企业竞争力与供应链的关系

班级：08级研5班学号：200811020220 姓名：陶龙凤企业竞争优势与供应链管理的关系我们现在正在进入一个不仅仅是单个企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争的时代。

在过去的几十年里，很多企业把供应链管理从一个毫不起眼的地位提升到了一个很高的战略层面。

很多企业，如沃尔玛、戴尔，通过发展和利用高效率的供应链使自己占据了市场的主导地位。

供应链管理作为现代企业管理的重要手段，连接供应商和销售商，降低了企业的成本，实现了产品的快速和及时的生产。

供应链管理由于对环境具有较强的适应性和对资源具有较强的适应性和对资源具有较强的整合性，在提升企业竞争力方面也发挥了巨大的作用。

本文将从供应链管理的基本思想和内容出发，阐述供应链与提高企业竞争优势之间的相互关系。

一．企业竞争优势企业的竞争优势，是指企业在与同行业其他企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。

企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。

现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。

以这一理论做指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等的区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。

企业核心竞争力理论的迅速兴起也源于主流企业战略理论的缺憾。

基于以上的原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论。

20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（Bernard H. Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。

这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。

这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。

这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。

这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。

这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。

企业竞争力可以被看做企业持续发展、后续增长、资产增值和效益提高的能力。

因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括5个方面：采用新技术的速度和技术改造的速度；新产品、新技术研究、开发的状况；劳动生产率的提高；产品的质量优势；综合成本的降低和各种开支的节约。

此外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业的竞争力都有重要的作用。

可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于企业的某一个地方，而是充斥于企业研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。

它往往体现着知识的积累，对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。

它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；它是企业成员集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。

一般来说，企业的竞争优势主要具有以下特征：1.顾客价值。

竞争优势必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，这些价值创造活动既能得到顾客的认可，又可以被市场认可，从而为企业进入其他已知的或潜在的市场提供机会。

2.独特性。

核心竞争力必须能够使企业的竞争力独树一帜，不被竞争对手轻易模仿。

3.延展性。

核心竞争力是企业满足市场潜在需求，进行企业产品、服务创新的根源，它可以保证企业的竞争优势得以长期持续。

4.集成性。

核心竞争力是一个能力约束集，它由企业内部的各项子能力、资源、知识等进行综合应用于转化而来，不同的能力组合形成不同的核心竞争力，并且无法将其从企业内部资源中单独剥离出来。

企业竞争优势的构成如下：1.资源层。

核心竞争力的基础，包括物力资源、人力资源、关系资源、企业文化资源、组织资源等。

2.能力层，即企业运用资源的才能和本领。

3.竞争能力层，是业务单位内部的一系列能力和技能，包括营销能力、创新能力、管理能力等。

4.核心能力层，跨越了战略业务单位的边界，是广泛分布于组织内部能力的集合。

从核心竞争力的构成层次看，核心资源是基础，核心能力是关键，核心资源经由核心能力的整合产生核心产品（包括有形产品和无形服务），核心产品是核心竞争力的市场体现，是满足客户需求的价值体现。

可以从这几个层次分别考虑如何提高企业的核心竞争力。

二．供应链管理的思想供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。

供应链管理的产生式对传统管理方式的巨大变革，作为供应链上的成员企业，不仅要管理号本企业内部的业务事项，还要处理好与上游、下游伙伴间的关系。

构成供应链的目的就是为了增强单个企业在市场上的竞争力，以获得更多的市场优势。

1.供应链是一个系统。

供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。

系统的目标是追求整体的最优。

系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。

供应链作为一个系统，同样也是这样的。

供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。

作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。

由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。

而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。

2.供应链的基础是联盟。

供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。

作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。

作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。

3.供应链带来了管理上的变革。

在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。

（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。

一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。

另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。

（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。

但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。

这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。

供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。

三．供应链管理对企业竞争优势的影响供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。

1.降低库存量供应链管理可以有效地减少成员之间的重复工作，剔除流程的多余步骤，使供应链流程低成本、高效化。

此外，通过建立公共的电子数据交换系统，既可以减少因信息交换不充分而带来的信息扭曲，又可以使成员间实现全流程无缝作业，大大提高工作效率，减少失误。

供应链管理通过对组织内部业务流程的重组，链上各成员建立战略合作伙伴关系，实现物资通畅，信息共享，从而有效地消除不确定性，减少各环节的库存数量和多余人员。

2.为决策人员提供服务供应链管理的优点体现在：分析供应链中不确定性因素，确定库存量，制定订货政策，优化投资，评估各方案以选择其中最有利的方案，评价不同环节对供应链运行中对库存和服务政策的不同影响，通过协调提高整体效益。

3.改善企业与企业之间的关系供应链管理使企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。

它强调核心企业通过和其上、下游企业之间建立的战略伙伴关系，使每一个企业都发挥自己的优势，达到“共赢”的目的。

这一竞争方式将会改变企业的组织结构、管理机制、企业文化以及企业与企业之间的关系。

4.提高服务质量，刺激消费需求供应链通过企业内外部之间的协调与合作，大大缩短了产品的生命周期，把适销对路的产品及时送到消费者手中。

供应链管理还使物流服务系列化，在储存、运输、流通、加工等服务的基础上，新增了市场调查与预测、配送、物流咨询、教育培训等项目。

快速、优质的服务可塑造良好的企业形象，提高消费者的满意度，提高产品的市场占有份额。

5.实现供求的良好结合供应链把供应商、生产商、销售商紧密结合在一起，并使它们协调、优化，使企业与企业之间形成和谐的关系，使产品、信息的流通渠道最短，进而可以使消费者的需求信息沿供应链逆向迅速地、准确地反馈到销售商、生产商、供应商。

它们据此做出正确的决策，保证供求的良好结合。

综上所述，供应链管理使企业相关企业间形成了一个融会贯通的网络整体，加速了产品从生产到消费的过程，缩短了产销周期，使企业可以对市场需求变化作出快速反应，大大增强供应链企业的市场竞争能力。

四．实施供应链管理的措施1.处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。

企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。

要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。

其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。

要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。

2.企业组织结构调整和业务流程重组。

供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。

而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。

因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。

扁平化是现代企业组织结构的趋势。

扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。

层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。

例如：在JIT生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。

这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。

业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。

业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。

（1）业务的合并和精简。

有些业务在供应链的环境下是不必要的，比如：很多基于JIT生产的企业就裁减了采购部门，因为原材料是由供应商直接送到车间。

同时仓储部门的规模也锐减，在JIT下是尽可能地减少库存的。

（2）业务的裂变。

由于供应链对企业客户响应要求的提高，很多企业专门成立了物流部门，负责供应商管理、原料和产品的存储以及运输。

这样基于供应链的物流部门的产生，提高了生产的效率和响应速度。

（3）业务外包。

企业业务的外包有利于企业将效率不高的部门分离出来，以集中精力发挥企业的核心竞争力。

由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司，以减少成本，提高效率。