天津中远物流的困境与出路

案例分析天津中远物流的困境与出路

[案例概要]

本案例是国有第三方物流企业创业发展的真实实例。案例介绍了国内第三方物流企业的发展现状、创业发展思路，从不同层面对企业的经营之道进行了分析。最后，从第三方物流企业为客户创造价值出发，给出了为客户进行供应链改造设计的操作案例。

[案例目的]

1.了解物流企业竞争环境的分析方法；

2.了解物流企业发展方向定位的分析方法；

3.掌握物流企业客户开发、客户管理、客户投标的基本思路；

4.掌握订单前置期的分析方法；

5.认识提高客户满意度的重要意义；

6.如何通过流程分析为客户提供供应链解决方案；

7.第三方物流发展策略。

[案例背景]

一、引言

2004年4月1日，刚刚取得ILT运营经理证书的凌峰受命组建天津中远物流公司的物流部，之前十几年他一直在中远物流公司的船公司、货运公司工作。此次受命，上级公司北京中远物流公司给了他天津中远物流公司这块牌子，其他就都靠自己了。凌峰从原来所在的公司抽调了10名大学生，这些人都是他去年从大学直接招来的，经过他手把手一年的培养，他对这些年轻人非常了解且有深厚的感情，他信奉“事情是人干出来的”这一朴素哲理，他知道现代物流非常有前景，但不好做，他想尝试一下。

二、公司背景

2002年1月8日，中国远洋运输集团总公司进行核心业务重组，成立中国远洋物流公司(简称中远物流)，将集团的核心主业从单一的远洋运输扩展到远洋运输和现代物流。中远物流由中远国际货运公司的陆上产业部分和中国外轮代理总公司合并成立，合并资产近50亿元人民币，人员16000名，下属有大连、北京、青岛、上海、宁波、厦门、广州、武汉八个口岸区域公司。主要业务有现代物流、船舶代理、货运代理三部分。自成立以来，其现代物流业务经过3年多时间的发展，业已形成基于家电、汽车、电力、石化、展运、零售业六大品

比中荣获第一名。

中远物流区域公司之一的北京中远物流公司在天津有几家企业，分别从事集卡车运输、堆场和仓库服务、集装箱和散杂货的货运代理、空运货运代理、大件运输等业务。为了在天津开展现代物流业务，北京中远物流公司与中远物流总部于2002年4月22日合资成立天津中远物流公司，将天津本地的八家企业归口管理。由于人员调整、机构调整等问题，成立后的两年时间里，公司仅发展了传统的海运货运代理业务，没有开展实质物流业务。直到组建公司物流部，天津中远物流公司才从实质上正式开始现代物流业务。

经过一年的发展，天津中远物流公司可以为客户提供干线运输、仓库管理、城市配送、客户供应链诊断、供应链优化、信息系统设计分析、物流银行及传统的进出口货物代理、国际多式联运等业务。一年来，公司已经与本地及腹地的多家著名饮料企业和乳品企业建立了合作关系，逐步搭建起了天津辐射河北、内蒙古的快消品物流干线网络，并正在搭建天津本地的配送网络，同时切入客户公司的仓库管理，建立双方的物流系统对接，实现资源共享。可以说，一个健全完善的物流网络雏形证在形成。

凌峰知道，一个新的公司要快速决策需要一个权威一锤定音，业务发展不等人，为了迅速打开现代物流业务局面，他需要大家相互配合。他决定公司的组织文化实行权威文化和任务文化相结合的模式，相应的组织机构也确定下来，如图14-5所示：

三、问题和挑战

天津中远物流公司作为一家现代物流行业的新来者，其发展之初试图避开行业的恶性竞争，从高端入手，高开高走。但企业的发展现实告诉他们需要从现实出发，了解环境，适应环境，在发展的基础上寻求改造环境。凌峰借助迈克尔·波特教授竞争理论的五力模型，分析了天津中远物流公司的发展环境，如图14-6所示：

从模型分析中他发现公司面临的竞争环境不容乐观。

一方面，他发现竞争者已经有来自国内外的物流企业在本地各个物流领域率先发展。如玉柴物流已经在天津建立快消品干线物流网络、十天解物流借可乐公司搭建了市区配送网络、叶水福物流已经占据了电子物流产品的高端、德利德物流已经在危险品的细分市场卓有成效，与此相关的物流市场客户好像大部分也都被瓜分殆尽。

其次，潜在的进入者正在虎视眈眈地觊觎着天津这块正在开发的物流三角地。国外的大牌物流企业如DHL、FEDEX、马士基物流等伴随着国门的开放，携全球网络的优势大举进入天津；国内的制造业、流通业企业也纷纷染指这块最后的蛋糕；南北大流通的结果，天津作为西北、华北的出海口，作为东北与华北、华东、华南物流对流的交汇处，又吸引了全国各地的物流企业纷纷安营扎寨。

对于物流设备资源的供应者，如卡车公司来说，天津本地的物流资源因其大部分为港口和海运配套，物流车辆相对单一，大部分为集装箱拖车，适货性强的4轴9米6车型及5轴12米槽车均较少，而天津中远物流公司作为一个行业新手，对资源的掌控能力、谈判水平都有待在实战中逐步提高。

对于物流服务的消费者——客户企业，天津本地及周边的企业对物流的需求大部分处于初级状态，价格因素左右着他们的决策，而中远物流公司在天津的自有车辆大都是进口集卡车，其高昂的运输成本又为其谈判掣肘。并且，公司的车队都是独立核算的单位，内部虽说是兄弟公司间的合作，实质上是两个利润中心，形同业务外包。在一次实战中，凌峰的团队与南方一家大型物流企业同台竞争，因为内部公司的卡车资源成本太高且车型不适用，造成客户看不到他们的自有车辆资源，对其真实实力产生置疑。

而就第三方物流企业的业务替代而言，许多制造企业选择了与物流咨询公司合作并自营

物流系统的模式，这样的发展模式，使得许多物流企业迷失了方向。

而且布满荆棘。

从企业内部看，天津中远物流公司的内部公司及业务部门均相对独立，且各独立公司的效益均不是很理想，多数企业原本就亏损，上级公司及兄弟公司欲伸出援助之手，但无奈捉襟见肘。现代物流业务全部由公司的物流部自行发展，而代表天津中远物流公司现代物流业务的物流部，仅有十余个初出茅庐的年轻大学生。在一缺资金、二无客户、三少经验的基础上艰难起步，可以想像，这样的公司将面临什么样的困难：

（1）资金瓶颈：在天津中远物流公司现代物流的创业过程中，企业周转资金问题一直是公司面临的棘手问题。如企业招标均需要一定数额的保证金，多个企业同时合作，数十万元的保证金就成为公司的一个难题。而且，初期开展业务，大量使用外包车辆，外包车辆均需要短期付费，而客户公司的运费都是月结，这样就产生了现金流动的时间差。

（2）经验欠缺：凌峰的队伍是一支年轻的队伍，员工年轻、高学历一度成为其他同行企业羡慕的焦点，但同时，年轻也是经验不足的一种表象。传统的运输行业，充满了弱肉强食、欺生杀熟，为了积累经验，公司交了许多学费。如公司外包内蒙古的车辆，初期不了解货源及车源行情，常常中了外包车主温柔一刀。经过一段时间学费的积累，外包成本已经降低超过30%。

（3）执行力偏差：因经验不足等原因而造成的执行力不够，一度成为公司的发展瘤疾。公司员工朝气蓬勃，但现实的无奈常常敲打这些年轻的神经。几度挫折后，公司行动命令的执行力开始下降，工作热情时见消极。

（4）业务稳定性差：零起点的业务开拓，生存问题成为现实的问题。因各项业务均处于摸索发展阶段，变数丛生，利润回报极不稳定，有时不稳定的财务状况甚至动摇了这支年轻队伍的军心，毕竟每个人都需要正常的生存，都渴望美好的生活。在创业一年的时间内，公司遇到过客户公司销售动荡令业绩大幅下滑、遇到过竞争对手在招标中横刀阻拦造成业务间断、遇到过操作失误陷入危机。初期有限客户的不稳定因素，让这支年轻的队伍时刻感受到了生存的压力。

上述这些问题，凌峰隐隐觉得并不是最根本的问题，因为困难总是可以克服的，而公司发展的方向定位是否准确可能是影响未来发展最大的问题。

四、公司定位与营销策略

作为一家第三方物流企业，天津中远物流公司到底选择什么样的市场发展定位一度让凌峰彷惶。他最后确定了四个市场定位原则：能够配合中远物流总公司的统一规划，可以发挥企业自身的优势，具有未来广阔的发展前景，具有实际可操作性。

中远物流总部规划了各区域公司现代物流发展的六大品牌思路，家电、汽车、电力、石化、展运、零售业成为公司发展的选择题。凌峰分析筛选了天津本地的家电企业，发现基本

现合资后的天津汽车公司变成被外方切过的蛋糕，染指困难重重，况且，公司并没有与其对等合作的资本；石化、电力以大件运输为主，属于资源型项目物流，不属于目前公司开发的领域；展览业在天津又缺乏存在的土壤；只有零售业物流成为唯一的选择，从零售业他联想到关联行业快速消费品(以下简称快消品)。

快消品在本地及腹地均有巨大的生产和消费环境。背靠津、京、唐两大直辖市及河北第二大城市的巨大消费圈，世界500强的两家可乐公司均设厂大津、国内乳业巨头企业伊利和蒙牛位居腹地及周边、国内最大的果汁企业汇源集团在近邻北京，本地还有统一、雀巢、康师傅、王朝、娃哈哈等系列食品公司，直观的市场判断是：快消品物流市场潜力巨大，存在运作空间，虽然表面看快消品物流的利润空间不大，但凌峰透过快消品物流的表象。，分析了快消品物流网络的未来价值，觉得以2年左右的时间，通过与3-5个较大规模的快消品客户合作，建立一个完善的区域快消品网络平台是有巨大潜在价值的，这个行业值得干。

另外从天津的城市企业布局看，天津是一个港口型工业城市，企业集中在化工品、快消品的国内贸易领域，以及电子类、家具类、五金类、机械类的出口领域。传统的出口货运代理不能作为发展方向，公司没有仓库资源、缺乏仓库管理经验，切入高门槛的电子产品进出口物流又缺乏可操作性。从生存现实和中远品牌规划出发，天津中远物流公司最终选择快消品领域作为开展物流业务的突破口是客观现实的选择。

从企业面临资金和经验缺乏的角度，选择快消品也是一种无奈的选择。因为快消品企业存在大量的初级运输、仓储需求，是容易学习、进入门槛低的业务，需要的资金相对较少，需要的资源在社会上相对充足。所以，对于仅有一块响亮品牌，但实质上资金及有效资源匮乏的天津中远物流公司选择快消品物流也是一种理智的选择。经过一段时间的客户地域扫描，凌峰经理将客户目标逐步定位在牛奶、饮料等食品生产企业。

快消品的市场定位确定后，实际运营起来，前述提及的困难相继出现，困难的焦点集中在波动的业务收入波及团队的稳定和信心。如一度出现与某饮料公司和乳业公司的业务不协调，造成公司出现经营困难，甚至出现亏损现象。面对这些严重问题，凌峰经理多次召开会议，统一思想，最终确定了三种挑战困难、抗击风险的办法：

（1）公司将可预见的、对公司发展至关重要的、即期严重影响效益的项目作为核心项目。饮料公司、乳业公司快线对开这个项目即将陷入困境，把它作为第一项目，集中绝大部分人力和财力，实行集中专一化运作，尝试各种办法，从根本上解决该项目的盈利和持续发展问题。

（2）公司对即期和未来存在盈利潜力的项目，如传统货运代理业务、进口代运业务、物流银行业务、其他简单物流项目等执行分散的多元化。并且，适时改变考核办法，分解利润指标到每一个人头，让每一个人承担创利义务，多劳多得，增加每一个人的生存压力，调动

（3）公司对有远大发展潜力的现有小项目，执行小规模专一化运营。如公司在发展快消品网络的过程中，判断物流的配销业务将会有很大的发展潜力，会产生配送和销售的相互促迸效应，但同时也意识到，配销业务的推广需要一个艰苦的过程。所以，决定投入少量的人力和有限的资源，成为著名的TM乳业公司的经销商，并独家占有两个销售渠道，坚决地、义无反顾地将物流配销业务惟动下去，期待该项目一旦成型，公司将即刻增加一种稳健的发展模式。

企业确定了发展方向，凌峰开始思考市场开拓的思路，他觉得像他们这样有中远背景的新兴公司，虽说公司缺乏有效资源，但仅靠近50年铸就的中远品牌，开拓市场就应有许多机会。不过，考虑到人员的经验问题和资金实力，他决定从低端入手，采取稳步发展的营销策略：

·干线求生存，仓库求发展，配送求壮大

因为物流公路干线业务容易入手，能够迅速培养相应的操作人员。同时，通过与客户的初步合作，一方面可以实现盈利，创造自身企业生存发展的机会；另一方面，通过对客户的逐步深层次的了解。，有机会发现客户企业内部存在的问题，为将来深层次合作创造条件。所以，凌峰他们一开始就与多个乳业公司及饮料公司合作开通了内蒙古—北京—天津—山东—河南干线运输，后期又开通了天津—唐山对开线路，实现了初步的生存发展。

而仓库管理和库存管理需要对客户企业的供应链有深层次的了解，同时，仓库管理和库存管理又具有门槛高、技术含量高的特点，适合天津中远物流公司高素质的员工发扬优势。而且，客户公司一旦选择了中远物流的仓库服务，将形成其他竞争对手进入的技术门槛，使双方的合作进人一个高境界，对双方企业发展的未来大有益处，这一点在与后边提到的TC 饮料公司合作中得到了验证。

配送求壮大是因为配送业务非常繁琐，操作难度大，但配送网络一旦形成，联网而成的规模效应将会体现，公司的发展前景已经在与TM乳业公司配送及配销业务的发展中逐步显现。

·传统物流与现代物流结合创效益

在企业发展的创业过程中，追求效益是企业生存的不二法则。凌峰考虑到企业初期发展中员工的基本生活需求，觉得应该充分发挥员工原有的业务经验、业务渠道，保留了一部分传统物流业务。实践证明，初期企业效益的大部分来源是结合过去传统的进出口货运及门到门运输、海铁路联运等业务实现的，这部分效益对企业的启动发展起到了关键的支持作用。

·人才创品牌，技术建壁垒

现代物流要求现代的人才，要求学习性组织、学习性的领导和学习性团队。高水平、高效率、高执行力的人才优势才能拉开与传统物流的距离。在实际操作中，公司通过物流技术

乳业公司及某饮料公司的合作中，公司创造的新型作业模式，提高装卸作业效率l0倍，大幅度降低物流成本，形成客户公司新的KPI标准，建立了技术壁垒。

五、公司的运营系统

1、企业的内部运营系统

凌峰制作了《物流企业市场开发作业指导书》，将公司的员工按照不同的素质特点和性格特点，每三至五人分成一个项目小组，小组中有一个组长，通常年龄较大，工作经验丰富，性格外向，比较善于组织和表达，主要负责项目的谈判组织；第二个成员通常是善于思考，有很强的策划能力的人，负责项目的规划设计，他可能不太善于表达，但没有关系；小组剩下的其他人基本比较善于与人沟通，有责任心，负责实际操作。简单明晰的分工，将公司成员划分成一个个小团队，以项目团队形式对外开展业务。

伴随着物流业务分项目稳步发展，公司逐步建立了不同于简单业绩考核的团队考核方式。以团队整体业绩作为考核对象，突出成员间的协作配合，确立团队协作，共同发展的道路。推行各尽所能、各司其职、取长补短、荣辱与共的思想，将个人发展与团队业绩捆绑在一起，完善团队绩效考核体系。

当然在项目运作的过程中，团队考核模式也遇到挑战。因为每个项目都有一个发展过程，在项目运作过程中，只有成本，没有效益，许多时候看不出最终是否会成功，如果以成败论英雄来进行绩效考核，势必会打击许多在项目运作过程中的员工，且大多数的项目是由凌峰确定立项的，项目成功与否，执行的员工并不负方向责任，这让他也时常感到困惑。

2、企业的外部运营系统

一方面与公司运营发展至关重要的是客户关系管理。凌峰是一个好交朋友的人，十余年的工作经历，与他合作的客户大都成为了他的好朋友，有些还成了他的同学。他将客户关系管理建立在互利、双赢的基础上，努力与客户建立起一种朋友似的合作关系。他将客户的需求划分为三个层面：高级层面需求，即公司决策层需求；中级层面需求即部门主管经理的需求；基层需求即一线操作者的需求。

经过分析，他发现不同层面的客户需求是截然不同的，就像马斯洛的需求层次理论一样，处理好不同层次的客户需求，对于客户关系管理非常有益，甚至完全有可能营造一种和谐的客户合作关系。在与TA饮料企业的合作中，他发现公司的决策层物流总监是到任不久的少壮实力派领导，中层的物流部经理是久经考验、经验丰富的中年干部，基层员工是长期工作在一线的老职工，从上至下，年龄越来越大，这样一种特殊的客户结构让凌峰对如何处理好TA公司的客户关系陷入了久久沉思。

另一方面，在物流企业的运营中常常涉及投标管理，如何科学设计投标方案，对最终是否中标起决定性作用。凌峰经理对投标有自己的看法，他觉得投标设计思想应遵循如下原则：

·分析竞争者的优势并回避其竞争优势；

·弘扬自身的优势；

·挖掘客户的深层需求；

·表示出诚意并规划设计合作方案及前景。

遵循这样的原则，凌峰针对唐山LM乳业公司运输招标提前作了客户需求分析：

(1)基本需求：乳品竞争激烈，利润微薄，需要降低运输价格。

(2)潜在需求：工厂装货场地小，人工装卸速度慢，压车使客户订单不能满足，希望提高作业效率。

(3)潜在需求：因产品在仓库的批号管理容易混乱，期望一种便利的批号管理方法。

(4)潜在增值：习惯性的牛奶包装破损比例造成大量浪费;期望改变现状，创造价值。

为此，他们为唐山LM公司专门发明设计了双层托盘式侧幕帘集装箱及叉车作业模式，并预先投资制造了一个样箱，先期进行了运营测试，用实际数据告诉招标的LM公司：该种作业方法，从根本上可以结束长期依赖人工装卸的低效率方式，节约装卸两地的装卸费达每吨10元，直接降低物流成本；装卸车效率提高10倍以上，缓解库区拥挤压车不能满足准时送货的压力，提高客户满意度；因整托盘为同一批次号，带来库内产品按照整托盘一个批次号分拣的便利，大幅度提高了仓库运营效率；整托盘作业使货物破损率降为零。

最终，凌峰他们独家从中得该标。

当然，在凌峰的公司运营系统中，为客户提供物流供应链解决方案一直是这支团队的高端工作目标，也是这些有着平均大学本科以上学历的知识型队伍的长项。在工作实践中，他们针对天津TC饮料公司供应链存在的问题，专门设计了物流解决方案。

六、为TC公司的物流解决方案

1、TC公司简介

TC饮料公司是著名饮料生产企业，下属有多个品牌，品牌下又派生不同口味、不同包装的各种碳酸饮料。产品销售区域除天津外，还覆盖河北、内蒙古等腹地，仅在天津本地的年销售额就超过1亿元人民币，客户近2万家。

2、TC公司产品的消费特点

与其他同类产品一样，TC公司期望自己的产品具有消费者买得起、买得到、乐得买的特点。也就是说，TC公司的产品与竞争对手产品对消费者来说具有极大的同质性，消费者消费具有极大的偶然性、冲动性和替代效应。一旦当客户需要消费TC公司产品而现场没有现货产品时，消费者通常会毫不犹豫地选择其他对手产品。此种消费特点要求TC公司的消费场所不能断货，否则，不仅失去客户，还将可能因为零售商的怨言而失去市场。

3、TC公司市场的SWOT分析

回避竞争对手现有渠道，占领终端零售渠道，渠道更稳健；

携品牌优势，容易获取消费者认知；

口味既有激爽感觉，又不失清新的感受，市场认可度高。

(2)弱势：TC公司是此种饮料的后来者，同类产品已在市场先人为主；

营销主渠道已被他人占领，直销的终端渠道运作烦琐；

终端渠道批量小，分销成本相对较高；

消费者群体较窄。

(3)机会：越来越多的年轻人追求新潮；

竞争的生存环境使越来越多的年轻白领选择激爽的快餐饮食；

差异化定位终端，学生市场机会巨大。

(4)威胁：对手强大攻势压制着TC公司的生存空间；

替代品如统一、雀巢、娃哈哈等的蚕食鲸吞；

消费者对自然饮品的追求影响碳酸饮料的消费潮流。

4、TC公司的困惑和存在的问题

(1)市场好做，物流配送难：TC公司经过长期在市场的打拼，已经积累了丰富的市场运作经验，随着广告的大量投放和终端零售渠道的全面建立，市场推广工作变得相对容易，订单正在源源不断地增加。但与之相配套的仓库管理、物流配送管理的水平却依然保持原来小规模订单的配套水平，致使客户的订单响应时间太长，24小时的送货承诺仅留在口头。

(2)直销渠道，扩大规模难：TC公司采取直销的模式，选择小型零售商作为合作伙伴，最小7件的订单起点，已经让公司做出了痛苦的抉择，但还是抬高了小零售商的合作门槛，令许多小零售商苦不堪言。

(3)渠道分散，网络管理难：TC公司多年的发展，已经在天津建立了近二万家零售商的经销商网络。但相对于其他对手公司，TC公司的经销商规模小、资信差、分散、管理水平差，许多经销商就是家庭零售小店，甚至没有电话，传真和电脑网络更无从谈起，这样的小客户给物流配送带来很大的不便，每个1吨车平均10个以上的配送地让物流合作伙伴几乎无法操作。但是这样的客户TC公司又不能轻易地抛弃，毕竟积少成多，且对TC公司又有很好的宣传效应。

(4)成本较高，控制降低难：TC公司将物流配送过程分为出厂、移库、入库、库存、出库、装卸、市配几个环节。分段看，TC公司每一段的成本控制都是到位的，但从总体来看，TC公司为物流所支出的成本并不少。正是因为TC公司将物流的环节割裂开来，不能实现规模效应，不能实现供应链合理设计，才造成了分段测算成本低，整体效果差的结果。

(5)各自为政，系统整合难：在TC公司过去的时间里，由于公司内部系统分割，内部配

市内销售部派人专程送到配送仓库，当晚由仓库库管按照地区分类订单，再按照下一天预估的车型人工合并订单。第二天早晨，合并好的订单由配送车队的司机取走送到仓库的拣货人员处，由拣货人员核对后再安排叉车工拣货出库。这一过程，配送车队的车辆只能在库外排队等候。一个简单的问题，因为设计到销售部、配送部、电脑部、财务部等不同的部门，这个问题就变得复杂和难以解决。

所有上面的困惑，最终产生两个最严重的问题：

(1)订单响应周期太长：因为种种原因，如配送车辆不足、库存数据不准、库存单品断货、信息传递有误等等，对客户的24小时送货承诺经常延长到48乃至72小时，许多客户因此流失。

(2)库存积压严重：冗余资金沉淀库存，资金周转出现困难，对外支付迟缓，企业资金信誉遭到质疑。为防止断货，安全库存设定为7天，实际市区中央配送仓库的库存常数超过2000吨，平均库龄超过20天，一些单品的库龄超过120天，占压资金超过600万元。

上述两个根本的问题都是供应链管理的问题，已经严重地影响企业的发展。因为过去的竞争，是单纯的市场竞争，现在的竞争实际上更多的是供应链效率的竞争，没有高效的供应链管理，再好的市场营销也是枉然。表14-7列出了TC公司各渠道销售情况及分渠道的订单前置期状况。

5、天津中远物流公司为TC公司设计供应链解决方案

为解决TC公司存在的两大难题，凌峰他们分析了该公司客户订单前置期和补货产品前置期的构成如表14-8、表14-9。

注：从塘沽工厂到天津市内仓库距离60千米，工厂每班产能100吨，每日最大产能300吨，本地旺季每天最大销量200吨左右，淡季最小销量每天30吨左右。

有了这些客户订单的前置期分析和补货产品前置期的分析，TC公司供应链的改造方案逐步浮出水面。

[案例分析指南]

本案例介绍了天津中远物流公司创业发展的历程。在分析本案例之前，充分了解该公司的创业背景，即公司仅有中远一块品牌，一缺资金、二无客户、三少经验，了解这一背景，对理解案例中凌峰的经营思想会有帮助，并益于进一步讨论其他相关经营思路。针对案例里TC公司的供应链解决方案，应认真分析图表数据，注意数据分类，从数据分析中找出问题的答案。

[思考问题]

l、你认为天津中远物流公司的快消品市场定位正确吗?请说明。

2、试分析快消品物流网络的价值。

3、试分析与TM乳业公司开展物流配销的价值潜力。

4、你认为如何考核和激励项目发展过程中的团队成员，以调动他们工作的积极性?

5、试分析TA饮料公司不同层面的客户需求，如何创造与之和谐的客户关系?

6、天津中远物流公司的企业核心竞争力是什么?

7、你认为TC公司未来可能的市场危机将会是什么?

8、为什么TC公司对大客户能够满足24小时供货，小客户却不能?

9、案例中TC公司对小客户缩短订单前置期将面临什么问题?如何解决?

l0、降低库存对TC公司还有哪些好处?存在什么样的风险?

l1、试分析造成TC公司订单前置期长的其他可能原因？

12、如何缩短TC公司的订单前置期?

13、如何降低TC公司的库存?降低库存面临哪些风险7如何回避?

14、请你根据TC公司渠道销售及订单前置期表和客户订单前置期表分析，为TC公司制定供应链的改造方案。

15、运用你所学过的第三方物流管理知识，你如何评价天津中远物流发展策略?