天津中远物流的困境与出路

案例分析天津中远物流的困境与出路[案例概要]本案例是国有第三方物流企业创业发展的真实实例。

案例介绍了国内第三方物流企业的发展现状、创业发展思路，从不同层面对企业的经营之道进行了分析。

最后，从第三方物流企业为客户创造价值出发，给出了为客户进行供应链改造设计的操作案例。

[案例目的]1.了解物流企业竞争环境的分析方法；2.了解物流企业发展方向定位的分析方法；3.掌握物流企业客户开发、客户管理、客户投标的基本思路；4.掌握订单前置期的分析方法；5.认识提高客户满意度的重要意义；6.如何通过流程分析为客户提供供应链解决方案；7.第三方物流发展策略。

[案例背景]一、引言2004年4月1日，刚刚取得ILT运营经理证书的凌峰受命组建天津中远物流公司的物流部，之前十几年他一直在中远物流公司的船公司、货运公司工作。

此次受命，上级公司北京中远物流公司给了他天津中远物流公司这块牌子，其他就都靠自己了。

凌峰从原来所在的公司抽调了10名大学生，这些人都是他去年从大学直接招来的，经过他手把手一年的培养，他对这些年轻人非常了解且有深厚的感情，他信奉“事情是人干出来的”这一朴素哲理，他知道现代物流非常有前景，但不好做，他想尝试一下。

二、公司背景2002年1月8日，中国远洋运输集团总公司进行核心业务重组，成立中国远洋物流公司(简称中远物流)，将集团的核心主业从单一的远洋运输扩展到远洋运输和现代物流。

中远物流由中远国际货运公司的陆上产业部分和中国外轮代理总公司合并成立，合并资产近50亿元人民币，人员16000名，下属有大连、北京、青岛、上海、宁波、厦门、广州、武汉八个口岸区域公司。

主要业务有现代物流、船舶代理、货运代理三部分。

自成立以来，其现代物流业务经过3年多时间的发展，业已形成基于家电、汽车、电力、石化、展运、零售业六大品牌的物流平台，业务规模和企业实力位居国内物流业前列，在2004年度中国物流企业百强评比中荣获第一名。

中远物流区域公司之一的北京中远物流公司在天津有几家企业，分别从事集卡车运输、堆场和仓库服务、集装箱和散杂货的货运代理、空运货运代理、大件运输等业务。

为了在天津开展现代物流业务，北京中远物流公司与中远物流总部于2002年4月22日合资成立天津中远物流公司，将天津本地的八家企业归口管理。

由于人员调整、机构调整等问题，成立后的两年时间里，公司仅发展了传统的海运货运代理业务，没有开展实质物流业务。

直到组建公司物流部，天津中远物流公司才从实质上正式开始现代物流业务。

经过一年的发展，天津中远物流公司可以为客户提供干线运输、仓库管理、城市配送、客户供应链诊断、供应链优化、信息系统设计分析、物流银行及传统的进出口货物代理、国际多式联运等业务。

一年来，公司已经与本地及腹地的多家著名饮料企业和乳品企业建立了合作关系，逐步搭建起了天津辐射河北、内蒙古的快消品物流干线网络，并正在搭建天津本地的配送网络，同时切入客户公司的仓库管理，建立双方的物流系统对接，实现资源共享。

可以说，一个健全完善的物流网络雏形证在形成。

凌峰知道，一个新的公司要快速决策需要一个权威一锤定音，业务发展不等人，为了迅速打开现代物流业务局面，他需要大家相互配合。

他决定公司的组织文化实行权威文化和任务文化相结合的模式，相应的组织机构也确定下来，如图14-5所示：三、问题和挑战天津中远物流公司作为一家现代物流行业的新来者，其发展之初试图避开行业的恶性竞争，从高端入手，高开高走。

但企业的发展现实告诉他们需要从现实出发，了解环境，适应环境，在发展的基础上寻求改造环境。

凌峰借助迈克尔·波特教授竞争理论的五力模型，分析了天津中远物流公司的发展环境，如图14-6所示：从模型分析中他发现公司面临的竞争环境不容乐观。

一方面，他发现竞争者已经有来自国内外的物流企业在本地各个物流领域率先发展。

如玉柴物流已经在天津建立快消品干线物流网络、十天解物流借可乐公司搭建了市区配送网络、叶水福物流已经占据了电子物流产品的高端、德利德物流已经在危险品的细分市场卓有成效，与此相关的物流市场客户好像大部分也都被瓜分殆尽。

其次，潜在的进入者正在虎视眈眈地觊觎着天津这块正在开发的物流三角地。

国外的大牌物流企业如DHL、FEDEX、马士基物流等伴随着国门的开放，携全球网络的优势大举进入天津；国内的制造业、流通业企业也纷纷染指这块最后的蛋糕；南北大流通的结果，天津作为西北、华北的出海口，作为东北与华北、华东、华南物流对流的交汇处，又吸引了全国各地的物流企业纷纷安营扎寨。

对于物流设备资源的供应者，如卡车公司来说，天津本地的物流资源因其大部分为港口和海运配套，物流车辆相对单一，大部分为集装箱拖车，适货性强的4轴9米6车型及5轴12米槽车均较少，而天津中远物流公司作为一个行业新手，对资源的掌控能力、谈判水平都有待在实战中逐步提高。

对于物流服务的消费者——客户企业，天津本地及周边的企业对物流的需求大部分处于初级状态，价格因素左右着他们的决策，而中远物流公司在天津的自有车辆大都是进口集卡车，其高昂的运输成本又为其谈判掣肘。

并且，公司的车队都是独立核算的单位，内部虽说是兄弟公司间的合作，实质上是两个利润中心，形同业务外包。

在一次实战中，凌峰的团队与南方一家大型物流企业同台竞争，因为内部公司的卡车资源成本太高且车型不适用，造成客户看不到他们的自有车辆资源，对其真实实力产生置疑。

而就第三方物流企业的业务替代而言，许多制造企业选择了与物流咨询公司合作并自营物流系统的模式，这样的发展模式，使得许多物流企业迷失了方向。

从波特教授的“五力模型”分析可以看出，天津中远物流公司的发展环境不仅不乐观，而且布满荆棘。

从企业内部看，天津中远物流公司的内部公司及业务部门均相对独立，且各独立公司的效益均不是很理想，多数企业原本就亏损，上级公司及兄弟公司欲伸出援助之手，但无奈捉襟见肘。

现代物流业务全部由公司的物流部自行发展，而代表天津中远物流公司现代物流业务的物流部，仅有十余个初出茅庐的年轻大学生。

在一缺资金、二无客户、三少经验的基础上艰难起步，可以想像，这样的公司将面临什么样的困难：（1）资金瓶颈：在天津中远物流公司现代物流的创业过程中，企业周转资金问题一直是公司面临的棘手问题。

如企业招标均需要一定数额的保证金，多个企业同时合作，数十万元的保证金就成为公司的一个难题。

而且，初期开展业务，大量使用外包车辆，外包车辆均需要短期付费，而客户公司的运费都是月结，这样就产生了现金流动的时间差。

（2）经验欠缺：凌峰的队伍是一支年轻的队伍，员工年轻、高学历一度成为其他同行企业羡慕的焦点，但同时，年轻也是经验不足的一种表象。

传统的运输行业，充满了弱肉强食、欺生杀熟，为了积累经验，公司交了许多学费。

如公司外包内蒙古的车辆，初期不了解货源及车源行情，常常中了外包车主温柔一刀。

经过一段时间学费的积累，外包成本已经降低超过30%。

（3）执行力偏差：因经验不足等原因而造成的执行力不够，一度成为公司的发展瘤疾。

公司员工朝气蓬勃，但现实的无奈常常敲打这些年轻的神经。

几度挫折后，公司行动命令的执行力开始下降，工作热情时见消极。

（4）业务稳定性差：零起点的业务开拓，生存问题成为现实的问题。

因各项业务均处于摸索发展阶段，变数丛生，利润回报极不稳定，有时不稳定的财务状况甚至动摇了这支年轻队伍的军心，毕竟每个人都需要正常的生存，都渴望美好的生活。

在创业一年的时间内，公司遇到过客户公司销售动荡令业绩大幅下滑、遇到过竞争对手在招标中横刀阻拦造成业务间断、遇到过操作失误陷入危机。

初期有限客户的不稳定因素，让这支年轻的队伍时刻感受到了生存的压力。

上述这些问题，凌峰隐隐觉得并不是最根本的问题，因为困难总是可以克服的，而公司发展的方向定位是否准确可能是影响未来发展最大的问题。

四、公司定位与营销策略作为一家第三方物流企业，天津中远物流公司到底选择什么样的市场发展定位一度让凌峰彷惶。

他最后确定了四个市场定位原则：能够配合中远物流总公司的统一规划，可以发挥企业自身的优势，具有未来广阔的发展前景，具有实际可操作性。

中远物流总部规划了各区域公司现代物流发展的六大品牌思路，家电、汽车、电力、石化、展运、零售业成为公司发展的选择题。

凌峰分析筛选了天津本地的家电企业，发现基本都是外销型加工企业，业务回归到竞争激烈的传统海运货运行业；尝试了天津的汽车业，发现合资后的天津汽车公司变成被外方切过的蛋糕，染指困难重重，况且，公司并没有与其对等合作的资本；石化、电力以大件运输为主，属于资源型项目物流，不属于目前公司开发的领域；展览业在天津又缺乏存在的土壤；只有零售业物流成为唯一的选择，从零售业他联想到关联行业快速消费品(以下简称快消品)。

快消品在本地及腹地均有巨大的生产和消费环境。

背靠津、京、唐两大直辖市及河北第二大城市的巨大消费圈，世界500强的两家可乐公司均设厂大津、国内乳业巨头企业伊利和蒙牛位居腹地及周边、国内最大的果汁企业汇源集团在近邻北京，本地还有统一、雀巢、康师傅、王朝、娃哈哈等系列食品公司，直观的市场判断是：快消品物流市场潜力巨大，存在运作空间，虽然表面看快消品物流的利润空间不大，但凌峰透过快消品物流的表象。

，分析了快消品物流网络的未来价值，觉得以2年左右的时间，通过与3-5个较大规模的快消品客户合作，建立一个完善的区域快消品网络平台是有巨大潜在价值的，这个行业值得干。

另外从天津的城市企业布局看，天津是一个港口型工业城市，企业集中在化工品、快消品的国内贸易领域，以及电子类、家具类、五金类、机械类的出口领域。

传统的出口货运代理不能作为发展方向，公司没有仓库资源、缺乏仓库管理经验，切入高门槛的电子产品进出口物流又缺乏可操作性。

从生存现实和中远品牌规划出发，天津中远物流公司最终选择快消品领域作为开展物流业务的突破口是客观现实的选择。

从企业面临资金和经验缺乏的角度，选择快消品也是一种无奈的选择。

因为快消品企业存在大量的初级运输、仓储需求，是容易学习、进入门槛低的业务，需要的资金相对较少，需要的资源在社会上相对充足。

所以，对于仅有一块响亮品牌，但实质上资金及有效资源匮乏的天津中远物流公司选择快消品物流也是一种理智的选择。

经过一段时间的客户地域扫描，凌峰经理将客户目标逐步定位在牛奶、饮料等食品生产企业。

快消品的市场定位确定后，实际运营起来，前述提及的困难相继出现，困难的焦点集中在波动的业务收入波及团队的稳定和信心。

如一度出现与某饮料公司和乳业公司的业务不协调，造成公司出现经营困难，甚至出现亏损现象。

面对这些严重问题，凌峰经理多次召开会议，统一思想，最终确定了三种挑战困难、抗击风险的办法：（1）公司将可预见的、对公司发展至关重要的、即期严重影响效益的项目作为核心项目。