企业供应链管理的效益分析

退货回 HP
退货返回 到渠道
HP从供应商 收原料
将产品分发 销售区域总部
销售部将产品 卖给渠道客户
处理退货
产品的市场价值 降低（LCM)
价格保护
退款处理 打折销售
FGI 过期产品
案例研究：HP 打印机
供应链管理投资途径
基本的供应链
产品设计投资 ?
“推迟”策略
?
信息共享投资
信息共享
克服供应链的复杂性
• 重技术、轻经营价值
– 只从成本方面考虑 – 很少考虑经营业绩和资本回报率
供应链中的信息畸变：牛鞭效应
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Order Quantity
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5 0
Consumer
Time
Dealer to Manufacturer
Time
Order Quantity
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相信相信得力量。20.10.152020年10月15日星期四12时17分 32秒20.10.15
谢谢大家！
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午12时17分32秒下午12时17分12:17:3220.10.15
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一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.1520.10.1512:1712:17:3212:17:32Oct -20
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月15日 星期四12时17分32秒Thurs day, Oct ober 15, 2020
– 释放10%企业流动资金 – 效益增加 11% – 避免降价出售企业产品 40% – 缩短产品到市场的时间 50% – ...
客户服务水平与成本之间的关系
供应链上的库存成本
区域库存天数 = 110
day 1
day 60 ? day 110 day 150 day 160 day 200
价格下跌
Quantity
60 50 40 30 20 10 0
Time
0
订单批量
O r d •e 订r c 单o s成t s 本 T r a •n s运p o输r t经a t 济i o n性e c o n o m i c s M R •P M" j iRt tPe “r s "过敏症” I n c •e n激t i 励v e 措s 施
500 0
F in a l F o re c a s t, In c o rp o ra tin g F irs t 8 0 % o f S a le s D a ta
5 0 5 0 5 0 5 0
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1 1 2 2 3 3 4
提高供应链反应能力的方法
A. 基本情况
臆测的生产能力
定制点
定制点
产品标准化之前
产品标准化之后
服装生产的推迟定制
染色的毛线
织衣
成品毛衣
染色
a) 原来设计的加工工艺
白色的毛衣
成品毛衣
织衣
染色
b) 采用推迟定制设计的加工工艺
消费者 消费者
HP 喷墨打印机的推迟定制
制造、本地化
分销
制造
本地化、分销
推迟定制小结
• 通过实施“推迟定制”可以使企业大大改进其供应链 • 推迟定制使大量客户化的效益更加明显，打开企业通 向市场的大门 • 在产品设计的前期就应考虑推迟定制 • 只有企业各部门（设计、工艺、制造、采购、销售、 物流）的充分协作，才能有效实现推迟定制策略。
PowerTrain
备件供应商
轿车
供应商
北京 上海 广州
零售商 零售商 零售商
4 weeks 15 weeks
1 day
2 weeks
4 weeks
增值加工/ 服务点
材料/ 产品输送
库存点
供应链管理的效益
• 降低成本 • 加速库存周转率 • 加快公司对市场的反映速度 • 在供应链性能方面改进10%，意味着
提高供应链反应能力的方法
B. 增加总反应能力
增加的反应能力
材料供货期
新的需求信息
生产提前期
提高供应链反应能力的方法
C. 减少提前期
增加的反应能力
材料供货期
新的需求信息
生产提前期
提高供应链反应能力的方法
D. 更早获得需求信息
增加的反应能力
材料供货期
新的需求信息
生产提前期
什麽是推迟定制？
推迟定制是指在设计产品时，将产品的制造和订单执行 过程尽可能地标准化，推迟客户差异点，在提高客户价 值的同时，提高了资产利用率。
供应链管理基础讲义
内容概要
• 供应链以及供应链管理 • 供应链管理的效益 • 供应链管理中的信息共享 • 供应链管理中的“推迟”策略 • 案例分析和问题解答
供应链定义
• 供应链
– 供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原 材料的采购、加工成中间或最终产品、并将这些 产品交付给最终客户。
– 供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在 供应链。
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12:17:3212:17:3212:17Thurs day, Oct ober 15, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1520.10.1512:17:3212:17:32Oct ober 15, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月15 日下午1 2时17 分20. 10. 1520. 10. 15
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价格波动
高低变化的价格引发前向购买行为
Weekly Quantity
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1520.10.15Thurs day, Oct ober 15, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。12:17:3212:17:3212:1710/15/2020 12:17:32 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1512:17:3212:17Oct -2015-Oct -20
– 不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。
供 应 链 管 理 (SCM)
信息流 物流
资金流
产能、交付计划 原材料、中间产品、产成品
信用、和约条款、发票
供应商
制造厂
分销商
零售商
客户
客户需求、订单、数量、信用 退货、返修、售后服务、回收、处置
付款
信息流 物流
资金流
全局供应链的示例
供应商
引擎
车灯 供应商
信息共享投入的目标
供应商
引擎
备件供应商
车灯 供应商
关键不确定性—产品供货 评测—ROA、库存周转率 关注—存货的有效性
北京
零售商
PowerTrain
轿车
上海
零售商
供应商 4 weeks 15 weeks
关键不确定性—需求 评测—准时交付 关注—信息共享
1 day
广州 2 weeks
零售商 4 weeks
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In itia l F o re c a s t
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S
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采纳80%销售数据，最终预测
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a
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采纳20%销售数据，修正预测
4 ,0 0 0 3 ,5 0 0 3 ,0 0 0 2 ,5 0 0 2 ,0 0 0 1 ,5 0 0 1 ,0 0 0
500 0
U p d a te d F o re c a s t, In c o rp o ra tin g F irs t 2 0 % o f S a le s D a ta
对公司效益的影响
中国企业实施供应链管理的困难
• 预测准确性 • 市场的不规范运作 • 产品质量的一致性 • 降低成本 • 设备利用率 • 产品设计能力
制造业存在的主要问题
• 向供应商的订单
– 过多的“纸张工作” – 劳动强度大 – 订单处理速度慢 – 数据出错多
• 过于追求“准时生产”JIT
– 将库存推给供应商 – 流通环节库存过高（产品种类多）
原有的反应能力
材料供货期
新的需求信息
生产提前期
Note: The shaded areas indicate the time at which production begins. Production is completed after an additional amount of time (the production lead time) has elapsed.
Time in Week
货源短缺屯货
货源短缺引发屯货，造成幻象订单
HP
克服牛鞭效应
原因 需求数据处理独立性
订单批量限制 价格波动 短缺屯货
消除策略
需求信息共享，建立业务伙伴， 联合制定决策
运输工具共享与集中管理； 采用第三方物流服务（3PL）
订单与收货同步，建立伙伴关系
重新设定配货规则，仓库和存货共享
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月15日星期 四下午12时17分32秒12:17:3220.10.15
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 下午12时17分20.10.1512:17Oct ober 15, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月15日星期 四12时17分32秒12:17:3215 Oct ober 2020
O r d e r Q u a n tity in M illio n s o f M e te r s
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Baidu Nhomakorabea
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寄售，退货，付款和信用条款， 拉库存，统一绩效考核
重构供应链，为推迟定制重新设计产品
需求不确定性和供货优先级
基本用品
效率
EDI 电子数据交换 AIR 自动补货
优先因素
响应性
准确性 及时响应
时尚品
高
低
需求可预测性
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初始需求预测
增值加工/ 服务点
材料/ 产品输送
库存点
供应链伙伴集成的等级
级别
信息共享
委托管理， 工艺调整
沟通手段
共担风险， 共享收益 产品设计
执行作业
销售数据、POS、存货量、 订单状态、存储和生产能力
供应商管理存货（VMI） 连续补货计划（CRP） 推迟定制
派现场代表、EDI、互联网、 联习会议、高级经理审阅
Manufacturer to Component Supplier
20 15 10
5 0
Time
Order Quantity Component Supplier to Raw material Supplier 20 15 10 5 0 Time
需求数据处理
多次重复预测导致需求变化的放大效应 提前期越长，放大效应越明显
挑战
ROA 以及 产品供货能力
机遇
适当库存投资以满足 需求不确定性
产品种类不断 增多
投资决策
适当降低对预测的准 确度要求
考虑将其他方面的投资 转向供应链投资
方法
- 优化供应链设计 - 按统计规律设置安全库存 - 改进预测的准确性 - 考虑采纳VMI
- 标准化，“推迟” - 大量定制化
面向供应链的设计： - 了解供应链长度（速度）