HR做好新员工入职培训至关重要

学习官（CLO）珍妮·迪尔伯恩（Jenny Dearborn）指出， 该公司的入职培训战略就是融合了上述四个元素，并聚 焦在员工的能力养成和人脉建立上。例如，在SA
P的销售部门，新进员工会共同参与入职培训。“因为 SAP是全球化的企业，因此在第一年的入职培训中，销售
团队也会被指派到世界各地，在不同的环境下完成培 训。”迪尔伯恩
课程、信息图和其他资料。 “零日培训”的目的是让SAP 的准员工在正式开始工作前就能了解公司的文化。“零 日培训的一切都是为了让准员工们提前熟悉公司，了解 我们的产品
入职培训的基础，教导新员工组织的制度、程序以及正 式命令。 澄清（Clarification）：明确岗位任务与角色。 文化（Culture）：让新员工了解组织的行
为准则以及“潜规则”。 联系（Connection）：协助新 员工建立人际沟通渠道以及“人脉”，从而在往后顺利 完成工作。 商用软件巨头SAP公司的资深副总裁兼首席
言，正式入职培训项目是一系列政策、培训活动与程序 的结合，目的在协助新员工尽快适应新的组织环境。 正 式入职培训的四个要素 波特兰州立大学（Portland Sta
te University）管理学教授塔尔亚·鲍尔（Talya Bauer）认 为，任何正式入职培训项目，至少会包含以下四大元素。
服从（Compliance）：
Donovan）表示：“我们提供更为即时、快速的培养和反 馈，目的是满足千禧世代员工的需求。” 弹性工作 除了
对即时性和反馈的需要外，普华永道的千禧一代研究还 指出
了另一项不容忽视的需求：弹性（flexibility）。 为此， 普华永道调整了工作流程设计，允许每一位员工在一定 程度上选择自己喜欢的工作方式。“从新员工入职的第
一套完整的正式入职培训程序，该项目横跨新员工入职 后的六个月时间，包括了三个阶段——准备（prepare）、 到达（arrive）和表现（perform）——并融合
了即时反馈和面对面沟通环节。 “我们转变了培训员工
的方式，减少书面作业，更多地通过沟通对话来提供反 馈。”普华永道美国人力资本变革部门主任安妮·多诺万 （Anne
说。 这些学习体验包括课堂培训、谈判、产品演示与陈 述等——都是成为一名合格SAP销售人员所必备的能力。 “当他们从入职培训项目‘毕业’后，公司还能够同时 获得关于这
些新员工各方面能力表现的宝贵信息，分析哪些人拥有 更高的未来潜力。”迪尔伯恩表示。 入职前的“培训”
尽管一般人都把“入职培训”看作是“入职后”才开始 的过程，但实
新鲜人，其中在美国就雇用了超过8000人。 即时反馈 “我们发现，千禧世代比他们的前辈们更加渴望获得反 馈（feedback）。”普华永道全球入职培训与人才转型部
wk.baidu.com
门主任琼安·维奇（Joanne Veech）表示：“他们不再满足 于一年一度的考核评估。他们希望即时知道自己做得怎 样、该如何能够做得更好。” 为此，普华永道发展了
际上，已经有企业想得更进一步了。例如，SAP把“入职 前”就开始的培训称为“零日培训”（Day Zero training）。 “对SAP的大多数岗位而言，当准员
工和公司签约后，他们就可以通过‘入职前门户’（Preboarding Portal）开始学习了。”迪尔伯恩说，准员工们 在这里可以接触到各种在线会议、视频、在线
一天起，我们就塑造出一种弹性的工作文化。”多诺万 表示。事实上，该公司还鼓励非千禧世代员工也选择弹 性工作形态。“我们的研究表明，几乎所有人都渴望富 有弹性的工作。”
琼安·维奇表示。 明确未来 除了前述的即时性、反馈和弹 性之外，年轻员工的另外一项特点，在于他们对职业生 涯的期望更加明确。千禧世代员工希望拥有明确而可靠 的职业生涯
当企业面临亏损时，入职培训往往是最容易被砍掉的培 训项目之一。然而，无数证据都表明，新员工所接受的 第一项培训是至关重要的。 在商业人士所用的诸多术语 当中，“入职培
训”（on-boarding）大概是听起来最乏味的一个了。和 “组织再造”“综效”或者“核心竞争力”这些听起来 更加深奥的专业名词比起来，“入职培训”毫无神秘感 可言
。它指的是新进人员通过习得必要的技能、知识和行为， 从而成为“合格”员工的过程。 通过入职培训来确保新
员工能快速发挥生产力，是极为重要的。人力资源咨询 公司Cogn
isco Group的一项研究显示，全美企业由于入职培训不到 位、员工未能及时了解自己的工作所造成的损失，每年 高达约370亿美元。但另一方面，入职培训又是很容易受
力资源管理程序一样，入职培训项目必须优先考虑到某 个特定族群的需要：千禧一代。 据估计，到了2020年， 千禧一代（指出生于1980年至1995年之间的人）将占据 整
个职场的半壁江山，他们的价值观和工作形态也将成为 主流。例如，普华永道（Pricewaterhouse Coopers）每年 大约在全世界聘用25000名千禧世代的
深新人归属感 大多数专家认为有两种基本的入职培训方 式：正式的和非正式的。 非正式入职培训在任何一家公
司都存在。每当新员工进入一家公司，不管有意还是无 意，他都会从
和同事的互动中逐渐了解公司的文化以及“潜规则”。 在公司待得越久，他就会越多地呈现出这家公司的工作 风格以及行为模式。 相对来说，正式的入职培训则要复 杂得多。一般而
发展路径。 “我们的入职培训项目，在很大程度上就是
为了协助新员工明确他们的未来。”维奇表示：“新员 工入职的第一天就会拿到一份入职培训计划，告诉他们 未来的六个月将
如何度过。我们的培训内容几乎涵盖一切，包括我们的 组织目标、文化、价值观、企业伦理和技术培训，到协 助新员工建立人际沟通网络，并找到合适的企业教练。” 快速适应，加
到景气波动影响的一类项目。当经济衰退、企业面临亏 损时，往往会把脑筋动到削减培训开支上，其中入职培 训又是最容易被砍掉的一块。 不过到了今天，许多组织 已经开始重新思
考入职培训无可取代的价值。对于该怎么做好入职培训， 每家公司的做法各有不同。但无论如何，有总比没有好。 做好准备，迎接千禧一代 对今天的人力资源经理而言， 和其他人