第02章物流企业经营战略.pptx

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本书认为,战略是指:企业在市场经济条 件下,根据企业外部环境和内部条件及可 取得资源的情况,为求得企业生存与长期 稳定的发展,对企业发展目标、达成目标 的途径和手段的全局性谋划。
联想集团眼里的企业战略概念
企业战略就是你要干什么行当? —经营范围问题
要干到多大? —规模问题
钱和人往哪儿投? —资源配置问题
企业战略的本质特征
1、全局性。以企业全局为研究对象。 2、长远性。5年以上。实现长期战略目标。
“明天的你是今天的你选择的结果”。 3、关键性。创造相对优势。 4、权变性。一是战略内外环境发生重大
变化;二是企业经营者深化了对企业发 展规律的认识。
战略到底有多重要?
两种观点: 一是认为战略没用Hale Waihona Puke Baidu例子:波特理论
《物流企业管理》课件
第二章 物流企业经营战略
本章知识要点: ➢战略的概念与特征 ➢战略的层次 ➢战略的构成要素 ➢战略制定的一般步骤
第一节 物流企业经营战略的类型
一、经营战略的概念和特征 1.战略发展
• 1938年,美国学者巴纳德—《经理的职能》 ——“战略”构思形成
• 1965年,安索夫(美国)——《企业战略论》 • 1978年,苏恩——“战略三层次”观点 • 1980年,波特教授提出“五力竞争模型” • 20世纪90年代,哈默和普拉哈拉德提出“核心能力理论” • 1999年,英国学者杰森和舒勒——“战略 定义”最有
它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急,最
糟糕的是什么事都做,但都只做一点点,这必将一事无
成。 ——彼得•德鲁克
◆物竞天择,适者生存。
——达尔文
◆人无远虑,必有近忧。
——孔子
2.战略的定义
“ 战略是通过有效地组合企业内部资源,以在变化的环
境中确定企业的发展方向和经营范围,从而获取竞争优势,
以满足市场的需求和企业拥有人的需求。” ——杰森、舒勒[英国]
与亚洲企业家的两次交锋。 二是战略制胜。案例:美国和日本;
联想和四通的战略选择。
战略成败案例
国外: ⑴ 苹果公司和戴尔公司 ⑵ 美国和日本
国内:
⑴ 联想 ⑵ 四通
“成也战略、败也战略” ——如何看战略
战略管理案例:
日本式经营:衰落还是复兴?
成王败寇”的起落
“管理之父”彼德·杜拉克认为:同英国、德国和美国 通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同, 在资本主义经济史中,只有20世纪的日本是通过经营管 理上的领先地位而成为经济大国的。
在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问 题上,日本的企业界也开始出现分立。 作为两个阵营的不同代表,丰田选择 了对日本式经营的坚守与弘扬,而索 尼则选择了向美式管理的彻底改造。
截然不同的道路产生的是截然相 反的结果。
丰田:一部传奇的续写
准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合 理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运 动……这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范,丰田的“精 益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇,而且也让全世 界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开 创了全新的生产标准,甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的 机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候,丰田 的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国 模式的道路不同,丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬,日本经济 “失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。当美国三大汽车巨头 都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时,丰田却在年复一年地赚取着越来 越丰厚的巨额利润。不仅如此,丰田在它的美国对手面前变得比以前更 加强大。在以营业收入为排名标准的《财富》全球500强榜单中,丰田 虽然排在通用汽车和戴姆勒·克莱斯勒的身后名列全球第七,但是, 2005年5月10日丰田发表的决算数字显示:其上一年度的最终利润为1. 1712万亿日元,在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的 围剿下丰田不仅仅成功突围,所取得的成绩更让其美国对手们感到无比 汗颜。有人预言:丰田将根据其2006年的优异表现,而取代美国通用成 为全球汽车界的“老大”。
日本式经营创造了丰田传奇,也创造了索尼神话, 使得全世界都惊羡日本企业的成功,曾对日本式经营顶 礼膜拜。然而前几年,由于日本经济陷入长期的复合萧 条而难以自拔,昔日风光无限的日本式经营“也落入尴 尬 的境地,批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆 光教授认为:日本式经营只有在经济持续增长的时代才 有存在的价值,并强烈建议现在日本式“特异体制”应 该 尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学 者坚持认为:与西方的不同,恰恰是日本的强势所在,
影响
有关战略的名言:
◆ 没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈,
又象个流浪汉一样无家可归。
——乔尔•罗斯(Joel Ross)和迈克尔•卡米
(Michael Kami)
◆管理工作中最重要的是,做正确的事情,而不是正
确地做事。
——彼得•德鲁克
◆ 没有一家企业可以做所有的事,即使是有足够的钱,
索尼:一个神话的破灭 索尼曾孕育出一个又一个的产品神话:晶体管收音机、
Walkman、CD、特丽珑彩电……凭借着日本式经营所激发出 的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求,索尼在全球消费 电子市场的统治地位一度无人能撼。到2006年,索尼就要迎 来它60岁的生日,但这场庆典的气氛恐怕很难是完全的喜悦 。索尼预计2005财年(截至2006年3月)净亏损将为100亿日 元。昔日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到,索尼 会走到今天这样一个地步:在电视市场,索尼的市场份额被 三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食;在数字音乐 市场,索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后;数码相机、游 戏软件……索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法 只剩下大幅的裁员。回想起两年前的“索尼冲击波”(2003年 4月,索尼公司第一季度财报显示公司主打业务的电子业务 出现1161亿日元巨额营业赤字。这一消息形成的冲击使索尼 的股价连续两天跌停,跌幅近25%),其江河日下让所有了 解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。
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