平衡计分卡与绩效管理学习资料
企业绩效管理与平衡计分卡
定义愿景和战略
明确企业的愿景和战略，以便为后续 的绩效指标设定提供指导。
02
制定平衡计分卡
根据企业的战略目标，制定包含财务 、客户、内部业务过程、学习与成长 四个维度的平衡计分卡。
01
03
设定绩效指标
为每个维度设定具体的绩效指标，确 保指标能够量化、可操作。
监控与调整
定期对绩效指标进行监控，根据实际 情况对行动计划进行调整。
建立考核体系和激励制度
考核周期与考核内容
设定适当的考核周期，明确每个周期的考核内容和标准。
激励制度
建立与考核结果相挂钩的激励制度，鼓励员工积极实现绩效目标。
公平与透明
确保考核体系的公平性和透明度，让员工明确了解自己的工作表现 与奖励之间的关系。
CHAPTER 04
平衡计分卡的实施与运用
实施步骤与方法
案例五
总结词
某能源企业通过探索绩效管理与激励机制的融合，成 功地提高了员工的工作积极性和创新能力，推动了企 业的可持续发展。
详细描述
该企业将员工的绩效考核与激励机制相结合，根据员 工的绩效表现和个体差异，制定个性化的激励方案。 同时，通过加强对员工的培训和发展机会的提供，提 高了员工的综合素质和创新能力。这些措施的实施， 不仅提高了员工的工作积极性和创新能力，也为企业 的发展注入了新的动力。
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04
制定行动计划
针对每个指标制定具体的行动计划， 包括目标值、实施步骤和时间表等。
平衡计分卡在企业管理中的应用范围
战略管理
平衡计分卡将企业的战略目标转化为 具体的绩效指标，有助于企业实现战 略落地。
绩效管理
通过设定和监控绩效指标，企业能够 更好地了解自身的运营状况，为决策 提供依据。
绩效管理与平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡企业绩效管理讲座之一绩效管理与平衡计分卡——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施〔一〕一、传统的绩效管理关注的是什么？随着中国企业持续的现代化开展进程，绩效管理正日益成为关系到企业能否持续开展的一个重要的命题。
企业的绩效、员工的绩效正从绩效考核、绩效管理向绩效开展转变，传统的绩效管理方法〔在职位工作分析的根底上结合目标管理实施绩效评估〕已难以适应知识经济时代开展的需要，并且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。
典型方法二：运用目标管理法来进行绩效考核先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或者由管理机构为员工们建议必须建立的目标。
此时主管人员很可能会从自身的角度出发，通过沟通的手段来说服下属接受他设定的目标，其目的在于引导下属设定的目标以帮助实现主管人员的目标。
有些公司能够比拟系统的设定公司决策层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一层级。
但是，一旦目标落实到下一层级，各部门的职能性隔膜和本位主义现象就凸现出来。
财务经理设定的目标只注重财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴。
在多数人看来，绩效考核只不过是现代人力资源管理的工具，是“控制”、“鼓励”、“约束”“监督”的工具。
然而，在某些运用传统的绩效管理技术的企业，其员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退？为什么企业的战略未能得到有效的实施？为什么企业的可持续开展能力受到限制？我们不仅要思考这样的问题：1、我们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？2、是否存在着员工个体绩效与部门绩效之间的脱节？3、是否存在着部门绩效与企业整体绩效之间的脱节？4、是否存在着短期绩效同长期开展战略之间的脱节？目前，国际上第一流公司的管理实践说明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具。
”绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实，最后企业从下到上所有员工的行为、任务、业绩都在支撑企业战略、实现企业战略，保证企业战略同绩效管理的有效结合，保证企业的经营目标的完全到达。
平衡计分卡在绩效管理之应用
美商MEMC中德電子材料公司 洪伯楷
Sep’t 28 2005
大綱
一、績效管理目的與功能 二、平衡計分卡之起源及精神 三、平衡計分卡之四大構面的介紹 四、運用平衡計分卡，建立策略地圖和
策略型組織 五、平衡計分卡之功能及效益 六、如何推動平衡計分卡 七、平衡計分卡與績效管理應用 八、結論 Q & A
績效實施與管理：(D) 活動：觀察、記錄績效；就面臨的問題 與員工探討，並提供指導與建議。 時間：整個績效執行期間。
績效評估：(C) 活動：評估員工的績效。
時間：期間結束時。
評估結果使用：
• 工作調整 • 培訓發展 • 薪酬調整
•賞罰制度 •職位轉換
二、平衡計分卡之起源與精神
為了成功地獲取資金， 我們應如何面對我們的 股東？
1. 員工潛力之增加 核心衡量
員工留職率
決定因素
員工的才能
結果 員工滿意度
員工生產力
技術的結構
行動的氣候
圖9：學習與成長衡量架構圖
（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 )
績效管理的對被評估者、評估 者及組織有正面效益
•衡量與認知部屬的績效表現 •更進一步了解部屬 •釐清自己的目標與期望 •增強部屬的動機 •發展部屬的績效 •調整與改變部屬工作時機
被評估者 評估者
組織
•了解組織對績要求 •對過去績效有建性回饋 •了解自己優缺點 •發展能強化優勢的計劃 •有機會向上溝通 •了解主管對工作的期待
完全利用資產 之員工
本效益的交通運輸
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
(完整版)平衡记分卡的相关内容学习
平衡记分卡的相关内容学习科莱斯平衡记分卡，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
一、理论依据实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1、财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2、企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3、结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4、企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5、领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
平衡计分卡的PPT
人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最 小化 提供快速 反应
战略流程
客户管理
交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群
创新
开发新产 品
战略工作 组群
能力描述
质量管理
呼叫中 心代表
财务规 划师
电话销 售员
促销员
合资企 业经理
六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… …………
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财 务 类 增加利润 增加营业收入 提高A1品销售收入比 重 顾 客 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高A1品销售收入比 重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提升盈利能力 提高A1品销售收入比 重
第三章 平衡记分卡 《绩效管理》PPT课件
3.2.4 战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正
户、服务客户、满足客户，因此，从客户维度来看，提供高性价比的产品与增值服务、强化质量优势 和完善客户关系管理方面就显得尤为重要。 • 第三，内部流程维度。要实现财务效益，吸引和保持顾客，企业最终还必须“修炼内功”，必须依靠 内部的程序、决策和行为。 • 第四，学习与成长维度。平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研 究和开发，而不是传统的投资领域。
3.1.2 平衡计分卡的基本结构
• 2）从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度观察企业 • 第一，财务维度。其目标是解决“我们怎样满足企业的所有者？”这一类问题。企业必须将营利作为
企业经营的直接目的。 • 第二，客户维度。企业要实现最终财务目标，首先要关注客户面，要尽可能地运用各项战略来了解客
• 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企 业所处的发展阶段，根据发展阶段确定发展战略。通常，成长期企业的战略，主要是通过开发产品或 服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面资源，以期获得长期的回报；维护期企业的战 略，主要是提高生产能力，保持或增加市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略，主要是收获 前两个阶段中投资所产生的利润。
• 战略目标分解要求将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实 现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考 核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础这样一 个循环往复的过程，这个循环过程从设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到起点。通常， 员工制定目标后应与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还 必须制定完成目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成 目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时， 员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我 评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
平衡计分卡与绩效管理
负 财务管理部《财务报表》
正
财务管理部《财务 》报表
正
销售中心
《销售报表 》
正 正
管理委员 会任命的 项 管目 理评 委审 员 会任命的 项目评审
《项目评估 报告》
《项目评估 报告》
负
财务部/ 质量总监
《财务报表 》/《客户 投诉记录》
《定单满足
正
销售部 率汇总表》
(销售部门
从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《绩效考核表》三张表转换
《绩效考核表》 绩效合同【Balanced Scorecard】
编号 受约人信息
姓名
张XX
姓名
发约人信息 李XX
编号
SH-001
编号
SH-D-001
单位（部门）
总经办
单位（部门）
董事会
岗位（职位）
总经理
岗位（职位）
董事长
有效期
2006年1月1 日 至 2006年12月31日
维度
战略目标与主题
目标设定 核心衡量指标
安全教育
2009年6月1日－6月 30日
1、目标陈述：在“安全生产月”期间，开展以 为主题的安全教 育，增强 安全文化的观念； 2、成功标志：接受教育人员覆盖面大于80%。
2、美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十 几个部门进行绩效评价；2010年全球平衡计分卡协会统计结果显示，美国联邦政府包括国防 部在内的众多政府机构，都在使用平衡计分卡。
4、英国国防部：1998年MOD开始探索平衡计分卡在全英国最大的政府机构的实践，他们开 发了基于平衡计分卡体系的战略地图与计分卡。他们有效地提高了国防部的决策能力，有效 地改善了MOD与其它部门之间的关系
平衡计分卡学习资料
瑞江化工平衡计分卡基础知识平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。
平衡计分卡在管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理体系，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部运营、学习与成长等方面也取得了突破性进展。
一．平衡计分卡的发展历程平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。
了解了平衡计分卡的发展历程，也就掌握了平衡计分卡的实质。
1．四个维度的确立。
单一地依赖于概括性的财务业绩指标，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部运营以及学习与成长，这是未来财务业绩的动因和先导指标，这是平衡计分卡的基础。
2．引入了基于战略的指标。
平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。
衡量什么将直接导致员工与组织可以完成什么。
但是，一个公司要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对未来的承诺。
就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。
3．使战略变得可执行，成为战略管理的系统。
在企业实践过程中，很多公司不约而同地将平衡计分卡当成战略管理的工具，主要体现在：一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。
4．战略在组织中纵向传递。
战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，即所有的业务单位都是围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。
平衡计分卡学习材料(全面).doc
目录一、平衡计分卡的概念 (1)（一）平衡计分卡的提出与发展 (1)（二）平衡计分卡的定义 (1)（三）平衡计分卡的多角度理解 (1)（四）平衡计分卡与KPI的区别 (2)二、平衡计分卡的内容 (2)（一）四个维度的具体内容 (2)（二）四个维度的相互关系 (3)（三）四个维度的设定示例 (3)三、平衡计分卡各维度构架 (4)（一）财务维度 (4)（二）客户维度 (4)（三）内部流程维度 (5)（四）学习与成长维度 (6)四、平衡计分卡实施步骤 (6)（一）制定企业远景目标与发展战略 (6)（二）将战略目标转化为衡量指标 (6)（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩 (7)（四）战略的具体实施、反馈和中期调整、修正 (8)（五）建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩 (8)五、勘测公司平衡计分卡实施情况 (8)（一）公司目标分解 (8)（二）公司指标设定 (10)（三）与部门目标挂钩 (11)（四）工作计划表的拟定 (11)（五）考核体系的健全及绩效管理的应用 (11)一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展平衡计分卡，Balanced Score Card，简称BSC，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这一新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
绩效管理与平衡计分卡全面概述
绩效管理与平衡计分卡全面概述绩效管理是企业内部管理的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估和监控，帮助企业实现目标和提高绩效。
平衡计分卡是一种用于实现绩效管理的工具，在对企业绩效进行管理和控制时具有重要作用。
1.绩效管理的概述绩效管理是指以绩效为导向，以业务目标和业务流程改善为手段，以建立绩效评价、激励机制、培训与发展为手段，对企业的经营业绩和员工的个人能力进行管理和提升。
绩效管理的目的是通过对员工的工作表现进行评估和监控，以实现员工激励和鼓励，使企业实现目标和提高业绩。
2.平衡计分卡的概述平衡计分卡是一种用于实现绩效管理的工具，它由美国哈佛大学的Robert S. Kaplan和David P. Norton于1992年提出，是一种综合性的管理工具，能够帮助企业将战略目标落实到各个层面，实现目标和绩效的衡量和评估。
平衡计分卡将企业战略目标划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长，通过对每个维度的指标进行设计和融合，实现企业绩效管理的全面性和科学性。
3.平衡计分卡的四个维度财务维度：通过财务指标对企业的财务运营进行评估，包括营业收入、净利润、股东回报率、资产回报率等。
顾客维度：以顾客需求为导向，通过对顾客反馈和满意度的评估，对产品和服务质量进行管理和提升。
内部流程维度：以企业业务流程为核心，通过对企业流程的优化和改善来提升效率和降低成本。
学习与成长维度：以员工培训和发展为重点，通过对员工学习和成长的评估和激励，促进企业内部文化的建设和创新能力的提升。
4.平衡计分卡的应用价值平衡计分卡的应用价值在于，它可以帮助企业有效地进行绩效管理和控制，实现目标和绩效的衡量和评估。
通过对四个不同维度的评估和融合，可以实现企业绩效管理的全面性和科学性，帮助企业更好地实现目标和提高业绩。
此外，平衡计分卡还可以帮助企业进行战略管理和决策，通过对企业战略目标的量化和指标化来辅助管理和决策，提高企业管理水平和决策效率。
《平衡计分卡培训》课件
平衡计分卡的四个维度及其重要性
财务维度
财务绩效指标帮助组织衡量业务 盈利能力和偿还债务的能力。
客户维度
客户绩效指标帮助组织衡量其满 足客户需求的程度。
内部流程维度
内部流程绩效指标帮助组织了解 业务流程的效率和流程改进的机 会。
学习和成长维度
学习和成长的绩效指标帮助组织 了解员工能力和知识水平，促进 组织内部的学习和知识分享。
平衡计分卡指标必须与公司目标相一致，应 避免单独考虑某个部门目标而忽略整个公司 目标。
2 指标不应相互矛盾
各项指标应是协调的，不应出现相互矛盾的 情况，否则可能会导致负面影响。
3 来自公司多个部门的支持
平衡计分卡需要涉及到来自不同部门的联合 支持。
4 使用技术保障
为了增强绩效评估的准确性和简洁性，应使 用支持指标和数据收集的技术支持。
平衡计分卡落地的关键
高管支持
为了确保平衡计分卡落实到位， 需要得到高管层的支持和关注。
细致制定绩效指标
平衡计分卡绩效指标包括了测量 业绩的方式，所以必须精准地制 定绩效指标。
经常性的更新
由于市场和公司的连续变化，平 衡计分卡的更新是必须的。
平衡计分卡实施中需要注意的事项
1 应与公司整体策略保持一致
2 过于复杂
平衡计分卡不应变得太过复杂，以免员工无 法理解和遵循绩效指标。应该对指标进行精 细的选择和设计。
3 不适应变化
由于市场和公司的变化，平衡计分卡需要持 续地开发，以符合新的业务需求。
4 缺乏数据支持
数据支持是衡量和改进绩效的关键，应为数 据收集和分析提供必要的培训。
平衡计分卡评估的效果
提高绩效
识别工作流程中的关键环节， 以确保正确的趋势。
平衡计分卡与绩效管理
评
存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。
价
人力资源
主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调 配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工工作热情等
指
方面的情况。
标
行业影响
主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影 响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以
流程所需的特 殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现
持续增长？
平衡计分卡的优点
➢克服财务评估方法的短期行为; ➢保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； ➢能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； ➢有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； ➢有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； ➢使企业的战略成为一个持续的流程。
通过学习和创新，优化内部业务流程， 为客户创造价值，最终实现财务目标。
平衡记分卡管理
平衡计分卡平衡什么？
财务指标--非财务指标 过程--结果 绩效--能力 长远目标--短期目标 现在-末来
客户 Customer
财务 Financial
平衡计分卡 Balanced Scorecard
内部 业务流程
Internal Business Process
效果等方面的情况。
管
发展创新
主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、
理
市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任
绩效管理与平衡计
新业务开发 按时完成率 促销活动按 时完成率
办公用品采 购周期 年度大学生 招聘按时完 成率 预算编制按 时完成率
6.确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门
7.培训和沟 通
完成各部门的关键绩效指标体系
1.成立绩效管理小组
• 建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划 部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效 管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧 重点分别为： – 牵头组织并汇总整理关键绩效指 人力资源部
战略部门
• 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾
平衡计分卡－内部营运类指标
• 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考： 我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在 找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势 的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的
实现
– 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控 制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责， 体现其直接工作效果的指标 – 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分
• •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 产品多样 • •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 价格优惠 •灵活的资费安排 • •合理的收费 服务到位 •售前（态度/专业知识） •售后（反应速度/解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 •规划 •建设 •维护 •优化 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 加大企业形象宣传和 品牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 • 内部营运类
绩效管理的驱动力
绩效管理的步骤
制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报 措施
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略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡作为一种新型的绩效
财务
管理体系，除了需评价传统的财 务业绩之外，还提出了三个新的
我们的股 东如何看
需考核的领域：客户，内部运营 和学习成长：
待我们？
财务层面－公司是否能够为股东
创造价值？
客户
我们的客 户如何看 待我们？
企业的使 命、愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
平衡计分卡的优点
➢克服财务评估方法的短期行为; ➢保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； ➢能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； ➢有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； ➢有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； ➢使企业的战略成为一个持续的流程。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡
量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”
的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战
平衡计分卡与绩效管理
（内部学习资料）
目录
平衡计分卡的相关概念
设定BSC四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
客户层面－购买公司提供的产品 和服务的直接客户是如何评判公 司的业绩表现的？
内部运营－公司如何管理内部业
务运作以满足客户的期望？这些
学习成长
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。
学习成长－公司是否有能力不断 创新，改善，从而实现持续增长 ？
短期与长期 的平衡
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
➢
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素。
(+)
过 领先指标 程
导 向
指标间应有明确的因果关联
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
(+) 客戶面
客户满意度 品牌市场价值
(+) 内部营运面
供应商管理改善 生产流程改善
(+)
学习与成长面
员工生产力
员工满意度
信息环境的建立
示例
(+)
(+)
正面影响 (+)
实施平衡计分卡的条件
1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
没有逻辑关系。
个因果关系的链条，它们相互支
持、依赖，具有逻辑关系。
相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 同 定目标，掌控行动。
点
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应2有0到202到5个25指个标指。标指。标指 标在在44个个层层面面上上滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
KPI与BSC的对比表
比较
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指
影响绩效的主要因素PF，各PF 标划分为不同的板块，不同的板
不 同 点
之间不存在明显的逻辑关系，它 块之间具有明确的因果支撑关系，
们一起构成了总目标的组成部份。 形成了一个绩效发展循环。
2、不同PF分解出的指标之间并 2、BSC各个指标之间实际是一
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的 分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和 BSC的区别又在哪？