五粮液多元化
五粮液集团的发展战略
五粮液集团的发展战略五粮液集团现今是“中国酒业大王”。
它主要有三步发展战略第一步战略(1985年至1990年共6年)走质量效益型道路。
这一时期五粮液集团以深挖内部潜力,深化全面质量管理,促进优质品率的提高(科研技改为生产,生产围绕市场转,降耗促优保安全,管理到位增效益)不断改进外观质量和科技含量,增加附加值。
第二步战略(1991年至1996年共6年)走质量规模效益型道路。
主要是在保证提升质量的前提下,加快扩展生产能力(规模)。
在产品的知名度得到了大幅度提高和改革开放后白酒市场的扩大这一大好形势下,五粮液加大生产规模,进一步加强在白酒行业的地位。
第三步战略(1997年至今)走质量规模效益及多元化发展道路(一业为主,多元发展)。
企业在以酒业为主业的基础上,实行多元化的质量规模效益扩张。
具体步骤是:1997-2000年多元发展起步阶段;2000-2005年多元发展做强阶段;2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。
1998年,随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市,以产业多元化发展为标志,企业正式走上长期发展战略的第三步。
2000年底又提出第二次创业,一个以白酒酿造为主业,塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。
五粮液是中国白酒行业进行品牌经营最成功的企业。
品牌其战略主要有:1制造市场过度竞争的局面,设置中高端白酒的进入的壁垒,霸占商务酒和公务酒市场;2缩短品牌战线,构建1+9+8品牌金字塔,减少营销成本和品牌混乱,定位于中高端,但不放弃低端,增加利润的同时又巩固白酒老大的地位;3打造世界的五粮液,通过电视广告等媒体的推广,强化品牌和提高知名度。
多元化是在有经济实力后才发展的,这体现了五粮液领导人的求稳的心态,使五粮液不会冒太大的风险,而且刚开始都是与酒有关的行业。
塑胶加工、模具制造、印务、运输、外贸这些都与白酒存在一定的关系,先从自己身边做起,做成的成品的第一个客户就是自己,降低风险,有助于提高竞争力,而且生产防伪瓶盖就是立足于保护五粮液的品牌,减少假酒对自己造成的的影响。
关于并购和多元化
企业并购是市场经济发展的产物,同时也是企业并购也是企业扩张的有利方式。
五粮液作为中国白酒产业的巨头之一,既需要防止郎酒,国窖1573等企业的赶超,又必须提高自身竞争力与茅台进行竞争。
并购是五粮液保持自身竞争性过程中必须采取的措施。
2008年五粮液公司采取纵向并购、横向并购与混合并购的方式以38亿方式并购的多家企业五粮液发布公告,宣布将以自有资金购买五粮液集团控制的四川省宜宾普什集团有限公司、四川省宜宾环球集团有限公司、四川省宜宾普什模具有限公司,从而实现持有四川省宜宾普光科技有限公司、四川省宜宾普什3D有限公司、四川省宜宾环球格拉斯玻璃制造有限公司、四川省宜宾环球神州玻璃有限公司100%的股权,以及普什集团自身拥有的酒类经营性资产及负债。
我们可以看到五粮液采取这中方式进行企业扩张无疑希望加强公司对销售和采购的控制,同时希望清除重复设施,提供系列产品并扩大自己的生产经营规模。
这项交易据有关人士估计预计可以给五粮液带来多项利益。
我们知道,五粮液集团及其下属公司已形成了一个为酒类生产企业提供配套产品和服务的产业链群体,具备大规模塑胶瓶盖、商标、包装物品等原辅材料生产及物流运输能力、后勤保障服务能力。
同时,上市公司的生产经营客观上存在一些不可避免的关联关系和关联交易。
而通过相关产业的整合则能提高公司的利润。
但五粮液整体上市计划却一直因故未能取得实际性进展,直至最近的并购计划。
五粮液公告称,本次交易的目的是通过收购五粮液集团中与五粮液酒类生产相关度较高的资产,从而减少五粮液与五粮液集团之间的关联交易。
国金证券认为,五粮液集团企业间的关联交易腐蚀了上市公司的利益。
根据国金证券研究所提供的数据,五粮液2007年因为关联交易而减少的利润达到23.07亿元。
在2007年年报中,五粮液提出上市公司将在3年内逐步收购五粮液集团中与公司酒类生产相关度较高的资产。
我们可看到五粮液通过并购成功的实行了多元化经营。
多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好的:主要从与主业相关联的产业做起,延伸酿酒产业技术链,拉长产品链,适时发展其他产业,逐步做大做强。
五粮液集团的论述及现状分析
经济系2010届毕业设计题目:对五粮液集团的论述及现状分析报告作者姓名赵荣专业国际经济与贸易班级 08国贸学号 30号指导教师赵芳2011年 6 月 8 日毕业设计大纲选题背景及意义:亚当?斯密在他著名的《国富论》中曾经说过,一个国家的兴衰,总有一只“看得见的手和看不见的手”在左右。
但更让人“着魔”的是它背后那条依稀可寻的发展轨迹和内在规律,那只看不见的手。
2006年末,一部大型电视政论片《大国崛起》风靡全国。
它的精彩演绎告诉我们大国的崛起与面积无关,与人口武官、于固有的经济基础无关。
而与思维方式、人文理念、和科技创新和文化创新能力有关。
不仅国家崛起是这样,企业的崛起也同样如此。
作为备受瞩目白酒航母五粮液自1980年代末期开始发力,然后仅用短短20年时间,就开创出称雄白酒行业的宏大局面。
她的崛起犹如一道划破苍穹的耀眼弧光,让整个行业为之震撼、为之心悸。
参考网址:/art/1082/wlyqdbh/论文结构:第一部分,五粮液集团概述;第二,五粮液集团的腾飞历程;第三,五粮液集团存在的问题;第四,工作中的感受和体会中文摘要五粮液集团有限公司前身是50年代初8家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”,1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”,1998年改制为“四川省宜宾五粮液集团有限公司”。
公司占地10平方公里,现有职工4万多人。
已具备年酿造五粮液及其系列酒40多万吨的生产能力,以及年包装各类成品酒40多万吨的配套生产能力。
系统研制开发了永福酱酒、六和液、五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味,满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。
特别是十二生肖五粮液、一帆风顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍品系列五粮液的面世,其在神、形、韵、味各方面精巧极至的融合,成为追求卓越的典范。
同时,以开发的“仙林青梅果酒”和“亚洲干红”等优质产品来开拓国内外果酒市场。
警惕五粮液多元化背后的陷阱
实际上, 五粮液推出黄金酒比茅台 推出啤酒、 葡萄酒更可怕, 甚至有观点 认为, 五粮液败于多元化, 黄金酒很可
能是其序曲。
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案例 研 判
0 整合资源, 改革开放 3 年来 , 0 在追逐 利润 而 品牌的无节制延伸, 是非常危险甚至是 北京的销售下滑了近5%。
危机 又几 乎 让所 有 企业 被 迫 放 慢脚 步 第二的消费者认知换作保健酒行业第
2 0 年开始放 下高档酒姿 则可能是五粮液丢西瓜捡芝麻的必 酒的冲击, 0 9 态, 大力推广中档价位产品, 进军中端 展战略。 目前全球经济低迷 的情况 然结局 。 在 市场, 试图从剑南春、 泸州老窖等品牌 下, 何 能经 历狂 风 骤 雨、潮起 潮落 , 如 或停 下来 , 重新思考、 别和调整发 辨
一
,
依然像射灯 的光束 , 因照亮消费者 的
心 智 而 产 生 品牌 认 知共 鸣 , 而 激 活 继
利润主导下的品牌激进
占据 的重 要 阵地 中抢食 。 期看 , 短 固然
但长期来看, 无疑会 长期 以来, 整个 白酒 行业几 乎掉 进 能带来一些销量,
市场, 则是五粮液必须 审慎并反思的 了“ 烧钱” 砸广告、 砸市场的 “ 美名” 陷 让市场和投资者对五粮液的冒进失去 阱, 几乎所有的白酒品牌都在靠广告支 信 心。 根本。 全球经济 一体 化条件 下, 中国企 美国 “ 定位之父”艾 ・ 里斯认为, 撑着其品牌、 市场和渠道运营。 从山东 业 无论 是 否走 出国门, 必须 面 对 “ 都 国 广告标 王 ” 的衰 败到 千孔一 面的 市场营销并不是产品的战争, 而是认知 秦 池 “ 际竞争国内化、 国内竞争国际化” 的趋 作 的战争。 在市场营销领域, 不存在最好 白酒广 告, 为公 众和 消费者不 可能不 势。 要想成为世界级品牌, 一是把握时 的产品, 存在的只是顾客或潜在顾客心 明白其中的疼痛。 机, 在相应的经济条件下确定相应的战 除了那些昙花一现的广告创意外, 智中的认知。 而一旦形成认知将是很难 略; 二是谨慎前行, 认真研究世界级品 不少白酒品牌实际上挣扎在高端不高、 改变的。 牌 以往 成长 路途 中迈错 的脚 步 , 中汲 从 可口 可乐花巨资推出更好的新口 味 中端不中、 低端不低的定位尴尬与市场 取教训l避免 重蹈覆辙 。 , 可乐失败 了。 随波逐流中, 这从 白酒品牌的广告现象 五粮液更应该清楚的是, 品牌不应 自 上世纪9年代以来, 0 五粮液也曾 中即可看出其中的困局端倪: 擅长玩弄 单纯追求服务、 满足于所有的顾客, 而 广告创意雷同, 抄袭模仿成 驰骋于多个行业, 从金融到日化、 高分 文字游戏, 应该 选 择只服 务 于 “ 一类 ” 而不服 这 , 子材料、 集成电路产业, 甚至是柴油发 风 , 靠包装、 炒作概念而不是靠文化, 务于 “ 那一类” 拒绝不相干的短期利 , 动机、 医药产品, 五粮液也无所不涉。 广告诉求和品牌定 位、 品牌 价值严重 囹 润诱惑, 谨慎多元化投资经营, 特别是 结 果, 了与 主业相 关的印刷及 以塑胶 脱 节, 除 不赛产品、 品牌 , 却豪赌广告, 作为行业领头羊, 若仅仅为抵御市场寒 和 模 具 为主 的普 什 公 司和 玻 璃 公 司实 等等。 甚至不少白酒品牌单纯把其销量 流而重蹈多触角姿态、 急速寻求多元化 现盈利外 , 其余如洗发水、 药品等投资 的成功归结为渠道管理, 或终端运作, 利润实非明智之举。 四 都连 连巨亏。 或品牌定位的贡献上, 过分迷信广告与 ( 者 简介 : 清 教 , 作 于 中国 民主促 终端 、 位 、 定 品牌 价 值 的关 系与 而近年来, 五粮液盲目的多元化则 渠 道 、 进会会 员, 高级策划师, 品牌营销整合 有加速 之势 。 08 与巨人集 团联 合推 作 用, 分 关注 名家的炒 作 伎俩 , 广 专家, 20年 过 视 财经评论员, 中国家电业资深观 出五粮液黄金酒; 0 9 月又宣布正 告、 20 年2 包装策划为产品品牌救世主。 式进军服装领域, 亿元投资打造 以42 察者、 评论员, 中国品牌建设十大杰出 国内多家民营企业、 上市公司 企业单纯利润主导下的品牌定位迷 经理人 。 营销传播策略团队主要专家、 顾问。 在 号称中国西南最大的服装企业, 主攻商 失和急功近利, 已让诸多企业深陷泥潭。 电力、 房地产、 建材、 家电等大型企业 务女装和手提袋包装业务。 这不能不让 对五粮液而言, 笔者认为, - k X - ̄q无 任职多年, 有丰富的实战经验和理论研 我们为五粮液品牌的疯狂延伸、 迷失而 御寒棉衣, 更不必盲目冒 生命危险去虎口 究, 与国内多家上市公司总裁、 大型民 感到遗憾。 夺食。 如今, 市场寒流的侵扰和商务活动 营企业董事长对话, 对中国企业人的成 显然, 成为一个行业里消费者认知 的减少对五粮液高端酒市场的影响已十 长路径深具了解。 ) 数一数二的品牌是所有企业的理想。 但 分 明显。 责任编辑: 赵晶华
粮液集团多元化战略的案例分析
我国企业多元化投资战略分析--以五粮液集团为例11注会 04 牛博摘要:企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。
我国许多企业为了应对激烈的竞争,不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。
多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。
因此,深入探讨多元化投资的理论和战略,就显得十分重要。
本文主要以五粮液集团多元化投资为例,分析其失败的原因并得出启示。
关键词:五粮液,多元化投资,战略,关联方,关联方交易一、五粮液集团多元化投资的介绍五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道,它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。
数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一,品牌价值达300多亿元,具有领导市场的影响力。
同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。
上世纪90年代起,五粮液就开启了多元发展之路。
然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目,未来的投资风险不容忽视。
1997年,五粮液首次涉足多元化,5万吨酒精生产线刚投产便告夭折;亚洲一流的制药集团也无疾而终;在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元.2002年,进军服装业,“五粮液”命名的系列服装面世,迄今不见成效。
2003年,五粮液在多元化道路上加速前进。
当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业;随后又传出五粮液投资3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息,据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。
然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。
2009年底,五粮液终于如愿进军汽车行业,与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。
但五粮液并未从汽车项目中获得实利,已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司,转让价格较之前缩水3000万元,狼狈退出汽车发动机领域。
不缺资金缺什么?唐桥 五粮液激进多元化
因 为其 上 市 公 司 与 集 团的 关 联 交 易 ,五
20 年 ,五 粮 液 股 份 的毛 利 率 超 过 08 5%,一 边 是 规 模 扩 张 十 分 有 限 的 市 场 , 0
一
“ 们 希 望 到 22 年 ,成 为世 界 我 00 50强 。 五粮液股份公司董事长唐桥说 , 0 ” 因为 只有通 过多 元化五粮 液才 能做大 , 所以按照规划 ,未来酒业将 只占到公 司
根据世界 50强最低 10 0 00亿人民币 的销售门槛 ,这也就意味着 ,五粮液除 了酒业以外的产值需要达到 70亿元。 5 其 实 ,早 在上世 纪 9 代五 粮液 O年 就 已经开始了 多元化 的探索 ,但十几年 过去 ,曾经激情澎湃的造汽车 、芯片的 梦想灰飞烟灭 ,在五粮液曾经涉足的领 域中 ,也 从没有出现一 个能与酒业并重 的行业。 在种种失败之后 ,五粮液依然坚持 多元化 的道路不 变,但 更加 明确的提出 生物 工程 、机械 、玻璃 为重 点发展的三
大产 业 。
边却 是公 司充沛的现金流。将闲置资
金投 入到有想象空间的行业 ,成为资本 的原始动力。 但许 多表面 看来机 会无 限的行 业,
一
其他 酒业通 过整 合,集 中度 已经 较高 ,
张裕、王朝、长城三大品牌 占据了 国内 6%的红 酒市 场 ,前十大啤酒生产商拥 0 有国内 8%的啤酒市场。 O 数年前 ,五粮液集 团董事长王 国春 就曾表示 ,白酒虽然是一个充分竞争的 行业 ,但由于其特殊性 ,出了宜宾就生 产不出五粮液 ,所以无法像传统行业那 样进行兼并、重组 。 唐桥告诉 英才 记者 ,浓香型 白 酒占了 中国 白酒市场 的 7%,每 年销量 0 约 7 0 元, 0亿 五粮液 、 泸州老窖、 水井坊 、
战略案例100例
战略案例100例案例1:沃尔玛在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。
战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。
但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年,当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时,它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程,却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有,直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年,沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间,沃尔顿服役于陆军情报团。
五粮液集团多元化
企业集团多元化的缺点
如果企业进入一个具有低市盈率的成长型企
业中,其股东收益会被稀释。 企业集团是收购不会给股东带来额外的利益。 企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。 某项业务的失败会将其他业务拖下水,因为 它会耗尽资源 对股东来说这不是一个好办法。
公司系统研制开发了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两 湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不 同档次、不同口味,满足不同区域、不同文化背景、不同层 次消费者需求的系列产品。特别是十二生肖五粮液、一帆风 顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍 品系列五粮液的面世,其在神、形、韵、味各方面精巧极至 的融合,成为了追求卓越的典范。五粮液人通过以质量、规 模、效益为工作重心,实施了成功的阶段性战略突破和高速 发展,使五粮液股份有限公司已经具备了年酿造五粮液及其 系列酒40多万吨的生产能力,以及年包装各类成品酒40多万 吨的配套生产能力。同时,集团公司还以其开发的“仙林青 梅果酒”和“亚洲干红”等优质产品来开拓国内外果酒市场。 为了给广大消费者提供更多更好的优质产品,满足社会各阶 层的不同需求,将我们历史文化中的瑰宝发扬光大,公司不 断将现代科技与古老的传统工艺相结合,在提高产品质量的 同时扩大企业的生产能力,以适应国内外市场发展的需求。
中心小圆中的w表示五粮液和五粮液酒厂永远在职工心中企业精神开拓创新竞争拼搏奋进企业战略选择战略制定是战略管理的关键环节要从企业的使命和目标出发分析和评价各种战略优势和劣势以及成本和收益选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略企业战略是为实现企业总体目标对企业未来发展所做出的长期性总体性谋划战略类型成长型战略密集型战略多元化战略相关多元化总体战略非相关多元化收缩型战略企业成长矩阵市场渗透产品开发市场开发多元化现有的产品现有的多元化定义
五粮液之多元化战略分析
《生产运作管理》案例研究五粮液之多元化战略分析毕业设计(论文)原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺:所呈交地毕业设计(论文),是我个人在指导教师地指导下进行地研究工作及取得地成果.尽我所知,除文中特别加以标注和致谢地地方外,不包含其他人或组织已经发表或公布过地研究成果,也不包含我为获得及其它教育机构地学位或学历而使用过地材料.对本研究提供过帮助和做出过贡献地个人或集体,均已在文中作了明确地说明并表示了谢意.作者签名:日期:指导教师签名:日期:使用授权说明本人完全了解大学关于收集、保存、使用毕业设计(论文)地规定,即:按照学校要求提交毕业设计(论文)地印刷本和电子版本;学校有权保存毕业设计(论文)地印刷本和电子版,并提供目录检索与阅览服务;学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文;在不以赢利为目地前提下,学校可以公布论文地部分或全部内容.作者签名:日期:学位论文原创性声明本人郑重声明:所呈交地论文是本人在导师地指导下独立进行研究所取得地研究成果.除了文中特别加以标注引用地内容外,本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写地成果作品.对本文地研究做出重要贡献地个人和集体,均已在文中以明确方式标明.本人完全意识到本声明地法律后果由本人承担.作者签名:日期:年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文地规定,同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文地复印件和电子版,允许论文被查阅和借阅.本人授权大学可以将本学位论文地全部或部分内容编入有关数据库进行检索,可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文.涉密论文按学校规定处理.作者签名:日期:年月日导师签名:日期:年月日序言一直以来,很多中国地企业家把赚多少钱作为企业发展地一个目标,于是为了追求做大,便将多元化作为企业地一个重要发展战略,许多企业从事地不只是一个产业,而是多个产业,这在20世纪90年代地时候非常普遍,但后来这些企业多数没落了.在发展地道路上,五粮液同样面临这样地问题,近年来,其产业化扩张之路出现地问题以及近来出现地“调查门”事件不禁让我们对其多元化产生了质疑,五粮液地多元化之路究竟能走多远?多元化是不是一个好地战略选择?五粮液在面对如此多地压力和问题面前能否通过有效地措施来解决出现地问题,拉开产业整合地大幕,五粮液能否迎来春天…目录序言 (2)1.五粮液集团简介 (6)1.1集团简况 (6)1.2集团发展战略“三部曲” (8)2.实施多元化战略环境分析 (10)2.1外部环境分析 (10)2.1.1市场环境 (10)2.1.2 政府地需求和支持 (11)2.2内部环境分析 (12)2.2.1 企业地“软件” (12)2.2.2企业地“硬件” (13)3. 五粮液多元化战略实施 (15)3.1品牌丰满—巩固主产业 (15)3.2二次创业—曲折地多元化之旅 (17)4. 多元化战略地困境 (21)4.1复杂地关联交易问题 (21)4.1.1特殊地股权结构 (21)4.1.2关联交易下地利润流失 (22)4.1.3关联交易畸形膨胀 (28)4.2非关联产业多元化地艰辛 (30)4.3品牌地延伸和稀释问题 (32)4.3.1多子就会多福吗? (32)4.3.2五粮液式OEM (34)5.走出困境,迎接阳光 (35)5.1解决关联交易问题 (35)5.1.1让小股东唱主角 (35)5.1.2设立新地销售公司 (35)5.1.3收购普什和环球集团相关资产 (37)5.2 强化品牌,树立形象 (39)5.2.1控量保价,加大市场耕耘力度 (39)5.2.2改变销售模式 (40)5.2.3优化产品结构优化,加大外部市场促销力度 (40)6. 建议及结论 (42)6.1建议 (42)6.1.1进一步完善公司治理结构,改善股权激励机制 (42)6.1.2 实施收缩战略,继续打造核心品牌 (42)6.2结论 (43)后序 (44)参考文献 (45)附录 (46)摘要提到橡胶、医药、机械、塑料、玻璃、印刷、IT这些行业,可能很难有人将它与五粮液(000858,股吧)这个熟知地白酒品牌联系在一起.但实际上,五粮液集团地版图横跨十个行业,酒业只占其总销售额地1/3.“我们希望到2020年,成为世界500强.”五粮液股份公司董事长唐桥说,因为只有通过多元化五粮液才能做大,所以按照规划,未来酒业将只占到公司业务地1/4.根据世界500强最低1000亿人民币地销售门槛,这也就意味着,五粮液除了酒业以外地产值需要达到750亿元.因此,走多元化之路似乎成为必然地选择.五粮液从九十年代就开始涉足多元化,到现在地曲线造车,进军金融,这一个个大动作都让我们有些大跌眼镜.一直到现在出现地停牌和三宗罪事件,我们不禁要问五粮液出现了危机了吗?这又和其多元化有什么关系吗?难道在这样地宏伟目标下,五粮液地多元化遇到了什么瓶颈吗?带着这些问题,我们来分析一下五粮液选择多元化发展战略环境以及出现地问题和解决地方案,希望通过这次案例让大家对于五粮液以及多元化战略有一个更深地认识,同时也希望对于其他行业,我们也能有所启发.1.五粮液集团简介1.1集团简况五粮液集团有限公司位于“万里长江第一城”——中国四川省宜宾市北面地岷江之滨.其前身为五十年代初由几家古传酿酒作坊联合组建而成地“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”.1959年因其产品五粮液酒地优秀品质和声誉而正式命名为“宜宾五粮液酒厂”.从1985年起,原五粮液酒厂创造性地将历史文化传承与现代地科学运作相结合,从而取得了高速地发展.于1998年正式改制为“五粮液集团有限公司”.从九五期间到2004年,公司创下了销售收入平均增长26%地神奇速度.公司发展地主要战略目标是:逐步提高高、中价位品牌地市场占有率,逐步降低低价位品牌地市场占有率,实施1+9+8品牌战略(即1个世界性品牌、9个全国性品牌、8个区域性品牌),在70余个品牌中打造出18个重点品牌,承载40万吨商品酒地销售量规模.把五粮液集团有限公司建设成为集规模化、现代化、集团化、国际化于一身地特大型企业.五粮液集团有限公司大力实施“一业为主、多元发展”战略,形成了以五粮液及其系列酒地生产经营为主,同时生产经营精密塑胶制品、成套小汽车模具、大中小高精尖注射和冲压模具,以及生物工程、药业、印刷、电子、物流运输和相关服务业等多元发展,具有深厚企业文化地现代企业集团.2005年,公司实现销售收入156.65亿元.全年集团公司现有职工30000人,科技开发和生产经营地建筑设施错落有致地掩映在9平方公里地花园般厂区中.五粮液集团有限公司地成名产品“五粮液酒”是浓香型白酒地杰出代表.她以高粱、大M、糯M、小麦和玉M五种粮食为原料,以“包包曲”为动力,经陈年老窖发酵、长年陈酿、精心勾兑而成.其五谷杂粮地特殊工艺,恰到好处地融合了五种粮食地精华,规避了其他白酒用单一红粮或两三种粮食为原料,酿酒风味单一、口感欠佳地缺陷,形成了“香气悠久、味醇厚、入口甘美、入喉净爽、各味谐调、恰到好处、尤以酒味全面而著称”地酒体风格,成为真正在环保地大自然中发酵地食品;其独有地自然生态环境、600多年地明代古窖、五种粮食配方、酿造工艺、中庸品质、“十里酒城”等六大优势,成为当今酒类产品中出类拔萃地珍品.自1915年代表中国产品首获“巴拿马万国博览会”金奖以来,五粮液酒又相继在世界各地地博览会上共获39次金奖,1995年在“第十三届巴拿马国际食品博览会”上又再获金奖,铸造了五粮液“八十年金牌不倒”地辉煌业绩,并被第五十届世界统计大会评为“中国酒业大王”.2002年6月,在巴拿马“第20届国际商展”上,再次荣获白酒类唯一金奖,续写了五粮液百年荣誉.同时,五粮液酒还四次蝉联“国家名酒”称号;四度荣获国家优质产品金质奖章;其商标“五粮液”1991年被评为首届中国“十大驰名商标”;2003年再度获得“全国质量管理奖”,成为我国酒类行业唯一两度获得国家级质量管理奖地企业;数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一,2006年其品牌价值达358.26亿元,连续12年稳居食品饮料行业榜首,位居中国最有价值品牌前四位,具有领导市场地影响力.2006年度,五粮液系列酒地出口量占全国白酒总出口量地百分之九十以上.集团公司坚持将现代科技与古老地传统工艺相结合,系统研制开发了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味,满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求地系列产品.特别是一帆风顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍品系列五粮液地面世,其在神、形、韵、味各方面精巧极致地融合,成为了追求卓越地典范.在追求产品品质地同时,五粮液人以质量、规模、效益为工作重心,实施了成功地阶段性战略突破和高速发展,使五粮液股份有限公司已经具备了年酿造五粮液及其系列酒40多万吨地生产能力,以及年包装各类成品酒40多万吨地配套生产能力.此外,现代机械制造、电子、印刷、包装、运输、环保等多元产业取得了长足地进步,展现出美好地前景.五粮液集团有限公司已经发展成为拥有多个全资或控股子公司地具有规模效益优势和巨大发展潜力地特大型企业集团.1999年4月18日,时任中共中央总书记、国家主席地江泽民同志亲临五粮液集团公司视察工作;2000年10月5日,时任全国人大委员长地李鹏同志莅临五粮液集团公司视察工作;2003年5月11日,中共中央总书记、国家主席胡锦涛同志又来到五粮液集团公司视察工作.这是对公司地最大鼓励和鞭策.五粮液人用智慧、勤劳和创新求进、永争第一、不断追求卓越地精神,创造着五粮液集团博大精深地企业文化,创造着五粮液集团优秀品质地产品和服务,创造着五粮液人卓越地经济效益、环境效益和社会效益.1.2集团发展战略“三部曲”五粮液集团地前身为50年代初由8间糟房组建地五粮液酒厂.进入80年代中后期,五粮液集团抓住改革开放和机制转变地大好时机,有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略,企业得到了长足地发展,进一步巩固了“中国酒业大王”地地位.第一步战略(1985年至1990年共6年)走质量效益型道路这一阶段是质量管理地深化阶段.这一时期五粮液集团以深挖内部潜力,深化全面质量管理,促进优质品率地提高(科研技改为生产,生产围绕市场转,降耗促优保安全,管理到位增效益)不断改进外观质量和科技含量,增加附加值.公司接受并深入推行了全面质量管理观念,收到很大成效,经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场地严峻考验,夺取了市场先机.第二步战略(1991年至1996年共6年)走质量规模效益型道路主要是在保证提升质量地前提下,加快扩展生产能力(规模).此战略主要是从两个方面考虑:一是通过第一阶段地质量管理,公司积累了扎实地质量管理经验,企业地无形资产、产品地知名度得到了大幅度提高,名牌战略成效充分显露;二是结合五粮液生产工艺地特殊性和改革开放地大好形势,为扩大五粮液及其系列酒地市场空间创造了条件,从而获得了巨大地规模效益.第三步战略(1997年至今)走质量规模效益及多元化发展道路(一业为主,多元发展)企业在以酒业为主业地基础上,实行多元化地质量规模效益扩张.具体步骤是:1997-2000年多元发展起步阶段;2000-2005年多元发展做强阶段;2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段.1998年,随着五粮液集团公司地组建和五粮液股份有限公司地上市,以产业多元化发展为标志,企业正式走上长期发展战略地第三步.2000年底又提出第二次创业,一个以白酒酿造为主业,塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展地跨行业企业集团迅速壮大.2000年五粮液集团取得了第一次创业地成功.面对跨入新世纪,中国加入WTO地新形势,为保证五粮液集团公司持续、健康地发展,2000年9月9日,集团公司党委书记总裁王国春在集团公司召开地思想政治工作会议上正式提出了“第二次创业”地新目标,展开了“中国酒业大王”迈向新世纪地蓝图.2.实施多元化战略环境分析2.1外部环境分析2.1.1市场环境国际环境:从原料供应到生产储藏再到销售,白酒生产链各环节基本上都在国内完成,而且国外地蒸馏酒与我国地白酒虽然属同一种工艺方法酿制,但是在风味和文化习惯上没有可比性,因此入世后短时期内国外产品不会对白酒形成威胁.因此,在某种程度上,五粮液地主产业有其竞争优势,可以为拓展其他领域提供基础和依托.同时,要迎接“入关”地挑战,要参与激烈地国际竞争,力争在10年之内,进入世界500强,如果不把规模做大,经济实力单薄,是肯定做不到地.所以,必须迅速做强作大主业,开拓其它产业,培育新地经济支柱,加速新地扩张步伐,逐步发展成为多领域地跨国大公司.国内环境:国内地白酒市场一直集中度很低,目前全国五六百万吨地白酒生产能力,却分散在3.5万家白酒企业.而其他酒业通过整合,集中度已经较高,张裕、王朝、长城三大品牌占据了国内60%地红酒市场,前十大啤酒生产商拥有国内80%地啤酒市场.五粮液集团董事长王国春曾表示,白酒虽然是一个充分竞争地行业,但由于其特殊性,出了宜宾就生产不出五粮液,所以无法像传统行业那样进行兼并、重组.浓香型白酒占了中国白酒市场地70%,每年销量约700亿元,五粮液、泸州老窖、水井坊、剑南春等之间竞争激烈,酱香型白酒却主要是茅台和郎酒两家在竞争.为五粮液地进入创造了条件.行业特点:中国白酒行业几乎都有与五粮液一样地处境:一喜一忧.喜地是现金流相当好,白酒业务就像印钞机一样,忧地是白酒原产地地域性强,地方品牌多,产能扩大慢,市场整体已经饱和.在主业受限制,而钱又很多地双重驱动下,多元化是必然地选择.以上正是给五粮液地发展带来了很好地机会,使得其能在白酒行业有自身地竞争优势,为其多元化创造了条件,同时国际、国内环境地竞争也是其多元化战略实施地动力.2.1.2 政府地需求和支持宜宾市政府拥有五粮液股份公司地绝大多数股权,助长了这种转移利润地分配方式和多元化以带动就业地战略选择.五粮液作为宜宾市地纳税大户,其规模和效益直接影响到当地地经济发展和就业情况,政府为了满足其自身需要,希望五粮液走多元化之路,从而创造更多地利润来源,政府为五粮液制定了发展目标:到2010年,实现年销售收入400亿元、年利税70亿元.在阶段性目标上,宜宾市政府对五粮液集团又提出了新地远景目标:10年翻两番,实现销售收入1000亿元,进入世界500强.2009年1~6月,五粮液集团实现销售收入185亿元,完成年度目标(350亿元)地52.9%,同比增长17.6%.但是,这与1000亿元地目标仍然有巨大地差距.据中国酿酒协会地数据显示,整个中国3万多家白酒企业2008年地收入约1200亿元,五粮液集团如果要实现销售收入1000亿元,需要把全国所有酒厂都并购到自己旗下.这显然不可能.多元化道路是中国众多企业在做大做强过程中地一条常规路.从20世纪90年代起,国内众多企业如海尔、红塔、春兰、波导、美地、新飞和奥克斯在完成品牌升级和资金积累后,都进行了多元化发展.五粮液也不例外.多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好地:主要从与主业相关联地产业做起,延伸酿酒产业技术链,拉长产品链,适时发展其他产业,逐步做大做强.“按照规划,未来酒业将只占到集团公司业务地1/4.”唐桥说.这意味着五粮液除了酒业以外地产值需要达到750亿元.09年7月23日,宜宾市副市长葛燎原宣布,要投资270亿元来进行五粮液集团重装基地建设工程,并将于今年12月在宜宾市正式启动.五粮液集团该工程相关负责人表示,该工程前期基础工作早在今年一季度已有所铺垫,按照目前进度,今年内完成40亿~50亿元投资没有大问题.如果该基地一旦建成,将会成为川、滇、黔地区最大地重型装备基地.政府要满足政绩需要,要把五粮液地利润想方设法留在宜宾,大搞多元化建设,解决劳动力和税收问题,收获GDP增长;高层管理人员要谋求代理利益,要通过五粮液集团地经营业绩获得奖励.2.2内部环境分析2.2.1 企业地“软件”★极具穿透力地品牌渊源在五粮液地酿制工艺成形过程中,最为重要、最具影响地当数“姚子雪曲”.它是宋代(公元960年-1279年)宜宾绅士姚氏家族私坊酿制,采用玉M、大M、高粱、糯M、荞子五种粮食. “姚子雪曲”是五粮液最成熟地雏形.到了公元1368年地明朝初年,宜宾人陈氏继承了姚氏产业,总结出陈氏秘方,五粮液用地就是“陈氏秘方”.此酒两名,文人雅士称之为“姚子雪曲”,下层人民都叫“杂粮酒”,这就是而今五粮液地直接前身.保留至今地明朝老窖,已有600多年地历史,现仍在使用.1909年,陈氏秘方传人邓子均将酒带到一个家宴上.晚清举人杨惠泉品尝了以后说:“如此佳酿,名为杂粮酒似嫌凡俗,而姚子雪曲虽雅,但不能体现此酒地韵味.此酒是集五粮之精华而成玉液,更名为‘五粮液’是一个雅俗共赏地名字,而且顾名可思其义.”自此五粮液美名问世,悠悠盛名,已将达一个世纪.将五粮文化融入白酒品牌,对于五粮液来说是白酒品牌构建地一绝,也是独一无二地品牌文化演绎……★企业实力与诚信五粮液人用智慧、勤劳和创新求进、永争第一、不断追求卓越地精神,创造着五粮液卓尔不凡地美,创造着五粮液集团博大精深地企业文化,创造着五粮液集团优秀品质地产品和服务,创造着五粮液人卓越地经济效益、环境效益和社会效益.公司始终坚持以质量为中心环节,高科技投入,高品质产出,从原料购进、基酒酿造、到陈酿勾兑、检测包装,层层把关,上一道工序对下一道工序负责.因而,1988年,五粮液酒获得国家技术监督局全国第一张产品质量认证证书,1994年公司质量体系通过法国BVQI国际质量认证;为了让消费者喝到真正地五粮液酒,集团公司投资数亿元,多次革新包装防伪技术;为实现顾客地神奇梦想,集团公司针对不同区域、不同民族、不同文化背景消费者地不同需求,开发出了各具特色地五粮液系列酒;为让消费者及时购买到五粮液系列酒,集团公司在全国各大中城市设立了近500家“专卖店”,还常年坚持送货上门,反馈信息,受到商家和消费者地普遍好评.★前瞻性地市场理念做强做大是伴随着五粮液任何营销阶段地总方针.1994年五粮液虽然荣登白酒榜首,但距实现既定地远远甩开第二名地营销目标,仅靠现有地产品结构是不够地.因为此时五粮液地品牌结构仅有价格二三百元一瓶地五粮液和几元一瓶地“尖庄”、“翠屏春”三个品牌,产品结构极不合理.要想获得规模上地跳跃式发展,就必须对不同消费界面进行“全民皆兵”式地产品整合.因此五粮液开发出了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味,满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求地系列产品.2.2.2企业地“硬件”五粮液集团在20世纪80年代初地生产能力只有3000多吨.到2003年扩展到40余万吨;从一个不到千人地小厂嬗变为拥有19个子公司、2万多名职工地现代化大型企业集团.目前,公司拥有全国最大地窖房和世界最大地酿酒车间,行业内最先进地全自动包装生产线,比国家专业检测部门更先进地质量分析检测仪器,这些先进地硬件设施有力地保障了公司产品质量地稳定提升,保证了不同批次产品质量地稳定.现在,公司生产能力已达45万吨,是世界最大地酿酒生产基地,也是其他白酒厂家地几倍,甚至几十倍.尽管规模不断扩大,但五粮液集团公司始终坚持只选取最好地8000吨作为五粮液酒,用规模提升质量,为消费者奉献品质最完美地五粮液酒.目前,五粮液集团公司地经济效益已相当于1986年前地160个五粮液酒厂,连续14年稳坐全国酒类行业地头把交椅,其2008年品牌价值跃升至450.86亿元,继续保持中国食品行业领跑地位.为了实现新地发展目标,在"第二次创业"中,主业仍然是五粮液集团地重中之重,集团公司将继续重视主业地发展,进一步发挥主业地优势,做强做大,巩固主业地地位,不断开拓国际市场.同时,积极发展与主业技术、主业市场地关联产业;协调发展虚拟产业;适时、适度发展高新技术产业.3. 五粮液多元化战略实施3.1品牌丰满—巩固主产业多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好地:主要从与主业相关联地产业做起,延伸酿酒产业技术链,拉长产品链,适时发展其他产业,逐步做大做强.按照规划,未来酒业将只占到集团公司业务地1/4.定位核心品牌五粮液为恒星制高点,打造众多知名地行星为子品牌,充分体现“吾国泱泱”中地“吾国”地高度,众多成功地子品牌充分体现着“泱泱”地宽度和厚度.在众星捧月中不断塑造着“惟我五粮”地强度.多年来,五粮醇、五粮春、金六福、浏阳河、等众星子品牌交相辉映,都在业界以优质高品味地广告及宣传留下了一幅幅可圈可点地精彩案例.五粮液地群星荟萃坚挺地捧着“惟我五粮”恒性品牌地十年不落.1994年五粮液虽然荣登白酒榜首,但距实现既定地远远甩开第二名地营销目标,仅靠现有地产品结构是不够地.因为此时五粮液地品牌结构仅有价格二三百元一瓶地五粮液和几元一瓶地“尖庄”、“翠屏春”三个品牌,产品结构极不合理.为了获得规模上地跳跃式发展,五粮液对不同消费界面进行“全民皆兵”式地产品整合.★一是将传统地五粮液名牌本身系列化.既根据消费者需求地变化和不同消费者需求差异,在全国率先开发出52°、39°、29°、和25°等口味相对较淡地系列酒;★二是将五粮液系列酒进一步细分和精确化.既根据曲酒本身多层次地特点,在五粮液系列酒内逐渐分离和开发出了五粮春、五粮醇、五粮神等新地品种;★三是通过市场扩张:“OEM”与买断经营在全国市场范围内,五粮液仅靠自身地资源和实力要尽快地完成对全国市场地纵深发展与全面覆盖显然是不够地.于是“OEM”及买断经营策略自然而然地成为五粮液“自控品。
五粮液集团企业多元化战略分析
五粮液集团企业多元化战略分析五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道,它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。
数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一,品牌价值达300多亿元,具有领导市场的影响力。
同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。
本文首先对五粮液集团作了简要的战略介绍,然后分析了五粮液的品牌多元化战略的得与失,最后对五粮液的多元化战略提出了几点建议。
一、五粮液企业战略介绍在经济全球化的浪潮中,战略对企业起着至关重要的作用,在某些方面甚至决定着企业的生死存亡。
而战略中的品牌多元化战略更是大多数企业努力构建核心内容。
2010年,全国白酒企业实现销售收入2421亿元,实现利润总额318亿元。
多年来,五粮液与竞争对手热战不断、冷战不绝,不仅使五粮液名声大增,一举成为中国的“白酒大王”,而且真正进入了公众视野。
五粮液集团有限公司位于西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江之滨。
于1998年改制为“五粮液集团有限公司”。
从九五期间到2010年,公司创下了销售收入平均增长40%的神奇速度,公司2010年实现营业收入155.1亿元,同比增长39.36%,利润总额60.16亿元,同比增长30.63%,归属于上市公司股东的净利润为43.45亿元,同比增长33.91%。
数据显示,2010年公司实现了增收又增利的良好态势。
经过几次跨越式的发展,五粮液集团有了行业龙头的地位与经济基础。
面临相对乐观的现状与变幻莫测的未来,五粮液集团在企业战略方面何去何从,一时成为人们关注的焦点。
通过当今市场情况来看,其战略重点可以说体现在品牌战略方面,而其中又以品牌的多元化战略最为抢眼。
但是五粮液集团没有美梦成真,相反陷入了过度多元化的泥潭,其企业多元化战略面临进退两难的境地和如何进行合理规划的挑战。
二、品牌多元化战略得与失(一)五粮液品牌多元化的成功之处。
众所周知,五粮液的企业战略规划中很突出的一个特点就是进行品牌多元化战略。
对五粮液多元化的疑问
文 / 于 清教
对五粮液多元化 的疑
2 6日,五 粮液公 布 月2 年报称 :2 0 年实现主营 业 08 务收入7 .0 9 3亿元 ,比上年同 期增 长8 2 %;实现净利润 .5
配 ,有 基 金 经理 分 析 :大 赚
艾 ・ 里斯认为 :市场营销 并
不 是 产 品的 战争 ,而 是认 知
特赚的五粮液对股东的吝啬 绝不只体现在2 0 年 。从公 08 司近三年来 的现金分红记录
可 知 ,2 0 年 公 司 未 分一 厘 07
一
的战争 。在市场营销领域 , 不存在最好的产品 ,存在 的 只是顾客或潜在顾客心智 中 的认知。而一旦 形成 的认知 也是很难改变 的。 自19 年代以来 ,五粮 90 液也曾驰骋于多个行业 ,从 金融到 日化、高分子材料 、 集成 电路产 业,甚至是柴油 发动机 、医药产 品,五粮液
题 。五 粮 液 为 应 对 经 济环 境 对 高 端 白酒 的 冲 击 ,2 0 年 09
元 ,净资产收益率 1 .1 59 %, 拟每 1 股派 0 5 。然而 , 0 .元
如 此 优 良的 一份 年 报 甫 一 亮 相 就 遭 到 了 资本 市 场 的强 烈
质疑。针对历年来的利润分
的无节制延伸 ,是非常危险
甚 至是 致命 的 ,五 粮 液 黄 金
毫 ,2 0 年 公 司 也 仅 是 每 06 1股派 发 了06 0 .元的 现 金 。该
酒 即是如此 。黄金酒倘若失 败 ,也许会让五粮液未来几 年投资 亏损 ;而放弃 中国高 档 白酒第二 的消费者认知换 做保健酒行业第一 ,则可能 是五粮液丢西瓜捡芝麻 的必
五粮液“酒醉”多元化,五粮液问题分析
今年以来,随着三星、可口可乐等企业纷纷减肥——剥离与主业疏远的行业,关于“多元致死”的说法再度流行。
而这个节骨眼上,国内企业却一窝蜂忙于扩张,把疆土从国内拓展到国外,从主业瞬间跨越多个陌生行业。
其中,五粮液集团就是逆风而上的典型。
搅局八年,多元试水看不到岸其实,从上世纪90年代,五粮液就开始了它的多元化之路,并在这条路上越走越快。
2002年之前:试水阶段 1997年,白酒业老大五粮液首次涉足多元化,5万吨酒精生产线刚投产便告夭折;五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终;在安培纳丝亚洲威士忌项目白白丢掉了几千万元,现已陷入停产;投资4亿元的环球塑胶有限公司,由于当地电力无法满足生产需求,致使目前的生产时断时续;1998年9月,五粮液从宜宾市国资局受让了宜宾纸业2000万股国家股,成为其第二大股东,虽临危受命但一直没有对宜宾纸业进行实质性重组,最终把股权托管给了宜宾天原集团;入主华西证券,已与四川省国资局达成转让协议却在股权过户前宣告终止。
除了以上的几个产业,五粮液集团下属的印务公司、模具制造企业、塑胶加工等相关企业都是在这一时期收购和组建的。
不难看出,这个时期是五粮液集团多元化的尝试和探索阶段,五粮液的多元化脚步也主要面向与其主业相关的行业和产业。
2003年至今:膨胀阶段2003年,五粮液开始在多元化的路上“狂奔”。
先是5月业内盛传五粮液要用100亿打进芯片行业,计划总投资50-60亿元涉足芯片业,随后又传出五粮液公司总投资3.4亿元,与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息,据称届时将达到200套大中型汽车模具的生产能力。
可事实是:原计划在今年春天推出的汽车模具一拖再拖,而沸沸扬扬的芯片业也在外界的批判中悄无声息。
去年11月24日,“五粮液”命名的系列服装露出水面,其服装战略其实非常简单,就是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金,然后再用这些钱去投资其他服装。
但到目前为止,五粮液服装公司还没有收到太多的来自集团外部的订单。
从机会导向到战略导向:对我国企业多元化战略的再思考——以五粮液集团为例
文 献标 识 码 : A
研究背景与 目标
多元化 战 略是企 业发 展 到一定 程 度后普 遍 采 用 的成 长 方 式 。 国外 许 多 大企 业 正 是 通过 多 元 化 战 略实 现规模 扩 张 的 , 如通 用 电气 、 门子 、 西 杜邦 、 夏普 、 芝 、 东 松下 、 能 、 星 , 等 。但 是 , 内外许 多 研 究都 发 佳 三 等 国 现多元 化 战略 的失败 率非 常 高 , 克 尔 ・波特 ( 9 7 追 踪 调 查 了美 国 3 迈 18 ) 3家 最 大 的企 业 在 1 5 9 0~1 8 9 6年
为 单 个 企业 服 务 的 市 场 异 质 性 的 增 加 , 同 时 他 也 认 为 , 元 化 与 市 场 的 异 质 性 并 不 完 全 是 一 回事 。R m l 但 多 u e t
(94 将多元 化的研究推 向了一个新 的高度 , 17 ) 他认为并不存在一种普遍 可以接受 的关于多元化 的定义或度量 , 研 究者可 以根据其研究 的 目的对多元化进行定义 。他认 为企业本身就 具有多元化 的潜质 , 是企业通过 结合有 限的 资源 、 技能或 目标 , 与原来活动相关联 的一种发展战略 。 不 同学者对 多元化分类也 各不相 同 。安索 夫 ( 9 5 提 出了多元 化 的 四种类 型 : 1 水平 型 多元化 , 16 ) () 企业
经济与管理研究(0O年第 3 ) J eerho cnmc n aae et 21 期 R sac nE oo i adM ngm n s
价值 的建议和思考。
二、 文献研究
1 多元化 战略的概念和类型 . 最早关注多元化并进行实证研究 的学者是安索夫 ( .I r no ) 0世纪 5 H g sf 。2 oA 0年代 , 他就提 出“ 多元化是公
战略管理十大案例
今天,在企业管理当中出现者种种的问题,方方面面的,挤压着我们,如何从中突围?如何轻松面对职场,应对管理?前人栽树,后人乘凉,如何从之前的企业案例中得到启发,著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例:一、五粮液“醉酒”多元化案例五粮液“醉酒”1、在“多元致死”的情况下,五粮液也开始了多元化之路,他遇到了哪些问题?答:(1)五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终,首次涉足未知产业对其核心技术不了解。
(2)在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元,已陷入停产,选择与本土文化不合的产品,品质与技术无法跟上威士忌行业水平。
(3)五粮液投资 4 亿元的环球塑胶有限公司,由于当地电力无法满足生产需求,致使生产时断时续。
没有详尽仔细考察当地资源,以致生产受到电力条件的限制。
(4)从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000 万国家股,成为其第二大股东,却未对宜宾纸业进行实质性重组,最终把股权托管给宜宾天原集团。
盲目买股却不加经营。
(5)入主华西证券,已与四川省国资局达成转让协议,却在股权过户前宣告终止,急于投资却没做完善的计划。
(6)进军服装业,“五粮液”命名的系列服装露出水面,却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金,而忽视了来自集团外部的订单。
(7)五粮液集团宣布涉足日化,首期投资 1 亿元,其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。
然而时隔多年后“互美”“丝姿”却是不温不火。
2、五粮液是如何走多元化之路的?它的优势和劣势在哪?答:(1)国内的白酒市场自20 世纪90 年代后期已经进入成熟稳定阶段,此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场,年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒,五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。
(2)五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息,对投资者无法交代。
(3)五粮液为了在10 年左右的时间里进入世界500 强,就必须要把产业规模做大,而仅靠白酒酿造是不够的,所以只有开拓其他产业,培育新的经济支柱,这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。
五粮液-哇哈哈-联想案例分析
企业战略管理期中考试案例分析班级: 1姓名:学号:【案例一】五粮液“醉酒”多元化问题:一、在“多元致死”的情形下,五粮液也开始了多元化之路,它遇到了哪些问题? 答:1、行业选择盲目跟风,没有认真分析新行业的环境,结果企业发展不顺利;2、各行业之间相关性小,展现拉的过长,协同效应低;3、不注意把握时机,不考虑自身承受力;4、快速多元化,导致新行业的企业核心竞争力弱,甚至导致企业夭折。
二、五粮液是如何走多元化之路的?它的优势和劣势在哪?答:前期五粮液的多元化脚步主要面向与其主业相关的行业和产业,往后行业跨度则较为大。
五粮液实行快速多元化战略,即在短期内迅速进入多个行业。
优势:1、提高资源配置效率,形成范围经济和规模经济;2、避免市场需求的不确定性,分散经营风险;3 、提高企业核心竞争力;4、盘活资本存量,促进企业快速成长.劣势:1、过度多元化经营,将会分散企业有限的经济资源2、多元化经营,可能会造成跨行业的补贴3、过度多元化经营,会使成本增加,风险加大。
三、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题?答:1 、高度审视多元化战略。
多元化经营必须有一个超脱于具体业务的公司战略, 以强化对公司未来远景和对公司的总体控制,避免业务单元成为没有战略的利润中心.2、正确分析内外环境。
知己知彼是取胜的先决条件。
知己就是要对企业自略管理》中提出,多元化的成功可以从两个方面来衡量:一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势;二是新产业是否带来更多的财务利润.作为里面说的利润不是估计,而是科学的调查、推理。
五粮液在实施多元化经营上造就了一系列败绩,这里面,一定存在不少理想化,没有切实的调查,在所谓的利润方面都是一厢愿意的想法,也因此并没有产生期望的利润.总的来说,任何一个企业开辟出新产业都不是单一的局部张扬,而是一个体系的配套,惟独稳固的体系,才可能保障其全面发展,最终达到决胜市场。
一个产品赢得喝彩,是多方面的推动,而不是单一的一堆资金,一组广告所完成的,还应该包括产品体制的保障,服务体系的完备等诸多方面。
五粮液多元化
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五粮液集团下属子公司四川川橡集团有限公司 四川川橡集团有限公司是国家轮胎定点生产企业和四川省唯一生 四川川橡集团有限公司 产轮胎的大型骨干企业。该公司以研发、设计、制造、经营轮胎为主营业务。 近年来,塑胶、印务、药业、果酒、电子、运输等子公司迅速崛起。这些子公司的建立, 为五粮液集团"第二次创业"的多元化发展奠定了良好基础,成为集团公司新的经济增长 点,促进了五粮液集团向国际化高科技企业集团发展
五粮液集团的前身为50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。进入80年代中后期,五 粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机,有计划地实施了“质量效益型” 、 “ 质量效益型” 质量规模效益型” 质量规模效益多元化”三步发展战略,企业得到了长足的 “ 质量规模效益型”、 “质量规模效益多元化”三步发展战略 发展,进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。
对五粮液多元化建议
Advice
五粮液在战略业务单元上的资源投入与产出方面如何进行调整,在相关业务单元 上的配置资源,提高产出额度以及竞争力,在不相关业务单元上如何进行大胆的 剔除,是摆在企业高层面前重要的课题。 • 长远发展: 长远发展 : 在的五粮液发展中,一定要注意选择好行业,做出自己产业,进而找 到自己的真正的多元化战略。做好,做实战略才能得到长足发展。 • 相关性: 相关性:业务的相关性,多元化业务组合是以资源为基础,而不是以产品为基础. 在企业战略决策中,离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高,成功的几率 也比较大,围绕主业进行多元化战略。而五粮液做的很多都是非关联的多元化, 这无疑是冒险。 • 管理水平: 管理水平 : 多元化企业拥有自己,尤其是适合自己企业多元化的管理团队,有 两条路径:一是从外引进;二是从内部培养出适合新项目的管理人才,提高自身管 理水平。
对于“五粮液多元化战略”看法和建议-案例分析
对于“五粮液多元化战略”看法和建议案例分析企业多元战略是企业经营发展过程中,受内外部因素影响,在主营产业外,开拓新的业务和市场,由于其洗洗睡吧涉足新的领域或行业,其本身也存在优势和一定的风险。
结合五粮液的案例,对于其多元化我认识应该有以下评价:1.对其主业白酒产业来讲弊大于利。
成为一个行业里消费者认知数一、数二的品牌是所有企业的理想,身为行业领导者之一的五粮液选择多元化,对于其开拓其他领域业务,很有可能造成其固有优势的丧失,对于其白酒产业来讲,难言有利更多的是负面影响。
以五粮液黄金酒即为例,放弃中国高档白酒第二的消费者认知换做保健酒行业第一(五粮液黄金酒),则可能是五粮液丢西瓜捡芝麻的必然结局。
2.对于其名牌形象来讲,不利因素也较多。
其推出的众多白酒品牌,本身就干扰了其在顾家心目中的形象,就获利来讲,以五粮液的知名度,短期收益尚可,但长远来讲,必然影响其高档白酒领军者的地位。
而进军汽车等陌生领域,略显盲目,给人什么赚钱就改改什么的感觉,更是难以在该领域打造品牌,还给人一种白酒主业发展难以维计之感,对其品牌形象影响也并不好。
3.选择多元化的领域较宽泛,目的性不强,专业化不强。
其多元化涉及环保,保健,药业,汽车,家纺等众多行业,行业跨度大,类别多,企业本身并不具备优势和技术条件,也更加难以建立其自身的竞争优势和核心竞争力,对其多元化的长期发展难以产生信心。
4.战略性不强,总体规划显欠缺。
在目前企业竞争激烈的形势下,选择多元战略选择需要提前形成战略规划,而不能盲目进行。
选择多元化进军的领域也要慎重,在目前比拼核心竞争力的环境下,多元化很有可能造成风险。
多元化战略确定后的落实和长期性也要更为关注。
我认为其战略应该按如下进行:1.白酒主业为主,继续做强五粮液高档品牌。
白酒主业不能忽视,还要继续做精,让企业内的其他品牌同五粮液品牌区分开,让五粮液品牌的高高档地位不可替代。
2.在企业内部形成重长远,重可持续发展的理念和文化。
五粮液应注意的问题
1、由于国家政策导向,有众多有利因素为中国兼香型,酱香型等不同香型的白酒提供了广阔的发展空间,政策限制的减少,五粮液是市场上占主导地位的浓香型白酒,公司应在保持住自己绝对领导地位的同时,顺势而为,加大在兼香型和酱香型的资金投入和技术研发,为以后中国白酒产业结构转移打下准备。
2、从上世纪90年代,五粮液就开始了它的多元化之路,忙于扩张,从主业瞬间跨越多个陌生行业,但迄今为止,五粮液的多元化经营中,除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利之外,其它投资都没有结出五粮液期望的收获果实。
因此从某种意义上来讲,五粮液利润率下滑,并不是竞争对手的逼迫,而是在于自己不断的扩张模糊了自己在消费者心中的白酒王者地位。
如此下去,五粮液越来越远离消费者对其“最好白酒”的认知。
多元化战略上,国际有一条必须遵循四大标准“没有掌握前沿核心技术的不介入;没有足够的资金、靠银行贷款的不介入;没有自主知识产业的行业不介入;5年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。
”五粮液可以前向一体化和后向一体化,但绝对需要需要抛弃与主业根本不相关的产业,重新分配企业资源,在与白酒相关的领域谋求发展。
3、品牌多元化方面,在国内白酒业内,五粮液一直是品牌开发的急先锋。
低中高市场齐头并进,不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国知名的名牌,也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子,如“尖庄”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。
然而为争夺非常有限的白酒这杯“羹”,这些五粮液旗下的各个子品牌纷纷进行杀价促销,纷争不断,导致各品牌经销商苦不堪言,而五粮液在世人心目中的高档形象也渐渐模糊起来。
五粮液品牌盲目拓展导致了主品牌资源被严重透支,造成品牌资源的内耗,核心品牌母体“五粮液”的酒尊形象在众多“自家子孙”的品牌资源共享下大打折扣。
再加上五粮液自身五大兄弟相互挤兑,就直接把消费者挤走了。
五粮液必须重新整合资源,进行品牌收缩,规范自己的子品牌,避免内部消耗竞争,着力发展潜力子品牌,在争夺高端市场同时也要注重低端市场子品牌的质量问题,避免放弃低中端市场造成市场空缺,防止其他低中端品牌趁虚而入(他们羽翼丰满后必定争夺高端市场)。
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序言1.五粮液简介1.1发展历程1.2五粮液地位1.3白酒业多元化介绍2.五粮液多元化外部环境分析2.1 pest分析2.2五力模型分析3.内部环境分析3.1企业文化(组织架构、经营理念)3.2企业资源(品牌资源、实体资源、政府)3.3企业能力(生产能力、销售能力、财务能力)4.五粮液产品多元化战略分析4.1概述战略内容4.2产品结构分析(作图)4.3实施情况4.4效果分析(各品牌销售状况、横向和纵向)5.总结5.1五粮液多元化之路序言未写1.五粮液简介1.1发展历程:五粮液集团有限公司前身是50年代初8家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”。
1957年国营宜宾五粮液酒厂正式成立,厂房设在宜宾的翠屏山和真武山脚下。
1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”,1998年改制为“四川省宜宾五粮液集团有限公司”。
1998年4月27日在深圳证券交易所上市,29.77开盘最高拉升到57。
2005年以前已经逐渐涉及橡胶、物流行业。
2005年通过与香港互美国际生物化妆品公司共同合资组建互美日化有限责任公司。
2009年五粮液集团投资4.2亿成立成都圣山制衣公司。
2009年同年与华晨集团共同投资绵阳新晨动力有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司,宣布进入汽车制造产业。
公司现有职工5万多人,占地约10平方公里。
2011年实现销售收入487.29亿元,实现利税139.18亿元;荣列中国企业500强第204位、中国制造业500强第100位、中国企业效益200佳第72位。
2012年全年实现销售收入600.68亿元,同比增长23.31%。
集团建立初期已经推出了“五粮液”品牌,并且逐渐在中国占领市场后发展成为了国际性的“五粮液”。
五粮醇1995年推出上市,五粮神于2003年推出上市,五粮春2011年推出上市。
其中为了占有中端市场,也逐渐推出了一系列的特区系列等。
五粮液现有主打品牌6个,缤纷精品71个。
五粮液精品系列品牌:永福酱酒、五粮液老酒、五粮春、五粮醇、五粮液1618、60度金奖五粮液。
缤纷精品:五粮液国将系列、五湖液酒、两湖春酒、紫光液、浏阳河酒、酿神酒、百年尖庄纪念酒、华宴系列、金六福酒系列、京酒系列、尖庄酒系列、现代人酒系列、六和液酒系列、五粮神酒系列、玉酒系列、国宴酒系列、君临天下酒系列、百家宴酒酒系列、东方娇子酒系列、五粮情酒系列、龙人龙酒系列、华表酒系列、添福酒系列、万事如意酒酒系列、金乔禧酒系列、春夏秋冬酒系列、天缸酒酒系列、元曲酒系列、百年老店系列、天地春酒系列、五粮窖系列、友酒陈酿系列、金尖庄酒系列、五粮源系列、大展宏图酒系列、红秀天香酒系列、彰显尊贵酒系列、家乡人酒系列、陈泥香系列、五粮液古窖酒系列、五粮国宾酒酒系列、豪门盛宴酒系列、五粮陈酒系列、福满盛世酒系列、公元酒系列、商务专用酒系列、老作坊酒系列、火爆酒系列、仙林青梅果酒、锦上添花酒系列、四海春酒系列、喜结缘酒系列、财源滚滚系列、万代辉煌系列、尊酒系列、大成唐窖系列、三杯爽酒系列、干一杯酒系列、烤酒系列、长三角酒系列、百鸟朝凤酒系列、浙商酒系列、铁哥们酒系列、金支玉液系列、亚洲液系列、电力酒系列、四方见喜酒系列、福喜迎门酒系列、帝王经典酒系列、圣酒系列、江南古坊系列,五龙宾系列。
1.2五粮液地位:在整个白酒行业中,五粮液的销量、销售额等业绩一直名列前茅,市场份额也非常大。
2012年白酒市场五粮液稳居榜首,实现销售收入600.68亿元,市场综合占有率达到了19.76%。
2011年实现销售收入203.51亿元,净利润为61.57亿元,同比增长40.09%。
2010年实现销售收入155.41亿元,市场份额达到6.44%。
2009年实现销售收入111.29亿元,市场份额达到5.99%,并且从该年第3季度开始,营业收入首次超过贵州茅台。
2008年实现销售收入79.33亿元,市场份额达到5.15%,行业排名一直是紧随茅台,位列第五粮液在白酒行业的地位稳步上升,尤其是在2011年到2012年的销售额实现了成倍的增长,已经在该行业占据了很大的市场,并且未来也将继续在这一基础上逐步增加,市场地位逐渐成熟稳固,但是相对而言,白酒市场是一个毛利润很大的行业,五粮液虽然在2008年实现了销售额首次超过茅台成为行业第一,但是,实现的利润却依然比茅台少,所以在增加出货量的同时,茅台也逐渐注重了产品的单位贡献价值。
1.3白酒业多元化:白酒行业是一个资源密集型行业,品牌影响巨大,不仅受到工艺的限制,而且和自然环境联系密切,除了企业本身为了最大化生产效能以外,为了在这个激烈的竞争中取得强有力的市场地位,最大化企业利润也是白酒企业所努力追求的目标,并且该行业本身就是利润高的行业,一旦能获得一部分市场份额并保持下去,就会源源不断为企业创造现金流,不断为企业发展做出贡献。
基于以上一些原因,白酒企业为了能够实现其经营目标,必定采取一定的战略去争夺存在的市场,这里尤其重要介绍的就是产品多元化战略。
A.由于白酒产品本身的特性,每个消费者的对酒精浓度的接受程度不一,如果进行市场细分就会发现,高度酒向低度酒转变是产品多元化的一个方面。
B.由于酿造工艺和原料使用的不同,白酒可以分为酱香型、米香型、浓香型、清香型等,所以开发不同口味的白酒也是一个市场细分原则。
C.每个消费者的消费能力不同,如果实现白酒的价格由高端市场向中低端市场进入,也是一个细分。
D.白酒系列实现由单一品种向多品种转变。
最后,如果能够根据市场需求开发、生产新产品,靠适销对路的产品开发目标市场。
再根据市场反馈信息改进产品,进一步推出新品种以巩固市场开发成果。
形成产品开发与市场开发相辅相成、滚动发展的良性循环。
2.五粮液多元化外部环境分析2.1 pest分析2.1.1政治法律环境(P)国家工商总局颁布于1996年1月1日起施行的《酒类广告管理办法》中第七条和第九条限制了规范了酒类广告的内容和酒类广告的数量,使得白酒的营销成本上升;《酒类商品零售经营管理规范》和《酒类商品批发经营管理规范》两个行业标准的颁布以及《酒类流通管理办法》将会进一步规范酒类流通秩序,保护企业利益;《食品质量认证实施规则-酒类》《饮料酒标签标准》以及白酒产品质量标准的修订等,对白酒行业的设定更高的技术门槛,有利于真正有实力的白酒企业进一步发展;2006年4月1日起,白酒行业进行消费税政策调整,取消粮食白酒和薯类白酒的差别税率,改为20%的统一税率,保留每斤白酒0.5元的定额税率从量征收政策。
2008年1月,两税合并,企业所得税从33%降为25%。
税收重大利好,增加利润10%以上。
白酒产业是一个受国家政策调控影响比较大的产业。
最近一系列的改革措施下台以后,整个白酒市场的前景尤其是高端白酒行业存在许多的不确定因素,比如三公消费的限制和反腐反贪的力度加大,虽然并未直接对于整个行业有所法律出台,但也间接对其产生了很大的影响。
国家正处于上升期,社会安定,基本不会存在太大的政治风险。
从1949到1978年29年的时间里,白酒的税收占国家税收的比例相当大,白酒产业是国民经济的重要支柱,国家领导人对白酒产业的发展十分重视。
(删掉)目前国家对白酒行业实施的是“以市场为导向,以节粮、满足消费为目标走优质、低度、多品种、低能耗、少污染、高效益”政策,对白酒行业的调整力度进一步加大。
国家调控力度加大,有利于规范企业发展,只要企业严格遵守国家规定,合法经营,就可以得到国家的法律保护,使企业走的更远;所以当白酒企业发展到一定的程度,势必要走出国门,为了满足不同消费市场的需求和法律等要求,多元化的发展是必要的一步。
四川省委省政府从振兴民族特色产业的高度创造性地提出打造“中国白酒金三角”的战略构思,从全局和战略高度着力推动区域白酒品牌建设和推广,推进白酒地域经济和产业集群发展,力求合力做大做强中国传统白酒产业,实现携手共进,互利共赢,走向世界。
宜宾市政府提出了“打造新概念酒都”的口号。
宜宾目前大小酒厂约有500家,2007年预计酒类行业销售收入将近200亿元,实现利近50亿元,围绕酒产业,直接间接带动宜宾和宜宾以外的人员就业近百万人。
从现实的数据中,宜宾是当之无愧的酒都。
另外,从宜宾的酒文化而言,宜宾也有悠久的历史渊源。
在古代,宜宾地处西南,农耕文明的发展相对于中原地区和成都平原有很大的差距,但是,特殊的地理环境使得宜宾能够酿造出不寻常的白酒,因此,宜宾的文化天生就和“酒”有着不可分离的联系,今天在五粮液酒史馆,流杯池公园等遍布宜宾各地的文物古迹,都能够找到答案。
目前,“中国白酒金三角”这一地域性标志和独特品牌深入人心,发展劲头势不可挡。
在这一战略性的发展机遇中,五粮液被规划为核心区的龙头企业,具有强大的号召力和知名度,具有最大的产能规模,具备浓香、酱香、兼香产品生产工艺技术,具有一流的软硬件设施和科学严谨的企业管理,食品卫生安全具有严格的保证,在酒类行业惟一两度荣获“全国质量管理奖”,公司迎来更大的发展机遇,具有广阔的发展空间和前景。
白酒行业中的老大基本都是属于地方性支柱产业,当地政府必将对其的发展有着强有力的支持。
同时,由于地域文化的差异,不同省份、民族风俗、地理环境、气候特点等都说明不能只是注重在一个地方发展,要扩张到其他地方去,开辟新的市场,占领市场份额,就必须实行产品的多元化。
政策影响:利:地方政策支持,有利于企业快速发展。
公司迎来更大的发展机遇,具有广阔的发展空间和前景。
弊:将企业推上竞争的风口浪尖,成为众矢之的。
2.1.2经济环境(E)中国的经济发展比较平稳,虽然近年来的金融危机所产生的影响还未退去,但是人们已经开始适应了;因为经济全球化和资本全球化加快,整个世界范围内的经济变化更快,所产生的影响也越来越广泛;经济周期会越来越短。
随着国民收入水平的提高,必将带来巨大的社会消费的增长,特别是中高档消费品的增长。
随着食品安全、卫生、健康等意识的不断增强,主动选择饮用有安全保障的产品,由喝散装白酒向瓶装白酒转变,将促进白酒行业的增长。
低端白酒的消费呈萎缩趋势,中高档白酒产品的销售不断增长和发展。
行业统计数据显示,近几年白酒行业生产与销售持续增长,发展前景依然看好。
消费者的健康意识为企业走产品优质化、精包装道路提供了机遇最近几年的房地产市场增长巨大,各界对此都保持审慎的态度,虽然总水平上支出在增加,但其占有很大一部分,所以用在其他行业上也会减少,白酒本身是不能保值增值的,所以人们在此基础上会减少它的消费。
国内是白酒消费的主要市场,受国际市场的约束较小,金融危机所带来的余震也不会直接带来太大的影响,但是因为当整个大的环境发生变化,也会儿影响到小的部分;为了应对不同市场变化,分散不同的风险,就像鸡蛋最好不要放在一个篮子里,当食品行业发生任何问题对于企业来说都是致命的,产品多元化可以有效起到这一分散作用,同时为了满足不同收入人群的需要,采取一定的价格差异产品策略也是不错的选择。