供应链合作关系分析
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找一个与自己同样有的投入意识的合作者是合作关 系成功的第三个基石。
合作关系的建立
首先宝洁开发并给沃尔玛安装了持续补货系 统，通过这个系统，宝洁可以知道沃尔玛的 各个分店的销售及库存情况，通过这个数据 来调整自己的生产量并给沃尔玛制定补货计 划。在持续补货的基础上,宝洁又和沃尔玛 合力启动了 CPFR。
案例介绍
宝洁是全球最大的日用品制造企业。沃尔玛是全球 最大的商业零售企业。在他们的合作之初，跟所有 的制造商和分销商一样，他们是竞争对手而不是伙 伴，有着自我扩张欲的家伙之称的宝洁与沃尔玛也 经历很长时间的冷战。宝洁企图控制在沃尔玛销售 的宝洁产品的价格，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相 对，威胁要终止宝洁产品的销售，并且把最差的货 架留给它。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃 尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的 CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。
实施效果
双方的客户服务水平得到了提升，在库存方 面也降低了成本，使得两个企业都得到了更 多的利润。也大大地降低了库存风险。
沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存 货接近于零 。而宝洁在沃尔玛的销售收入和 利润也大幅增长了50%以上，双方的合作使他 们最大限度地降低成本提高效率。
在建立供应链合作伙伴关系时也有很多制约因素。
第一，在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文 化。宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿坐到一起的 谈话，正是加强了双方的了解，企业文化不融合会使 得合作失败，所以相互了解是必要的。
第二，对于总成本和利润的分配、财务稳定性、合作 伙伴的能力和定位相互之间要保持一定的一致性。宝 洁和沃尔玛都是世界500强的企业，他们在财务稳定性、 合作伙伴的能力上都有一定的一致性，有利于他们的 合作。
战略合作伙伴关系
供应链合作伙伴的选择
选择合作伙伴就要对市场的环境有一定的了解
20世纪80年代,在宝洁和沃尔玛开始合作之前,美国零售商和 制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和货架位置 争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系，这就是当时的市 场环境。都为自己着想，互不退让，信息不透明，合作很少。 导致的是双方都受到损失，一定程度上阻碍市场的健康发展 。
持续补货系统的具体形式：
双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助 于这种信息系统。
宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情 况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、 价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求 的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理, 做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库 存过多,与此同时畅销商品断货)。
增值率
高
有影响力 的合作伙 伴
低 普通合作 伙伴
战略性合 作伙伴
竞争性合 作伙伴 低
高 竞争力
供应链合作关系的构建
建立供应链合作伙伴关系的步骤可以分为以下 几个方面。 建立供应链战略合作关系的需求分析 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 正式建立合作关系 实施和加强战略合作关系
供应链合作关系的重要性
第三，供应链战略合作伙伴关系建立的实质阶段，要 进行期望和需分析，加强信息共享，相互进行技术交 流和提供设计支持。在合作中，由宝洁设计并给沃尔 玛安装了持续补货系统，方便准确、快捷的知道库存 的变化，方便制定生产计划和库存供给计划。
供应链管理的重要性是大家有目共睹的，供应链的上下 游企业经常是处于竞争关系，每个节点都为了保持货物 的供应，都会保有所谓的“安全库存”，每个层级逐渐 放大的需求，就形成了“牛鞭效应”，致使各个企业都 背负了更多的成本。
建立供应链合作伙伴关系的必要性更加凸显，宝洁与沃 尔玛的成功案例使我们更加坚信上下游形成供应链合作 伙伴关系可以降低成本，增加企业的利润。
确立合作伙伴选择的目标
宝洁、沃尔玛从最初的争夺中领悟到合作的好处，而后在充 分建立信任关系的基础上, 比竞争对手更擅长的、能够创造 出特殊价值的关键业务，降低成本，实现效益最大化。
Baidu Nhomakorabea
潜在合作者的能力是供应链上合作伙伴选择的一个 非常重要的因素。
宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛，全球最大的商 业零售企业。一个是制造商，一个是销售商，同处一个供 应链上，互相牵动着双方的利益。双方都是市场上的主导 者。因此选择对方，强强联合，追求效益最大化。
供应链合作关系分析
PPT制作与发言人：周寒凌 组员：黄程程、方圆、周芯芯
什么是供应链合作关系?
供应链合作伙伴关系(supply chain partnership， SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的 成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定 的目标或效益。
建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息 共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成 本和提高整个供应链的运作绩效。
供应链合作伙伴的选择
在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作 伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的 竞争力和增值率，因此，最好选择战略性合作伙伴；对 于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择次要的普通 合作伙伴即可，以保证成本最小化；对于中期需求而言， 可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选 择不同类型的合作伙伴。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专 心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获 得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量, 并由 MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。
CPFR
CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步 推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货， 同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、 库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同 参与，利用互联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测， 计划和执行货物流通。
合作关系的建立
首先宝洁开发并给沃尔玛安装了持续补货系 统，通过这个系统，宝洁可以知道沃尔玛的 各个分店的销售及库存情况，通过这个数据 来调整自己的生产量并给沃尔玛制定补货计 划。在持续补货的基础上,宝洁又和沃尔玛 合力启动了 CPFR。
案例介绍
宝洁是全球最大的日用品制造企业。沃尔玛是全球 最大的商业零售企业。在他们的合作之初，跟所有 的制造商和分销商一样，他们是竞争对手而不是伙 伴，有着自我扩张欲的家伙之称的宝洁与沃尔玛也 经历很长时间的冷战。宝洁企图控制在沃尔玛销售 的宝洁产品的价格，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相 对，威胁要终止宝洁产品的销售，并且把最差的货 架留给它。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃 尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的 CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。
实施效果
双方的客户服务水平得到了提升，在库存方 面也降低了成本，使得两个企业都得到了更 多的利润。也大大地降低了库存风险。
沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存 货接近于零 。而宝洁在沃尔玛的销售收入和 利润也大幅增长了50%以上，双方的合作使他 们最大限度地降低成本提高效率。
在建立供应链合作伙伴关系时也有很多制约因素。
第一，在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文 化。宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿坐到一起的 谈话，正是加强了双方的了解，企业文化不融合会使 得合作失败，所以相互了解是必要的。
第二，对于总成本和利润的分配、财务稳定性、合作 伙伴的能力和定位相互之间要保持一定的一致性。宝 洁和沃尔玛都是世界500强的企业，他们在财务稳定性、 合作伙伴的能力上都有一定的一致性，有利于他们的 合作。
战略合作伙伴关系
供应链合作伙伴的选择
选择合作伙伴就要对市场的环境有一定的了解
20世纪80年代,在宝洁和沃尔玛开始合作之前,美国零售商和 制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和货架位置 争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系，这就是当时的市 场环境。都为自己着想，互不退让，信息不透明，合作很少。 导致的是双方都受到损失，一定程度上阻碍市场的健康发展 。
持续补货系统的具体形式：
双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助 于这种信息系统。
宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情 况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、 价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求 的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理, 做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库 存过多,与此同时畅销商品断货)。
增值率
高
有影响力 的合作伙 伴
低 普通合作 伙伴
战略性合 作伙伴
竞争性合 作伙伴 低
高 竞争力
供应链合作关系的构建
建立供应链合作伙伴关系的步骤可以分为以下 几个方面。 建立供应链战略合作关系的需求分析 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 正式建立合作关系 实施和加强战略合作关系
供应链合作关系的重要性
第三，供应链战略合作伙伴关系建立的实质阶段，要 进行期望和需分析，加强信息共享，相互进行技术交 流和提供设计支持。在合作中，由宝洁设计并给沃尔 玛安装了持续补货系统，方便准确、快捷的知道库存 的变化，方便制定生产计划和库存供给计划。
供应链管理的重要性是大家有目共睹的，供应链的上下 游企业经常是处于竞争关系，每个节点都为了保持货物 的供应，都会保有所谓的“安全库存”，每个层级逐渐 放大的需求，就形成了“牛鞭效应”，致使各个企业都 背负了更多的成本。
建立供应链合作伙伴关系的必要性更加凸显，宝洁与沃 尔玛的成功案例使我们更加坚信上下游形成供应链合作 伙伴关系可以降低成本，增加企业的利润。
确立合作伙伴选择的目标
宝洁、沃尔玛从最初的争夺中领悟到合作的好处，而后在充 分建立信任关系的基础上, 比竞争对手更擅长的、能够创造 出特殊价值的关键业务，降低成本，实现效益最大化。
Baidu Nhomakorabea
潜在合作者的能力是供应链上合作伙伴选择的一个 非常重要的因素。
宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛，全球最大的商 业零售企业。一个是制造商，一个是销售商，同处一个供 应链上，互相牵动着双方的利益。双方都是市场上的主导 者。因此选择对方，强强联合，追求效益最大化。
供应链合作关系分析
PPT制作与发言人：周寒凌 组员：黄程程、方圆、周芯芯
什么是供应链合作关系?
供应链合作伙伴关系(supply chain partnership， SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的 成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定 的目标或效益。
建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息 共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成 本和提高整个供应链的运作绩效。
供应链合作伙伴的选择
在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作 伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的 竞争力和增值率，因此，最好选择战略性合作伙伴；对 于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择次要的普通 合作伙伴即可，以保证成本最小化；对于中期需求而言， 可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选 择不同类型的合作伙伴。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专 心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获 得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量, 并由 MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。
CPFR
CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步 推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货， 同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、 库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同 参与，利用互联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测， 计划和执行货物流通。