行政管理专业管理心理学复习笔记十五

"行政管理专业"管理心理学复习笔记十五

第十五章组织变革和发展

第一节组织变革和发展的一般概述

一、组织变革和发展的概念与原则

（一）组织变革和发展的概念

1.组织变革是指通过对组织的结构进行调整修正，使其适应不断的外部环境和内部条件的过程。

2.组织发展指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划的、系统的改革，以便促使整个组织更新和发展的过程，其目的在于提高组织的效能。

3.组织变革和组织发展虽然有所区别，但两者又是密切联系着的。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段。变革的目的的是使组织得到发展，以适应组织内外条件的要求，有效地行使组织职能。

（二）组织变革和发展的指导原则

1.必须由组织管理部门来制定有计划、有系统的规划。

2.这个规划既要适应当前的环境，也要使适应未来环境的要求。

3.这一规划必须预见到知识、技术的改变，以及程序、行为和组织设计的改变。

4.这一规划还必须建立在提高组织绩效和个人工作绩效的基础上，以促进个人目标和组织目标的配合。

二、组织变革和发展的目的与程度

（一）组织变革和发展的目的

1.提高组织适应环境变化的能力。

2.改变成员的行为。

（二）组织变革和发展的程度。注：组织变革与发展有程度上的差异：

1.渐进式变革。如：日本丰田公司产品和工程部的负责人北野南夫推行的渐进式变革。

2.激进式变革。这种变革涉及到重新建构组织以及组织所处环境的观念。（波音公司）

三、组织变革的动因

1.外部环境的变化

技术的不断进步。价值观念的变化。竞争的加剧。国家政策的变化。

2.内部条件的变化

组织内部的管理方式阻碍了成员的发展。组织仍然是等级分明，组织内缺乏民主。组织仍然只靠奖惩手段推动成员工作。组织对成员的成绩及需要不予重视

第二节组织变革的阻力与克服

一、组织变革的阻力

（一）心理原因造成的阻力

1.变革会破坏某些人的职业认同感，使他们产生某种程度的不安全感，因而抵制变革。

2.组织变革带来的后果是未知的，存在成功和失败两种可能性。

3.变革会引起某些人地位和职权的变化，影响他们的既得利益。

（二）经济原因造成的阻力，如果变革造成了部分人直接或间接的收入降低的话，这部分人就会抵制变革。

（三）社会群体原因造成的阻力

1.组织变革有可能打破群体的平衡状态，因而会遭到群体的反对。

2.变革的阻力也来自实行典型的等级制组织结构的组织本身。

二、克服变革的阻力

1.进行力场分析。这是社会心理学家"勒温"创造的。

2.让组织成员参与变革

对变革表现出有足够的决心、信心和诚意，并勇于承担责任。

在参与讨论变革的各类人员中，要包括不同层次和不同专业的人员。

要真心实意听取下级建议。

3.利用群体动力

造成强烈的归属感。树立组织的威望。利用群体目标。形成共同的认知。利用个人的威信。注意群体规范。充分进行沟通。

4.奖励变革中的创新者，应善于发现变革过程中涌现出来的创新人物和创新行为，并及时给予表彰。

第三节组织变革的过程、程序与方式

一、组织变革的过程

1.解冻。

2.变革。

3.再解冻。

二、组织变革的程序

1.确定变革的问题。2、组织诊断。3、提出方案。4、选择方案。5、制定计划。6、实施计划7、评定效果。8、反馈。

三、实行组织变革的方式

1.人员导向型。2、组织导向型。3、技术导向型。4、系统导向型。

第四节组织变革和发展的措施

一、目标管理

1.目标管理是美国管理学家"德鲁克"于1954年在《管理的实践》一书提出的。

2.目标管理的主要特点：

将工作任务目标化。充分发挥职工的主动性和创造性。重视对职工心理与行为的激励。

3.目标管理的意义。

第一、实现目标管理，有益于吸收职工参加决策和管理，将职工在企业的民主权利落实到实处。

第二、有利于改进组织气氛，改善上下级关系，提高组织效能。

第三、有利于企业目标的实现提供了深厚的群众基础。

二、敏感性训练

1.敏感性训练主要用于：中、上层管理人员，也适用于一般职工。

2.训练的目的是：增强自我意识，了解自己对别人的影响及别人对自己的看法，增强对别人行为的敏感性。

3.敏感性训练的具体做法是：通常由5--6个训练小组同时进行，每个小组包括10--15位成员，训练时间一般为3--14天。

4.敏感性训练一般包括四个阶段：

不规定正式议题，让参加者自由讨论，相互启发，增进了解。

训练者鼓励参加人员充分发表自己看法，认识自己的行为，体验自己对他人的影响。

充分敞开思想，相互学习，增进新的合作行为。

进入工作阶段，强调群体活动的作用重视整个小组解决问题的效率。

三、职工事业发展计划的辅导

（一）一般辅导方法

1.采用手册、小组会，帮助职工提高自我评价的能力。

2.编制简单的职业名称及具体的招聘通告，传递职业机会的信息。

3.安排经理人员、顾问或专业人员担任职业辅导工作。

4.举办知识技能训练班或提高工作能力的训练班。

5.通过工作设计和其他活动，促使职工个人的发展。

6.进行工作轮换，编制更换职业指南，位职工创造调换工作的机会。

7.组织小组研讨会，相互帮助制定事业发展的目标和行动的规划。

（二）美国一些企业对职工的辅助方法。

1.西尔斯罗巴克公司。该公司这样规划工作人员的晋升途径，主要基于以下想法：

工作岗位的锻炼对个人事业的发展影响。不同的岗位可以培养不同的才能。长期从事某一工作，个人的技能不会有多大长进。系统安排职业发展的计划，可以节省学习新技能的时间。

2.通用电气公司的做法：

如何探索在生活经历中影响事业决策的关键问题。职工事业规划指南。经理人员辅导职工事业谈话注意事项。事业发展讨论会的设计和执行。

3.国际商用机器公司的做法：

在全公司范围内举办经理人员辅导职工事业发展训练。

在自愿的基础上每一年举行一次上下级事业发展辅导讨论会，会后订出行动规划。

对发行事业发展手册和举办事业发展讨论会给予支持。

四、组织行为改革

1.明确组织内关键性的具体行为，主要包括：只考虑能够观察和衡量的具体行为；考虑对企业的利益造成明显损害的行为。

2.测量关键性行为出现的频率

3.组织行为改造的措施，内容包括：拟定每一工作岗位的员工行为标准和工作检查方法。要求每个职工订出自己的工作目标。让员工取得工作成果的反馈，并从中取得内在的激励。

4.评价，听取措施的使用者和被使用者的真实反应。了解参与者对改造措施的理论依据和目的是否充分了解。尽可能用数据来反映行为的改变情况。检查企业的工作是否有所改进。

五、道格式发展

1.实验研讨阶段。2、小组建设和开发。3、小组间关系的建设和开发。4、制定理想的战略模式。

5、模式的贯彻。

6、系统评价。

六、调查反馈。

七、过程咨询。

八、团队建设。

九、学习型组织

1.习型组织的特性：

有一个人人赞同的共同构想。

在解决问题和长事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。

作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考。

人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩罚。

人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。

2.学习型组织被认为是解决传统组织固有的三个基本问题的良方：

专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。

过分强调竞争常常会削弱合作。

反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。