企业制度的问题及对策2篇

企业制度的问题及对策2篇

（一）

一、企业制度执行力不强的成因

（一）制度缺乏可操作性

制定企业制度是一项严谨、规范的管理活动，合理、严谨、规范、可操作是必备条件。因为制度设计不合理，缺乏可操作性，必将使其执行力大打折扣。主要体现在：

1.制度之间不兼容

制度之间的不兼容，主要表现在以下方面：（1）制度之间缺乏协同性。因为各部门立足自身管理需要，针对同一管控业务，各自为政出台制度。因为不同部门管控的环节和重点不同，同一业务出现不同管控流程和要求，加之制度制定后又缺乏评审，各部门制定的制度缺乏协同性，制度之间相互矛盾而无法执行；（2）制度修订不即时。随着企业发展壮大，企业的组织结构、经营环境、管理体制和环境因素也会发生变化，如企业相对应的制度未即时修订，原来的制度还在继续运行，因为无法适合管理的新需要，这些制度只能形同虚设；（3）旧制度未即时废止。当企业出台新的制度后，部分企业未即时废止旧制度，新旧制度同时在运行，是执行新制度，还是执行旧制度，导致执行者无所适从。

2.制度中的管控界面划分不明晰

企业管理活动涉及多个部门、多个岗位，在制度制定时必然会根据管理职责分工对管控要求实行细分，明确各项业务活动的各环节的协作方式和工作职责划分，以保证各项管理工作有序展开，有效执行。但部分企业在制定制度时，对制度中各阶段所涉业务的管控界面划分不明晰，谁牵头、谁配合、谁决策和谁负责都不清楚，必然导致实际执行过程中的相互推诿，即使有章也不可能循。

3.制度中管理要素不齐全要确保制度有效运行，在制定制度时必须明

确七大管理要素：做什么事；谁来做；什么时候做；怎么做；做到什

么水准；需产生哪些记录；如何考核兑现。但部分企业在制定制度时，所涉及业务事项很全面，但七大管理要素没有涉及、不全面或描述不清，将导致在制度运行中，执行者不知如何操作，工作难以有效展开，工作效率和质量不言而喻。

4.制度与企业实际不匹配

海尔集团董事局主席张瑞敏说过，适配主题的管理，才是有效的管理。很多企业不考虑自身实际，制定的制度缺乏现实基础，主要表现在：（1）盲目照搬或引进。盲目照搬或引进其他企业先进的管理制度，其

结果大多会因“水土不服”，在企业中难以推行。一方面是因为制度

体系必须与企业的管理理念、方式方法和企业文化相匹配，否则将成

为无源之水，无本之木。另一方面，因为企业所处行业和生命周期不同，管理方式有不同的个性特点；（2）制定制度缺乏调查研究。很多

企业在制定制度时，相关部门采取自上而下的方式，缺乏深入细致的

调查研究，闭门造车，缺乏对实际情况的深入了解。这些没有现实基础、不切实际的制度，即使制定了，也根本无法有效执行。

（二）贯彻执行不到位

1.制度培训宣贯不到位

企业的制度发布后，不专门组织培训和宣贯，仅依靠员工的自觉学习

和自我理解，对制度的如何执行缺乏实质性了解。公司例行公事，不

评估考核学习效果，员工也就敷衍了事，最后制度沦为一纸空文。2.

制度运行监控不到位企业的制度发布后，就理所当然地认为能够以此

操作，忽视对制度的运行监控和修正。其实并非如此，在制定制度时，制度制定者因为知识面受限，不可能面面俱到，所涉细节都能考虑周全，其间难免存会有瑕疵或缺陷，必须通过监控制度的运行情况，即

时对制度的一致性、符合性和有效性实行修正，才能确保制度有效执行。

（三）监督考核不到位

很多企业在制定制度时，不涉及监督考核要素，仅仅依靠个人的自觉

性来执行制度，有的企业在制定制度时虽涉及执行考核管理要素，但

仅仅流于形式，从未兑现。长此以往，执行和不执行一个样，即使企

业的制度再健全，制定的制度再具有可操性，也不可能得以有效执行。

二、提升企业制度执行力的对策和建议

企业制度管理涉及立项研究、制定、审查、颁布、培训、实施、监控、修订和考核，也是一个PDCA闭路循环过程，管控环节多。如何增强企

业制度运行的有效性，提升其执行力，作者结合自身工作实际，提出

以下对策和建议：

（一）成立专职机构，统一策划

因为制度建设是一项长期性工作，体系庞大，涉及生产经营管理活动

各个方面，业务环节多，牵涉部门多，需成立一个专职管理部门，实

行归口管理。这样不但有利于对企业所涉业务统一实行识别、流程梳

理和体系建设规划，同时有利于组织制度审查、培训、运行监控和制

度修订，监督考核制度的执行情况。

（二）做好业务识别，厘清关系

梳理业务流程时，需要对企业所涉业务实行全面识别。为尽量避免识

别的业务相互重叠，应以“产品流”（产品从设计到送交客户的流向）或“服务流”为主线，其他辅助环节根据关联关系逐级梳理，形成公

司业务逻辑关系图和管控“鱼刺图”，为制度的立项和制度制定提供

依据。

（三）优化业务流程，简化程序制度

内容详实具体，流程简洁而具有可操作性，每一个操作环节都有明确

的操作方法和要求，是确保制度有效运行的关键。为此，优化业务操

作流程，要根据工序间的逻辑关系，实行优化重组：简化非增值流程，

强化价值链要素过程管理，合并重组工作要素，并联重组工作要素。

尽可能减少操作过程中的冗余环节，力求简单明了，尽可能将工作程

序以流程图方式表现出来，在流程图上注明具体的工作任务、涉及到

的部分、负责的部门/岗位及需实行的决策事项等。

（四）界定管理界面，明确职责

在制度制定时，要根据企业管理职责分工，对具体业务管控的职责再

细分，明确各项业务活动的各环节的协作方式和职责分工，真正做到“凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有人检查”，以保证各项管理

工作有序展开，不至于出现推诿扯皮，确保制度能有效执行。

（五）注重制度评审，抓好培训

制度编制完成后，由专职管理部门组织，所涉及业务部门参与，对制

度中的管理要素完备性及流程的合理性等实行评审，由制度编写部门

根据评审意见实行修改，修改后才能进入审批程序。待制度正式发布后，必须由人事部门组织，由制度编写部门对相关人员实行宣贯，并

考核培训效果。考核不合格者，给予一次补考机会。对新员工和轮换

岗人员，上岗前必须接受与岗位相关制度的培训，考试合格后方能上岗，并将此考核结果纳入员工绩效考核。

（六）实行动态管理，即时调整

实行制度动态管理，是为了确保制度体系的一致性、符合性、有效性，进一步发现制度执行过程中存有的问题，为制度修订提供依据，也是

保证制度有效执行的一个重要途径。由专业管理部门牵头，对部门制

定的制度，通过自查、执行部门反馈和执行情况检查等方式，对制度

运行情况实行动态跟踪，对检查中发现的有章不循的，督促责任单位

制定纠正预防措施，并跟踪验证其整改结果。对不适用的制度即时调

整修订，对缺失的制度即时制定，使制度与企业发展实际相匹配。

（七）强化制度刚性，严格考核