一汽大众供应链管理分析

;上海大学本科生课程论文论文题目：一汽大众供应链管理分析课程名称：解读供应链管理课程号：2400J004(学生姓名：韩雨学生学号：所在学院：材料科学与工程学院日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。

供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。

《【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。

项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。

一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。

一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。

一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。

2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。

随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。

上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。

链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。

由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。

一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。

传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。

供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。

”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。

到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。

以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。

可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。

它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。

%供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。

在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。

供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节点企业在“共赢”原则下，通过供应链的职能分工与合作(供应、生产、分销等)，以商流、资金流、物流、信息流为媒介，实现整个供应链的不断增值。

一、一汽大众公司供应链管理现状一汽－大众公司内部供应链模式是供应链管理中的集成化管理。

公司内的供应链管理体系是通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。

通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将公司内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

总体上讲，一汽-大众的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，主要存在着以下几个方面问题：1、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。

一汽-大众在进行系统设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。

供、产、销是企业的基本活动，但在一汽-大众的运作模式下基本上各自为政，相互脱节，供、产、销系统没有形成“链”。

2、部门之间存在障碍，系统协调性差。

企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。

激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。

3、信息系统落后。

企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用 EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。

）4、与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。

且往往从短期效益出发，挑起供应商之间价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。

市场形势好时经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。

以上这些问题的存在，使一汽-大众很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应链管理模式上来。

现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由其他企业完成。

现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。

而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险成本－效益目标等优势，吸引了许多学者和企业界人士研究和实践它，国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM 公司、戴尔计算机公司在供应链实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。

二、一汽大众供应链管理策略1、在供应商管理方面一汽大众公司应根据国家汽车产业政策中确定的关键总成及关键零部件分类，将拥有这些产品核心技术并处于关键地位的优秀供应商作为企业未来发展的战略合作伙伴，实行模块化管理，通过地理位置的聚集，实现供应商管理关系的层级化，增强整个供应链的核心竞争力。

发展供应商关系，单纯的一味压价，只能使供应商偷工减料、以降低质量的代价换取利润，因而一汽-大众应深入到供应商体系内部，了解其采购成本、销售成本、管理成本的构成，有针对性的帮助其控制成本，实现供应商和整车厂的双赢。

规范供应商选择标准，理顺供应商选择流程。

对战略性零部件供应商和非战略性零部件供应商采取不同的筛选流程，制定不同的选择标准，由采购部将产品、质保、生产等相关部门的项目负责人员组织起来，结合供应商在各方面的绩效指标，确定预选范围，使选择更有针对性，同时也能减少不必要的人力、物力、财力资源的浪费，提高选择效率。

2、、3、在商务流管理方面一汽大众公司应从战略高度定位企业未来发展方向、规模和速度，合理规划建立品牌经销门店，对不同地域不同市场环境的企业给予差异化管理，进行政策倾斜，通过平衡各区域的利益关系，保持稳定的市场份额。

扩大培训范围，增加培训投入，提高培训效率。

一汽-大众公司的培训应从业务培训向企业理念、企业文化、企业价值方向发展，将一汽-大众的管理理念植入经销商的企业文化中；同时增加培训费用的支出，聘请行业专家、知名学者进行不定期讲座和周期性主题培训活动，营造良好的沟通合作的氛围；一汽-大众销售公司的工作人员应深入到各经销商实际工作中去，可以进行为期 2-3 个月的实际考察工作，将经销商面临的实际问题汇总分析，有针对性的提出培训方案，解决问题，提高培训效率。

明确对经销商的考核指标，对经销商的考核指标进行量化，通过定期统计报告的信息收集，定期的随机客户回访，隐蔽实地体验等手段相结合的方式，全方位立体式地对经销商进行考核，对于业绩优秀的经销商给予价格、市场份额等方面的定额优惠政策；对于业绩欠佳的经销商给予指导和鼓励，帮助他们解决问题，完成销售任务；对于业绩最差或者存在违规行为的经销商给予警告，并限期要求其整改，对于重复再犯的企业将撤销其经销资格。

对于任何企业而言，商流管理都是十分重要的，现代企业的运行已经不再是大而全的格局，所有事情都事无巨细的自己承担，只能是每一件事都做不好，分工合作、组成利益的链条才是可持续发展之道，在这利益链条之上，需要把握一个准则就是适度，过于紧密和过于松散的关系都是不可取的，唯有不断的寻找彼此之间的平衡点，不断的磨合，共同前进才是未来发展的方向。

4、在供应链的成本控制方面一汽大众公司应首先建立完善的采购制度，规定各部门的具体责权利，规范各项流程，这样既可以规范企业采购活动，提高生产效率，又可以防止采购人员不良行为的发生。

其次建立供应商准入制度，每个供应商需经过严格的审核才能建立档案，并且每年进行考核评价，做到公开化、透明化。

再次将原材料的价格进行备案，并建立价格评价体系，原则上不允许采购价格高于备案价格，超过需做特殊说明。

最后，建立原材料基准采购价格，对采购人员的工作业绩进行考核，促使采购员积极寻找优质低价的供应商，为企业降低成本。

首先对材料可变成本进行控制，即对生产过程中的浪费环节进行控制；其次对人工成本进行控制，通过改进生产方式、操作流程，减少作业环节，提高人工作业率和工时利用率来减低人工成本；再次加强库存管理成本控制，对于整车而言，应将订单生产与传统的计划生产相结合，减少过程中的库存量，对于零部件而言，应按产品的特性进行ABC 分类管理①，将主要精力放在占用资金多、品种数量少、采购较为困难的A类物资上。

5、（6、在供应链的物流成本控制优化策略方面首先是运输费用的控制，主要在运输的时间、准确性、批量水平上进行控制。

对于一汽-大众来说，进口产品要尽量早提需求，尽量避免使用航空运货的订货方式，国产化产品尽可能选择铁路或公路，减少空车率。