市场变化对旅游业有极其深远的影响。

因此学习本案例，对研究旅游市场具有重要意义。

一、西南航空公司的第一个策略是开辟新航线，降低机票价格当时，这部分航空市场上的机票十分昂贵，服务水平又不搞，这就为公司以降低的价格、较高的服务水准占领市场提供了机遇。

公司在评价一条新航线的市场潜力时，主要考虑了以下三个因素：1、这些城市之间对开辟新航线是否有需求？2、城市之间的商业联系是否密切？3、城市之间高速公路的客运能量是多少？公司营销部经历戴维德·莱得利认为：“准备开辟一条新航线时，仅仅了解了两个城市之间的航空客运量没有任何意义。

我们必须了解的是两个城市之间的客运总量。

因为我们可以降低机票价格，增加班次，这样许多因公出差的人和旅游的人就愿意乘坐我们的飞机。

”当西南航空公司刚在达拉斯和小石城之间开辟新的航线时，每年的客运量大约是10万人次，莱得利说：“3年后，年客运量猛增到40万人次，这主要是因为我们降低了机票的价格”。

这方面最有代表性的例子是，当西南航空公司在圣地亚哥和萨克拉门托增开一条新航线时，这条航线上其他公司的单程机票价格为279美元。

“我们公司单程机票价格为58美元，而且没有任何附带条件，如果你是订购机票的话，价格还低。

”莱得利说。

公司的低价策略取得了显著效果，许多商务人员大大增加了出差次数，再也不用考虑旅费的问题了。

西南航空公司还将每天的航班增加到10次—15次，因为出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同以后，下午坐飞机回来继续工作，莱得利解释说：“全天航班的另一个优点是，如果你错过了航班，不必再等4个小时，只需等45分钟或者1小时就可以乘坐下次航班了”二、公司的第二个策略是降低成本为此，公司采用“经营简单化”的妙语：1、只使用一种型号的飞机，西南航空公司全是波音737飞机，因而大大减少了培训飞行员，机械师和服务人员的费用。

美国西南航空公司战略分析

美国西南航空公司战略分析
西南航空公司战略成功的原因：
在七八十年代美国航空业最不景气的时候，整个美国航空行业亏损，唯独西南航空能在这种艰难的环境下生存并盈利，其主要得利于企业战略管理。

第一.西南航空公司的低成本战略。

由于西南航空大部分是短途飞行，因而在低成本的经营理念下才能维持公司的正常运营以及促使公司在逆境下盈利的保证。

低成本包括机上不提供正正餐、没有头等仓位、无大型定位系统，以及使用燃烧率最高的Boeing机型等，从而降低了经营成本。

第二.西南航空公司注重顾客的回客率也就是顾客的忠诚度。

西南航空以准备时间最短、准时起飞、倾听顾客意见赢得了美名。

西南航空还应五名学生的要求，为了保证他们成绩去上课不迟到而将班机起飞提前15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大的提高了顾客的信任度。

第四.西南航空注重员工团队的建设。

企业真正的竞争优势在于组织能力以及团队的建设。

西南航空在招聘员工时是以应聘者态度为基准的。

态度、个性必须和公司的需求相适应。

西南航空要求员工多技能、多才多艺、工作上努力、有年轻的心态。

西南航空的招聘方法是同事推荐招聘，这有利于建立团结、互助的团队。

第五.西南航空注重对员工的激励，从而激发员工的工作热情和积极性。

公司10%的股票为员工所拥有，这极大的激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。

另外根据飞行里程数奖励员工、奖励合作等方法也对公司的长远发展提供良好的战略支持。

美国西南航空公司的竞争战略分析

美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。

2、只进行点到点飞行。

只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。

3、明确定义业务范围。

公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。

选择离市区近的二流机场。

2、体验轻松活泼的旅行生活。

公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。

3、价格低廉。

别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。

三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。

西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。

让消费者感到坐该公司的飞机安全。

四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。

1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。

将给旅行社的钱直接让利给消费者。

2、不确定座位，客户上去可以随便坐。

公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。

3、没有头等舱。

原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。

1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。

曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。

但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。

西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。

这是一个小企业战胜大企业的经典案例。

二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。

在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。

20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。

生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。

20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。

但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。

而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。

1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。

他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。

成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。

在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。

在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。

S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。

前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。

但是，它们可以被利用。

通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。

20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。

分析美国西南航空公司竞争策略

3. 明确定义业务范围公司对市场进行细分，明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
案例教学——分析美国西南航空公司的竞争战略
二、公司明白比竞争对手强的方面在于
1、减少门到门的旅行时间选择离市区近的二流机场
2、体验轻松活泼的旅行生活公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
四、比竞争对手弱的方面在于：
西南航空公司的一大特色是：告诉消费者我比别人差的是什么？其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
案例教学——分析美国西南航空公司的竞争战略
1. 不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2. 不确定座位，客户上去可以随便坐。公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
3. 没有头等原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
案例教学——分析美国西南航空公司的竞争战略
4. 不提供行李转机服务乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜。
答案不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。
西南航空公司的成功要归功于其正确的战略定位以及以人为本的企业文化。
美国西南航空公司介绍
1. 准确的市场定位
2. 谦虚谨慎的原则
3. 未雨绸缪、居安思危、厉行节俭

美国西南航空公司的竞争战略分析

2、只进行点到点飞行。

只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。

3、明确定义业务范围。

公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。

选择离市区近的二流机场。

2、体验轻松活泼的旅行生活。

公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。

3、价格低廉。

别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。

三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。

西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。

让消费者感到坐该公司的飞机安全。

四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。

1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。

将给旅行社的钱直接让利给消费者。

2、不确定座位，客户上去可以随便坐。

3、没有头等舱。

原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。

美国西南航空公司战略分析

美国西南航空公司战略分析
有限的乘客服务
员工十分投入及高效率服务
低成本
高客户满意度
高客户量
航油套保：护航美国西南航空低成本运营模式
• 西南航空的成功，除其一直秉承的低成本运营模式和设备的高利用率以外，一定程度上还要归功于公司长久坚持的航空煤油套期保值策略。
• 航空运输业的竞争日趋激烈。为了应对航油价格上涨带来的运营成本上升而参与航油套期保值已经成为全球航空业普遍采取的办法以低成本运营模式获得了公司长期稳定的发展。 • 1999年以来，西南航空因航油套ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业务已经节约了大约45亿美元的油费支出。
西南航空公司采取的人力资源实践战略－以人为本的企业文化
它在１９９８年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个２０世纪９０年代行业内盈利能力最强的航空公司，自１９７３年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约７美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对手。这些成就功于它的企业文化
美国西南航空公司1999—2008年利润及套保收入
（2）美国西南航空公司的套保策略
作为航空企业套期保值实践的代表，美国西南航空一直坚持系统的、长期的、大比例的航油套保策略。
2006年、2007年预期用油量套保比例与平均油价
2009—2013年美国西南航空套保比例变化对比表
由于08年金融危机，美国西南航空公司及时调整了航油套保策略。
案例分析
一、市场营销活动：西南航空公司认识需求，满足需求的活动都是市场营销活动。二：美国西南航空公司进行了市场细分，只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。三：市场定位：1：采用避强定位。西南航就明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开已有其他大型航空公司占据的长途航班:2：采用服务差别化战略，人员差别化战略，形象差别化战略。

案例讨论-西南航空公司战略定位与竞争优势

西南航空公司战略定位与竞争优势1美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。

在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。

与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。

1971年6月18日，罗林•金和赫伯•凯莱赫创建了美国西南航空公司。

它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀，连续保持盈利。

那么到底什么是该公司成功的秘诀？2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。

运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。

比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。

相比之下，美西南航空公司已连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。

这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。

刚刚过去的2008年，对于西南航空来说是绝无仅有的一年，在这一年中，西南航空遭遇了自创建以来的首次亏损。

此前，西南航空保持了36年的连续盈利纪录，而今年，这家公司的利润也将有所下降。

特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。

现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。

按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。

他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。

消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。

西南航空公司的竞争策略

[案例8-1]西南航空公司的竞争策略20世纪90年代，就在美国航空业市场结构已经形成、龙头企业控制市场、行业笼罩在萧条的阴影中的情形下，名不见经传的一家小企业：西南航空公司却突破阴云，一飞冲天，在1992年难以置信地取得了营业收入增长25%的佳绩。

而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990年以来，已累计亏损 80亿美元，有三家航空公司：大陆、西方、TWT公司已破产。

西南航空公司的成功得益于公司总裁郝伯特•克莱尔制订的公司竞争战略和策略。

背景介绍美国航空业在二战之后迅猛发展，到20世纪龄年代中期，美国约有50条定期航班，航空业被四大航空公司：美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司占据了绝大部分市场份额。

四家航空公司牢固把持着自己的地盘，它们之间的竞争已达到白热化程度，相互压价和争先开展的广告和公共活动使航空公司的利润减少，成本仍在上升。

于是航空业已失去了昔日迅猛增长、获取巨额利润的辉煌，步入了萧条时期。

美国20世纪60、70年代开辟的航班绝大多数是长途飞行，大航空公司对短途的航班很少涉足。

而随着战后美国经济的飞涨，国内的商务旅行日益频繁，加上美国的疆域广阔，这使得短程航运市场成为一个于载堆逢的商业机会。

克莱尔毕业于纽约大学法学院，获得硕士学位。

1963年到1968年间，克莱尔做职业律师。

1968年，32岁的克莱尔律师和他的一个客户在餐桌上聊天时，他们发现了短程航运市场这个千载难逢的商机。

随后，克莱尔马上行动，成立了西南航空公司。

当西南航空公司以短程航空市场为切入点挤入航空业后，立刻遭到其他大型航空公司的激烈反击，直到1975年，成立8年之久的西南航空公司仍只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市。

竞争策略依靠发展短程航空，西南航空公司在20世纪70年代虽然发展缓慢，但仍在航空业中站稳了脚跟。

20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运。

西南航空公司战略管理案例分析

西南航空公司的战略分析、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971 年6月1 日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25 年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065 次，波音737 飞机224 架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500 英里），点到点的航线；采用波音737 的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年 1 月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。

客运量的增长超过了 1.7%的航空业容量的增长速度。

（3）政治法律方面1978 年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

2、产业环境分析1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。

空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

美国西南航空公司的制胜战略

美国西南航空公司的制胜战略美国西南航空公司可谓国际航空业当中一匹长盛不衰的黑马。

成立于1967年，到目前已经实现连续30多年财务盈利的骄人成绩。

综合分析西南航空公司的运作战略及制胜法宝，归结为七个方面，具体如下：第一：成本领先战略。

1）选用单一机型——波音737，提高了服务的统一性，设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。

降低飞行员培训的成本，便于随时调动员工。

2）不提供空中餐饮服务，仅限于饮料和花生米。

无豪华内装修，机舱内无电视、无耳机。

3）电话或者网络订票，信用卡支付系统，且不通过代理进行售票，不提供送票上门服务。

4）不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。

5）成本管理：燃料套期保值。

第二：高速的转场战略，高飞行率。

1）“点对点”航线结构，使用二级机场。

2）提高飞机的使用率，提高航班速度。

3）无联运服务（？需斟酌）4）可靠的离岗率和快速过站。

5）取消座号，不设头等舱和公务舱。

第三：精简的业务流程设计和执行：1）简单快捷和高效的订票系统。

2）简化登记手续办理系统。

第四：高效的内部信息流动。

1）扁平的组织架构，排除官僚主义。

2)顾客、员工随时掌握资讯.3)鼓励员工出谋划策。

4）自上而下的直接沟通。

第五：员工的高效利用。

1）保持地勤人员少而精：飞机降落后，一般只有四个地勤人员提供飞机检修保养，加油，物资补给和清洁工作；人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。

2）精简的人机比例1:713）行李员，乘务员，飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登记和下机。

第六：增加客户体验。

1）增加飞行：增加城市的飞机航班、扩展客户所需航线、增加共享线路（与美国外）增加更多的多航线安排以及有效管理座位库存和票价。

2）推荐批量新票价、新产品及机上服务，以及免费托运政策。

第七：优秀的组织文化和领导1）斗士精神2）仆人的心3）快乐的LUV态度：目标共享、知识共享、相互尊重。

综上所述：西南航空公司呈现给顾客的核心竞争力（即关键成功要素）即为：第一：低票价。