企业供应链管理分析优化报告

企业供应链管理分析优化报告小组通过实地或网络调查的方式完成，包括以下内容：一、首先介绍确立企业为调查对象的原因原因是组员觉得该企业比较贴切实际，调查后顺便增强一下自己的知识。

国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。

1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

到1998年国美的市场销售额约14亿元，在北京的市场占有率达54%，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海;2000年成功进入成都，开辟了西南市场;2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。

与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。

到2005年国美己经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。

2004年国美电器在香港成功上市。

2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。

二、详细调查该企业的供应链运作现状：1、经营范围经营范围：批发、零售：家用电器，机械电器设备，五金、交电，数码电子产品，计算机软、硬件，通讯器材，日用百货，装饰材料，针、纺织品；服务：家用电器、机械电器设备、五金交电、数码电子产品、计算机软硬件、通讯器材的安装及维修，经济信息咨询（除商品中介）国美使命——成就品质生活目前，国美电器已成为中国驰名商标，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店200余荚冬多名员工，多次蝉联中国贸易连锁三甲。

并成为长虹、、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、、飞利浦、夏普、三洋等众多国内外着名家电厂家在中国的最大经销商。

在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了"建立全国零售连锁网络"的经营战略。

2003年11月，国美在香港开设了第一家门店，预计2004年，国美将进进国际市场，逐步树立国美的国际贸易品牌。

小家电：电磁炉、微波炉、加湿器、空气净化器、电压力煲、电饭煲、、电炖锅、电吹风、电熨斗、剃须刀、豆浆机、榨汁机、料理机、电饼铛、电烤箱、电水壶、吸尘器、净水器、饮水机、水处理设备、风扇、空调扇、换气扇、电暖器、温度计、血压计、医疗保健设备等。

品牌有：海尔、美的、松下、格兰仕、飞利浦、老板、尚朋堂、苏泊尔、亚都、富士宝、飞科、安吉尔、九阳、先锋、红心、爱仕达、沁园、、奔腾等厨卫：电热水器、燃气热水器、灶具、消毒柜、抽油烟机、洗碗机、浴霸、通风扇等品牌有：海尔、美的、澳柯玛、西门子、万和、樱花、万家乐、阿里斯顿、华帝、老板、方太、帅康、奥普、康宝、史密斯、连创、普田、能率、奥特朗、前锋、万喜、法罗力等：电视机、影碟机、音响等电视和影碟机品牌：海尔、海信、长虹、创维、、康佳、清华同方、、夏普、东芝、厦华、松下、索尼、飞利浦、三星、音响品牌：步步高、山水、爱浪、奔腾、飞利浦、奇声、熊猫等空调：众多型号冷暖空调品牌有：格力、美的、格兰仕、长虹、、海尔、海信、松下、志高、三菱电机、科龙、奥克斯、三洋、春兰、三星、新飞等冰洗：众多型号冰箱、冰柜、洗衣机品牌有：、博世、海尔、海信、惠而浦、美的、美菱、荣事达、容声、三星、三洋、松下、西门子、小天鹅、小鸭、新飞、星星、伊莱克斯等：打印机、传真机、扫描仪、电话机、一体机、保险柜等品牌有：、爱普生、步步高、飞利浦、丰达、惠普、佳能、松下、西门子、中诺电脑：众多品牌电脑设备及其配件品牌有：联想、、戴尔、东芝、方正、海尔、宏碁、华硕、惠普、急先锋、明基手机：众多品牌手机及其零配件品牌有：、、阿尔卡特、步步高、多普达、飞利浦、海尔、佳通、金立、康佳、科健、蓝极星、联想、摩托罗拉、诺基亚、三星、索尼爱立信、天语、万利达、夏普、夏新、亿城等数码：数码照相机、数码摄像机、数码配件、点读机、学习机、复读机、掌上电脑、电子词典、4、5、录音笔等品牌有：、、佳能、欧达、三星、松下、索尼、爱国者、奥林巴斯、海尔、卡西欧、柯达、明基、尼康等2、营销模式（包括客户分析管理……）国美发展的成功核心之一：供应链管理以商业零售企业的价值链为衡量标准。

在国美发展的不同阶段，国美电器始终坚持企业赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节，删减和取消企业非盈利环节。

这里从国美电器在孕育期首次采取直接与生产厂家订货包销模式、国产名牌家电市场及时导入、进军大型商场战略以及国美经营管理手册编制等都有很好的体现。

国美发展的成功核心之二：供应链管理是以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标。

从而达到竞争战略和供应链战略相吻合。

企业供应链战略包括传统的供应商战略，运营计划战略、物流战略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策等，而这一切在国美电器不同发展阶段大事件都有所表示、有所重点实施。

一个好的商业零售企业更重要的是供应链管理中物流、信息流、资金流、商流优化、高效和有效地平衡。

3、采购模式（包括供应商分析管理……）1）主要问题国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。

供应商数量过多，分布不均匀。

再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。

国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。

以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。

2）主要方案国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。

3）实施改进方案的效益预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。

建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。

创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。

4）本方案体现的物流学原理本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。

4、生产模式没有生产，完全的经销商角色5、库存管理模式国美电器的库存模式近几年已慢慢转型为零库存管理，只在自己的店面留有一些商品，其他的商品都是通过提供供应商订单，然后由供应商自己发货给买家，在这样的模式下，国美电器充当这一样中间批发商的角色。

实例：海尔与国美电器从去年末开始尝试新的商业模式，实现空调产品的“零库存即需即供”，海尔空调对国美的供货周期已缩短至一周一次，即国美每周向海尔下达下一周的空调采购订单，实现每周都有进货消灭产品库存。

据了解，目前海尔空调与国美之间已经彻底取消了仓库，国美可根据当周销售情况在网上发出下周产品的订单，而海尔则通过严密的流程管理实现按时按量的精确供货。

据中国家电协会有关人士介绍，目前空调行业的采销周期基本都以年为单位，遇到市场变化则可能出现两三年前的库存仍在销售的情况。

受制于空调行业传统的流通模式限制，消费者如今在卖场买到的空调送到家后往往被发现是一两年前生产的产品，赶上企业库存积压严重时甚至会出现三年前的产品还在卖。

这种长期库存的空调不仅可能影响使用性能，而且其造型、颜色等显然也无法跟上消费者的需求变化。

我觉得这样的国美电器的库存管理模式，已经达到了最优库存了，而且国美电器也已实施“金力供应链系统”，从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度，完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。

并且该系统的启用直接导致了今年五一期间青岛公司的销售额首创五月业绩最高。

这次系统的实施转换，从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。

希望在不久以后，国美电器能和其他电器厂商合作，达到零库存以及以最新的产成品送达客户手中，这样买家买的安心，商家的收益持续攀升。

以上的方案充分说明了以下两点：1）从管理的角度来讲，这一系统优化了我们集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节。

2）从直接运用效果来讲，它也理顺并提高了我们从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。

6、配送模式……一、主要特点：国美并没有建立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证了国美正常运转。

配送中心由各分部直接管理，完成货物储存、保管、配送等工作。

根据总部、业务部或分部业务部的订货信息接收供货商的批量供货，进行商品储存，并按门店的要求进行配销的流通机构。

各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。

二、利于提高配送效率的措施：1、配送中心的管理也有章可循：建立健全商品账目，按类别分账管理；库房商品按类别分区码放，标志货区，以便于查找货物，提高工作效率所有商品人库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；库房商品分类别由专人负责，责任落实到人。

2、配送中心实行二级管理制：配送中心经理——库管员——库工。

每一职位分工明确，各司其职，确保厂配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送3、国美目前除拥有自己的物流配送设施外，已开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。