供应商的分类供应商的分类
关于供应商的分类,你都知道吗2024
引言概述：供应商是企业运作过程中不可或缺的一环，对供应商进行分类有助于企业更好地管理和与供应商进行合作。
本文将延续第一篇，重点介绍供应商的分类，以帮助读者更全面地了解供应商的特点和区别。
正文：一、供应商的分类一：根据商品种类1. 消费品供应商：消费品供应商主要负责生产和供应终端消费者所需的商品。
这类供应商的特点是产品周期短、需求较为稳定，主要包括快消品、服装配饰、家居用品等供应商。
2. 原材料供应商：原材料供应商是生产型企业不可或缺的一环，他们向企业提供所需的原材料，如钢铁、塑料、木材等。
这类供应商的特点是供应量大、与企业的合作关系较长久。
3. 设备供应商：设备供应商主要向企业提供设备、机器、工具等生产和经营所需的设备。
这类供应商的特点是具有专业技术，并能提供技术支持和售后服务。
二、供应商的分类二：根据规模和地域1. 大型供应商：大型供应商通常是全球或国内知名企业，拥有雄厚的资金和先进的生产技术。
他们的供应量大、品种齐全、能够提供可靠的质量和服务。
2. 中小型供应商：中小型供应商规模相对较小，通常为地方性企业。
他们的特点是灵活度高，可以根据客户需求进行定制，但在供应能力和技术实力上相对较弱。
3. 国内供应商：国内供应商主要是指在国内生产和经营的供应商。
与国际供应商相比，他们更了解本地市场的需求和消费习惯，但在跨国交易和品牌知名度上可能存在一定差距。
4. 国际供应商：国际供应商主要是指跨国公司或者在国际市场上有较高知名度的企业，他们的供应范围更广泛，拥有全球化的供应网络。
三、供应商的分类三：根据合作关系1.战略合作伙伴供应商：战略合作伙伴供应商与企业有长期的战略合作关系，双方在技术、市场、资源等方面进行深度合作，能够互利共赢。
2. 一般合作供应商：一般合作供应商是企业和供应商之间一般性的合作关系，虽然双方在业务上存在一定的联系，但合作程度相对较低，多为零散订单合作。
3. 临时性供应商：临时性供应商是指企业在特定情况下临时寻找的供应商，合作关系短时且不稳定，如应急采购、临时配件等。
供应商分类和使用管理制度
供应商分类和使用管理制度一、引言在现代商业社会中，供应商是企业经营活动中非常重要的一部分。
供应商的选择和管理直接关系到企业的生产与经营效益，对企业的发展和竞争力产生深远的影响。
因此，对供应商进行分类和使用管理，是企业经营管理中的重要环节。
本文将探讨供应商分类和使用管理制度，包括供应商分类的依据和方法、供应商的选择与考察、供应商的管理和评价等方面的内容，希望能够为企业提供一些有益的参考。
二、供应商分类的依据和方法1. 供应商分类的依据供应商分类的依据主要包括以下几个方面：（1）产品分类：根据企业所需的产品或服务的种类和规模，将供应商进行分类。
例如，将供应商分为原材料供应商、零部件供应商、设备供应商、服务供应商等。
（2）供应商地域分类：根据供应商所在地的不同进行分类，可以分为国内供应商和国际供应商。
（3）供应商的经济实力和规模：根据供应商的经济实力和规模进行分类，可以分为大型供应商、中小型供应商等。
（4）供应商的信誉和可靠性：根据供应商的信誉和可靠性进行分类，可分为优秀供应商、合格供应商、不合格供应商等。
2. 供应商分类的方法供应商分类的方法主要有如下几种：（1）主要根据供应商的产品和服务种类进行分类，即产品分类法。
（2）可以根据供应商的地域和所在地进行分类，即地域分类法。
（3）可以根据供应商的规模和经济实力进行分类，即规模分类法。
（4）还可以根据供应商的信誉和可靠性进行分类，即信誉分类法。
以上分类方法可以根据实际情况和需求进行灵活组合和运用。
三、供应商的选择与考察1. 供应商的选择供应商的选择是一个很重要的环节，需要根据具体情况和需求进行选择。
根据供应商分类的依据和方法，企业可以根据自身的产品和服务需求，通过招标、询价等方式来选择供应商。
选择供应商时，需要考虑以下几个方面的因素：（1）供应商的产品或服务价格：价格是企业选择供应商的一个重要考虑因素。
企业需要根据自身的需求和预算来选择供应商。
（2）供应商的产品或服务质量：产品或服务的质量是企业选择供应商的关键因素之一。
供应商的分级方法
供应商的分级方法
根据供应商的业绩评价，可以将所有供应商划分为A、B、C、D四级。
一、A级供应商
A级的供应商是优秀供应商。
对于优秀供应商，企业首先应肯定供应商的优异供货业绩，并对供应商表示感谢。
其次，应根据这些优秀供应商的重要性类别来选择管理对策。
对于Ⅲ类优秀供应商，由于其供应商的零部件对于企业产品质量影响不大，可以通过增大订单比例、采用更短的付款周期等措施来鼓励该类供应商继续保持或改进供货业绩水平；对于Ⅰ类和部分Ⅱ类优秀供应商，企业应从业务流程整体优化的角度寻求与供应商进一步合作和改进的机会，通过业务流程的整合能够避免不必要的重复工作，消除不增值活动。
二、B级供应商
B级供应商是良好供应商，良好供应商可以较好地满足企业的要求。
对于Ⅰ类供应商，其业绩至少达到B级；对于Ⅱ类供应商，应保证同一种产品至少有一家供应商达到B级
三、C级供应商
C级供应商是合格供应商，它提供的产品或服务其他供应商也能轻易提供，合格供应商不具备额外竞争能力。
对于企业来说，如果Ⅰ类供应商的业绩只有C级，应暂停供货，但可以作为应急备选供应商；如果Ⅱ类供应商的业绩为C 级，其供货比例应维持在20%以下；如果Ⅲ类供应商的业绩为C级，其供货比例应维持在40%以下。
对于所有的C级供应商，企业向其提出警示，促使其合格供应商发展到良好供应商。
四、D级供应商
D级供应商不是合格供应商，不合格供应商不能满足企业的基本采购要求。
正常情况下，企业应选择终止与不合格供应商的合作，并代之以更好的供应商。
供应商分类及管理方法
供应商分类及管理方法供应商分类及管理方法可以根据不同的标准和要求进行，以下是一些常见的供应商分类和管理方法：1. 根据供应商地理位置分类：将供应商根据其地理位置的远近、国内外等因素分类，方便管理和协调。
2. 根据供应商业务类型分类：根据供应商的业务类型，比如制造商、分销商、批发商等进行分类，以便于针对不同类型的供应商采取不同的管理策略。
3. 根据供应商质量评级分类：将供应商按照其质量表现进行评级，并进行分类管理。
按照质量评级分类可更有针对性地进行质量监控和改进，提高供应链的整体质量水平。
4. 根据供应商风险分类：将供应商按照其对企业的风险影响程度进行分类，包括财务风险、供应风险、法律风险等，这有助于企业优先关注高风险供应商，降低潜在风险对企业的影响。
5. 根据供应商合作时间分类：将供应商按照合作时间的长短进行分类，对长期合作的供应商进行重点管理和支持，以实现稳定供应和更好的合作关系。
管理方法包括：1. 供应商绩效评估：对供应商进行定期的绩效评估，包括交付准时率、质量评级、售后服务等方面，以便了解供应商的表现，并采取相应的管理措施。
2. 供应商合同管理：与供应商建立明确的合同条款，包括交付日期、价格、质量标准等，并进行有效的合同管理，确保供应商按照合同要求交付产品或服务。
3. 供应商风险管理：对供应商的风险进行评估和管理，建立供应商风险管理体系，预防和应对可能的风险事件，确保供应链的稳定性。
4. 供应商关系管理：与供应商建立良好的合作关系，包括及时沟通、建立互信、共同发展等，以实现双赢合作。
5. 供应商开发和培训：积极开发新的供应商资源，并对现有供应商进行培训和支持，提升供应商的技术能力和服务水平。
供应商的分类
供应商的分类供应商分类是供应商系统管理的重要组成部分。
它打算着对于哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长选购金额，哪些是维持现状，哪些是乐观淘汰，哪些是身份未定。
相应的，供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商、消极淘汰供应商、乐观淘汰供应商和身份未定供应商。
当然，不同公司的分法和定义可能略有不同。
1．战略供应商战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。
例如他们供应技术简单、生产周期长的产品；他们可能是唯一供应商；他们的存在对公司的存在至关重要；更换供应商的成本特别高，有些乃至不行能。
对这类供应商应当着眼长远，培育长期关系。
2．优先供应商优先供应商供应的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。
这是与战略供应商的根本区分。
优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。
优先供应商待遇是挣来的。
例如机械加工件有许多供应商都能做，但公司基于供应商A的总体表现打算优先选择供应商A，把新生意给他，那么A供应商就是公司的优先供应商。
3．考察供应商考察供应商一般是指第一次供应产品或服务给公司时，公司对其表现并不非常满足，于是给一年的期限来考察的供应商。
考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。
当然，对于优先供应商，假如其绩效在某段时间内下降，也可调为考察供应商，“ 留用察看”，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。
4．消极淘汰供应商消极淘汰供应商是指不应当再得到新的产品，但公司也不乐观把现有生意移走的供应商。
随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然被淘汰出局。
对这种供应商要理智对待。
假如绩效还可以的话，不要破坏平衡。
从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐于连续支持你；从选购方来说，重新选择供应商可能成本太高。
这样，双方都认为维持现状最好。
5．乐观淘汰供应商乐观淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得移走。
供应商分类及管理方法
供应商分类及管理方法供应商分类及管理方法是指根据不同标准将供应商划分为不同类别，然后采取相应的管理措施来提高供应商的绩效。
供应商分类及管理方法对于企业来说非常重要，因为它可以帮助企业更好地管理供应链，降低成本，提高服务质量和供应稳定性。
下面是一些常见的供应商分类及管理方法。
1.基于供应商业绩的分类方法：这是最常见的分类方法之一，企业根据供应商的业绩和表现将其划分为不同的等级。
常用的评估指标包括交货准时率、产品质量、合作态度等，企业可以根据供应商在这些指标上的表现给予不同的分类。
通过分类，企业可以更有针对性地进行供应商的管理，如加强与高绩效供应商的合作，与低绩效供应商进行谈判或寻找替代供应商等。
2.基于供应商战略重要性的分类方法：这种分类方法是根据供应商对企业核心业务和战略目标的重要性来划分。
企业可以将供应商分为战略性供应商、关键性供应商和一般性供应商等不同等级。
战略性供应商是对企业发展至关重要的供应商，关键性供应商是能够对企业核心业务产生重要影响的供应商，一般性供应商是对企业相对重要但不是关键的供应商。
根据不同等级的供应商，企业可以采取不同的管理策略，如加强与战略性供应商的合作和沟通，降低依赖关键性供应商，寻找替代供应商等。
3.基于风险的分类方法：这种分类方法是根据供应商可能带来的风险程度将其划分为不同类别。
常见的供应商风险包括质量风险、交货风险、可靠性风险等。
企业可以根据不同风险的程度将供应商分为高风险供应商、中风险供应商和低风险供应商。
根据供应商的风险等级，企业可以采取相应的管理策略，如加强对高风险供应商的监控和管理，寻找备用供应商降低风险等。
4.基于供应商竞争能力的分类方法：这种分类方法是根据供应商在市场竞争中的能力将其划分为不同类别。
常见的评价指标包括供应商的技术实力、创新能力、成本控制能力等。
企业根据供应商在这些方面的表现将其分为高竞争能力供应商、中竞争能力供应商和低竞争能力供应商等。
供应商的分类供应商的分类供应商的分类供应商的分类
阐述供应商的评价选择的多项目标准阐述供应商的评价选择的多项目标准，，及建立伙伴供应商关系的目的及建立伙伴供应商关系的目的。
供应商的分类供应商的分类按照供应商的销售额和多样化进行衡量，可以把供应商分为以下几类： 专家级供应商：生产规模和经验丰富，在广大市场有很强竞争力。
集成/成套级供应商：灵活但增长潜力有限，限于本地市场销售。
行业领袖：产品品种多，财务善好，有国际竞争力。
脆弱型供应商：财务状况不太良好，但属可培养、兼并的对象。
供应商选择标准对供应商的评价选择应当包括以下几个因素：1. 价值+成本节约 -- 购买某项新技术或外包服务的主要动力在于降低成本。
所以能否降低成本是首要的， 但最重要的还在于那些基于销售额的指标的财务数据，诸如销售增长或产量等, 这才是体现最终价值的。
2. 可靠性 -- 如今的客户对服务水准的要求越来越高， 因此， 从某种意义上来说，新技术或服务供应商就必须提供绝对的可高性，这点在买家眼里没有讨价还价的余地。
3. 优异的性能 -- 这对于优秀的供应商来说是起码的事情。
事实上， 优秀的供应商经常能够主动超越客户对它的要求，换句话说，追求卓越是现代优质供应商的新特征。
4. 专业技能和知识 -- 生产厂商和零售商越来越要求其IT 或物流供应商提供的服务更有行业或市场针对性。
在这些专业能力方面有专长的供应商将很受客户青睐，甚至被尊为顾问的角色。
5. 解决问题能力 -- 在任何一条供应链中， 不可预测的问题和风险是客观存在的。
因此，供应商是否愿意并有实力解决突发事件就成为一项重要的衡量指标。
对突发事件的快速解决能力和灵活性对供应商来说是个加值。
6. 持续改善 -- 许多公司都希望能够看到供应商产品开发计划，从而确认该供应商能够持续满足自己的发展需要， 这点对IT 供应商尤其重要。
7. 支持 -- 许多公司的规模随着与供应商合作的越来越紧密而呈现缩减的趋势， 这意味着他们更多地依赖于供应商提供实施，培训，技术维护或相关服务。
供应商分类及管理方法1500字
供应商分类及管理方法1500字供应商分类及管理方法供应商是企业发展和运作的重要支撑，对于企业来说，选择合适的供应商可以提高生产效率、降低成本，促进产品质量和服务水平的提升。
为了有效地管理供应商和确保供应链的持续稳定，企业需要对供应商进行分类和管理。
本文将介绍供应商分类的方法以及有效的供应商管理方法。
一、供应商分类方法供应商分类是指根据供应商的性质、功能和特点，将其划分成不同的类别，以便更好地进行管理和选择。
1. 根据供应商类型分类按照供应商的类型可以分为直接材料供应商、间接材料供应商和服务供应商。
直接材料供应商是指为企业生产直接使用的原材料供应商，如钢铁、塑料等；间接材料供应商是指为企业提供生产辅助材料的供应商，如工具、设备等；服务供应商是指为企业提供各种服务的供应商，如物流、包装等。
2. 根据供应商重要性分类按照供应商在供应链中的重要性，可以将其分为战略性供应商、关键性供应商和一般性供应商。
战略性供应商对企业的发展有重要影响，其产品或服务对企业具有战略意义；关键性供应商对企业正常运作和产品质量具有直接影响；一般性供应商则是对企业的发展和运作影响较小。
3. 根据供应商绩效分类按照供应商的绩效表现，可以将其分为优秀供应商、合格供应商和不合格供应商。
优秀供应商在价格、质量、交货期等方面表现出色，能够为企业提供高质量的产品和服务；合格供应商在大部分方面表现良好，能够满足企业的基本需求；不合格供应商在价格、质量、交货期等方面存在明显问题，无法满足企业的要求。
二、供应商管理方法供应商管理是指对供应商从挑选、合作到评估的全过程进行有效管理，以确保供应商能够按时交付符合质量要求的产品和服务。
1. 供应商评估和选择在选择供应商之前，企业需要对供应商进行评估和筛选。
评估指标可以包括供应商的财务状况、技术能力、生产能力、质量管理体系和交货能力等。
通过评估，企业可以了解供应商的实力和能力，并选择合适的供应商进行合作。
供应商abc分类标准
供应商abc分类标准
供应商ABC分类标准是特定领域中研究、分析、管理供应商的常用模式。
它是
以ABC法将供应商分为A、B、C三个主要类别来更好地管理和评估供应商的一种分类标准。
A类供应商是质量卓越的优秀供应商，其产品与服务完全符合购买方的要求，
价格合理，交付及时，服务周到。
这些供应商是一个企业长期合作伙伴之一，拥有良好的品质和可靠性，可以充分满足客户需求，同时也帮助企业满足业务目标和运营需求。
B类供应商拥有良好的商业表现，可以为企业提供满意的服务，而且价格合理，但是还不能作为长期合作伙伴。
企业有时会合作这类供应商，以应对临时的变故，但如果一定时间内，他们的服务状况仍不能得到保障，企业也会考虑选择其他替代供应商。
C类供应商在服务质量、价格定位以及交付时间等方面均存在一定差距或不足，显得比较劣质，若企业选择了此类供应商作为合作伙伴，无论是在价格还是服务水平方面，都将面临很大的风险，企业只在有明显优势的情况下才会选择合作。
总而言之，供应商ABC分类标准能够帮助企业更好地识别和管理合作伙伴，更
有效有效地分配资源，并为企业的管理工作提供可靠的参考依据。
供应商分类及管理方法
供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。
2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。
瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。
瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。
它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。
杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。
4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。
Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。
供应商分类的基本方法
供应商分类的基本方法以供应商分类的基本方法为题，我们将介绍一些常见的供应商分类方法。
供应商分类是指根据一定的标准和要求，将供应商按照其特点和特性进行分类和归类的过程。
供应商分类的目的是为了更好地管理和评估供应商，以便与其建立更有效的合作关系。
一、按照供应商的性质分类根据供应商的性质和特点可以将其分为以下几类：1.原材料供应商：主要提供生产所需的原材料，如钢铁、石油、木材等。
2.零部件供应商：提供产品的零部件和配件，如电池、电路板等。
3.成品供应商：提供已经生产完成的产品，可以直接销售给客户。
4.服务供应商：提供各种服务，如物流、维修、售后等。
5.技术供应商：提供技术支持和解决方案的供应商，如软件开发公司、研究机构等。
二、按照供应商的规模分类根据供应商的规模和经营能力可以将其分为以下几类：1.大型供应商：拥有较大的资金和资源，具有较强的市场竞争力和供应能力。
2.中型供应商：规模适中，能够满足一定规模的需求，通常具有一定的专业能力。
3.小型供应商：规模较小，主要服务于一些小型企业或特定领域的需求，灵活性较高。
三、按照供应商的地理位置分类根据供应商所处的地理位置可以将其分为以下几类：1.国内供应商：位于本国境内的供应商，具有熟悉本国市场和政策的优势。
2.国际供应商：位于国外的供应商，通常具有先进的技术和管理经验，可以提供更多的选择和资源。
四、按照供应商的合作方式分类根据供应商与企业之间的合作方式可以将其分为以下几类：1.战略供应商：与企业建立长期稳定的合作关系，共同发展和成长。
2.核心供应商：为企业提供关键的产品或服务，对企业的运营和发展具有重要影响。
3.一般供应商：提供一般的产品或服务，对企业的运营和发展影响较小。
4.临时供应商：为企业提供临时性的产品或服务，通常与企业没有长期合作关系。
五、按照供应商的质量分类根据供应商提供的产品或服务的质量可以将其分为以下几类：1.优质供应商：提供高质量的产品或服务，符合企业的需求和标准。
供应商分类及管理方法
供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。
2、定义:战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商,它们通常提供战略性的物质,对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱,以此来获得与采购方长期的共赢．瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。
瓶颈型供应商也有三个显著特征,计费标准间、定制的与垄断性．它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的,同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。
杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征,即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说,采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供M ＲO的产品,比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。
4、管理办法及评价结果运用①战略供应商:Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性,并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%,现场审核频率不低于１次/年;Ⅱ级战略供应商：正常合作,年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年;Ⅲ级战略供应商:暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》,要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果,期限内整改达不到要求或拒绝整改的,取消其合格供应商资格,独家供货及客户指定供应商除外。
Ⅳ级战略供应商:取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商:正常合作，现场审核频率不低于1次／2年;Ⅱ级瓶颈供应商:每月进行一次沟通,了解公司运营情况及库存情况,了解产品创新前景及发展趋势;现场审核频率不低于1次／2年;Ⅲ级瓶颈供应商:供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果。
(完整版)供应商分类及管理方法
供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。
2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。
瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。
瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。
它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。
杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。
4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。
Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。
供应商的分类方法
供应商的分类方法
1. 按合作时间来分呀！就像你交朋友，有刚刚认识的新朋友，也有认识很久的老朋友。
比如说，和我们刚合作不久的供应商 A，那就是新伙伴，而合作多年的供应商 B，就如同我们的老战友啦！
2. 从供应商品的品质来分类咋样？这就好比挑水果，有品质超好的精品果，也有普普通通的果子。
像供应商 C 提供的总是高品质的产品，那就是
精品供应商呀！
3. 可以按规模大小分呀！嘿，这就跟看动物似的，有大象般的大型供应商，也有小松鼠似的小型供应商。
比如供应商 D 规模超大，实力杠杠的，
那就是大象级别的嘛！
4. 按服务好坏来分也不错呀。
这不就像去餐馆吃饭，有的服务特别周到，有的就比较一般。
供应商 E 服务超赞，那绝对属于优质服务供应商呢！
5. 根据地域来分呢！就像不同城市有不同的特色一样。
供应商 F 来自
远方，和本地的供应商 G 就很不一样呀。
6. 按照价格高低分呀！哎呀，就跟买东西一样，有贵的，有便宜的。
供应商 H 价格总是很实惠，那它就是低价好选择！
7. 还能按创新能力来分哟！好比有些科技产品很酷炫，有些就比较传统。
供应商 I 总是能带来新颖的产品和想法，那它就是创新型供应商呀！
8. 从诚信度来划分也很重要呢！哇，这就像人与人之间的信任一样。
供应商 J 从来都是言出必行，诚信度超高，那绝对是可靠供应商！
9. 按响应速度分呢！这就像你喊人帮忙，有的马上就来了，有的慢悠悠的。
供应商 K 响应超迅速，可不就是高效供应商嘛！
我的观点结论就是：供应商分类方法有好多呀，不同的分类能让我们更好地认识和管理供应商，各有各的用处呢！。
(完整版)供应商分类及管理方法
供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。
2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。
瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。
瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。
它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。
杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。
3、各供应商的特点及管理策略分类名称战略供应商瓶颈供应商杠杆供应商采购金额很大，供应风险也很高，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要采购金额很小，但供应风险很大，定制的与垄断性采购金额很大，但供应风险很小，标准件、同质化与竞争性采购金额不大，供应风险也很低策略建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。
降低风险，保障供应杠杆作用最大化，价格越低越好。
精简内部流程，用最简单的方法去采购4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。
供应商分类标准
供应商分类标准首先，从供应商的规模来看，可以将供应商分为大型供应商、中型供应商和小型供应商。
大型供应商通常具有较强的资金实力和生产能力，能够提供大批量的产品和服务，对于一些大型企业来说，选择大型供应商可以保证供应的稳定性和可靠性。
中型供应商在规模上介于大型和小型之间，通常具有一定的生产能力和市场份额，对于一些中小型企业来说，选择中型供应商可以在保证质量的同时降低成本。
小型供应商通常规模较小，但可能在某些特定领域具有独特的优势，比如灵活性强、定制能力强等，对于一些创新型企业来说，选择小型供应商可以获得更灵活的合作方式和更快的响应速度。
其次，从供应商的资质和信誉来看，可以将供应商分为合格供应商、优秀供应商和风险供应商。
合格供应商是指具有相关资质和证书，符合法律法规要求的供应商，其产品和服务能够满足基本的质量和安全标准。
优秀供应商是指在产品质量、服务水平、创新能力等方面表现突出的供应商，其产品和服务能够为企业带来附加值和竞争优势。
而风险供应商则是指存在一定质量、信用或合规风险的供应商，需要企业加强监管和风险控制，或者及时寻找替代方案。
此外，从供应商的服务水平来看，可以将供应商分为高效供应商、稳定供应商和创新供应商。
高效供应商是指能够按时交付、响应速度快、服务态度好的供应商，其协作能够提高企业的生产效率和客户满意度。
稳定供应商是指在长期合作中表现稳定、可靠的供应商，其产品和服务能够为企业提供稳定的保障和支持。
创新供应商则是指具有创新能力和技术优势的供应商，能够为企业提供新产品、新技术和新解决方案，帮助企业保持竞争力和持续发展。
综上所述，供应商分类标准是供应链管理中的重要环节，通过对供应商进行合理的分类和评估，企业可以更好地选择合作伙伴，提高供应链的效率和稳定性，实现共赢发展。
在实际操作中，企业可以根据自身的需求和特点，结合不同的分类标准，制定适合自己的供应商管理策略，从而实现供应链的优化和升级。
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阐述供应商的评价选择的多项目标准阐述供应商的评价选择的多项目标准，，及建立伙伴供应商关系的目的及建立伙伴供应商关系的目的。
供应商的分类供应商的分类按照供应商的销售额和多样化进行衡量，可以把供应商分为以下几类： 专家级供应商：生产规模和经验丰富，在广大市场有很强竞争力。
集成/成套级供应商：灵活但增长潜力有限，限于本地市场销售。
行业领袖：产品品种多，财务善好，有国际竞争力。
脆弱型供应商：财务状况不太良好，但属可培养、兼并的对象。
供应商选择标准对供应商的评价选择应当包括以下几个因素：1. 价值+成本节约 -- 购买某项新技术或外包服务的主要动力在于降低成本。
所以能否降低成本是首要的， 但最重要的还在于那些基于销售额的指标的财务数据，诸如销售增长或产量等, 这才是体现最终价值的。
2. 可靠性 -- 如今的客户对服务水准的要求越来越高， 因此， 从某种意义上来说，新技术或服务供应商就必须提供绝对的可高性，这点在买家眼里没有讨价还价的余地。
3. 优异的性能 -- 这对于优秀的供应商来说是起码的事情。
事实上， 优秀的供应商经常能够主动超越客户对它的要求，换句话说，追求卓越是现代优质供应商的新特征。
4. 专业技能和知识 -- 生产厂商和零售商越来越要求其IT 或物流供应商提供的服务更有行业或市场针对性。
在这些专业能力方面有专长的供应商将很受客户青睐，甚至被尊为顾问的角色。
5. 解决问题能力 -- 在任何一条供应链中， 不可预测的问题和风险是客观存在的。
因此，供应商是否愿意并有实力解决突发事件就成为一项重要的衡量指标。
对突发事件的快速解决能力和灵活性对供应商来说是个加值。
6. 持续改善 -- 许多公司都希望能够看到供应商产品开发计划，从而确认该供应商能够持续满足自己的发展需要， 这点对IT 供应商尤其重要。
7. 支持 -- 许多公司的规模随着与供应商合作的越来越紧密而呈现缩减的趋势， 这意味着他们更多地依赖于供应商提供实施，培训，技术维护或相关服务。
提供全方位支持已经变得与技术或服务本身同样的重要。
8. 文化 -- 毫无疑问，客户更愿意同有着健康的企业文化和积极进取的敬业态度的供应商合作， 那些以客户利益为重，尽力达成目标，精益求精的供应商尤获青睐。
9. 全球性 -- 由于供应链已经带有全球的属性，几乎所有的企业都在寻求能让他们与世界各地的贸易伙伴进行接触和交易的 技术与服务，现代的优质供应商必须赶上这个潮流。
10. 完善的服务 -- 完善的服务对好的供应商是不可缺的， 尤其是针对第三方物流(3PLs)以及其它物流领域来说，能够提供优质的全方位服务的供应商就很有竞争力。
以上这10项标准是采购对选择优质供应商的最基本也是最重要的考量点，以下5项是优质供应商共同有的特性，也是非常值得采购关注的。
1. 符合法律法规要求 -- 越来越多的行业受到政府法律法规的制约，而且这些制约有越来越复杂的趋势，小小的失误就可能导致巨额罚款，甚至引起法律诉讼。
因而， 那些能够处理诸如安全问题，贸易条例，劳务纠纷，法律事务的技术或服务将有更多的需求。
2. 透明度 -- 现在的企业已经不满足于对 运输，库存和订单处理的及时了解， 他们需要不断地从供应链上游的供应商和下游的客户那里得到信息。
3. 整合能力 -- 对于供应链技术而言，能够快速和流畅地与其它系统整合是非常重要的。
比如第三方物流，整合供应商的服务使其与合作伙伴的系统兼容的要求在不断增长。
4. 程序化 -- 优质的供应商能够帮助客户企业将最佳实践与高效率的运作程序植入公司的业务模块中。
5. 增长性 -- 优质供应商本身是一个不断增长的企业，他们能够跟随其客户公司和市场的发展脚步。
有实力的跨国企业都愿意同这样的供应商结成联盟合作。
建立伙伴型供应商关系的目的建立伙伴型供应商关系的目的伙伴型供应商关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。
具体来说，伙伴型供应商关系包含下列特点：1．发展长期的、相互依赖的合作关系。
2．这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。
3．双方有共同的目标，并为共同目标制定有挑战性的改进计划。
4．双方互相信任，共担风险，共享信息。
5．共同开发、创造。
6．以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。
伙伴型供应商关系中，有一个重要的概念，就是供应商的早期参与和采购方的早期介入。
在采购过程的早期，影响价值的机会比后期大得多。
供应商与采购方在早期的共同介入将大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。
缩短循环周期、提高竞争力、降低成本等好处足以使许多企业将供应商纳入自己的职能交叉团队。
供应商会共同参与拯救企业的活动，或自愿成为继续发展的合作伙伴、联盟关系的一部分。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应商的灵活性；可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度；可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。
C ase study：ase study：克莱斯勒与洛克维尔1．克莱斯勒与洛克维尔克莱斯勒与洛克维尔达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。
根据协议，洛克维尔是为克莱斯勒的总装、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司。
洛克维尔的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒的工程师同时设计控制系统和整个汽车。
计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26～28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒希望能通过与洛克维尔的合作实现这个目标。
本田与其供应商2．本田与其供应商位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。
本田公司总成本的80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围内都是最高的。
因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更紧密的合作关系，更好地保证J IT（准时制）供货。
制造厂库存的平均周转周期不到3小时。
1982年，有27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国供应商为它提供超过22亿美元的零部件。
大多数供应商与它的总装厂距离不超过150英里。
在俄亥俄州生产的汽车零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。
强有力的本地化供应商的支持是本田成功的原因之一。
本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切，本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃。
在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。
他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年达到了6000万美元。
在俄亥俄州生产的汽车是本田在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。
事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。
本田与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。
我国现行供应商管理的弊端3．我国现行供应商管理的弊端现行供应商管理的弊端我国对于供应商管理，尤其是供应链环境下的供应商管理的研究和实践起步较晚，国内企业在这方面工作的规范化程度也远不及国外企业。
目前我国制造企业在进行供应商管理时，主要存在以下两个方面的问题:（1）供应商评价标准和选择方法缺乏科学性。
由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系，而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标， 因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。
有的企业即使建立了一套指标体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响，评价指标也形同虚设;另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的，不适应在动态、合作、竞争的市场环境，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。
另一方面，由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，或者是理论的可操作性较差，国内企业在实行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法，由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实的情况。
（2）对供应商管理缺乏总体认识，尤其忽略关系管理。
目前，国内相当一部分制造企业与供应商之间仍是竞争关系。
这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标。
即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。
很多情况下。
供应商只是提供标准化的产品和服务，以保证每一笔交易的顺利进行;而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去，也不能就新产品开发向供应商征询意见。
另外，制造商也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。
2000年，David P yke等三位著名的美国经济学教授对上海100家国营、集体和私营企业进行了有关中国企业供应链管理状况的具有普遍代表意义的调查，结果表明，中国企业认为就新产品开发问题向供应商咨询意见与本企业的经营绩效关系很小，中国企业与供应商的沟通仅涉及有限的范围，而不是全面沟通。
另外，据中国物品编码中心的一项调查，在被调查的234家中国企业中，仅有8家企业邀请相关的贸易伙伴参加新产品开发;不少管理者认为与供应商合作会泄漏商业秘密并被把握经营命脉;有的企业缺乏长远眼光，不惜牺牲供应商的利益以获得本企业的短期利益;有些企业与供应商之间建立了一定关系，但不注重关系的维护，当有外来因素影响时，就很轻易地将这种关系放弃;大多数生产企业没有将自己的各项职能与供应商集成起来，没有建立完善的信息共享机制，缺乏先进的信息沟通技术。
这些情况都说明我国企业还没有真正从思想上重视供应商关系。