第14章 企业业务流程重构10
第14章企业业务流程重构ppt课件
01.03.2021
4
2、定义：
业务流程重构－Business Process Reengineering－BPR，即重新构造管理的流程
和与其相匹配的管理信息系统；
是：为在反映企业绩效的关键因素，如成本、 质量、服务和交货速度等方面取得重大进展， 而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设 计；
01.03.2021
7
BPR对工作流程的定义，不仅要求在企业组织 中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环 节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要 求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造 企业的组织结构模式；
01.03.2021
8
2、基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的 内容：
1）企业应是流程型组织； 2）流程经理的作用－一个协调者； 3）职能部门业应该存在； 4）人力资源部门的重要性－人员的鉴别； 5）现代信息技术的支持作用；
01.03.2021
3
14.1 BPR的基本内涵
1、BPR的提出：
美国麻省理工学院哈默教授于1990年在《哈佛 商业评论》上首先提出企业业务流程重构 （Business Process Reengineering）的概念；
三年后，哈默与钱贝教授，出版了 Reengineering the Corporation一书，使BPR 成为近十年企业管理研究和实践的热点；
01.03.2021
5
BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用，而 产生的一个新思想，是企业实现高效益、高质 量、高柔性、低成本的战略措施；
01.03.2021
6
14.2 基于BPR的企业组织结构
1、关键概念：
经营流程：是指“输入一个以上的东西，对顾 客产生价值的输出行为的集合”；
业务流程重构：如何对企业业务流程进行优化升级
业务流程重构：如何对企业业务流程进行优化升级随着企业的不断发展，业务流程的优化升级成为必不可少的一环。
不仅可以提升企业的运营效率，还可以增强企业竞争力和市场占有率。
因此，进行业务流程重构是企业必不可少的一项任务。
一、了解现有业务流程在进行业务流程重构前，首先需要了解现有业务流程。
这包括了解每个业务部门的职责和工作流程，收集数据来了解业务流程的整个生命周期并建立数据模型。
通过了解现有的流程并保留成功的部分，可以提取最佳实践进行流程描述。
这将帮助您识别建议新流程和更新的流程，以实现最佳效果。
二、进行流程优化根据数据模型，评估每个流程的效率和可降低的成本。
这可以通过观察对现有流程的不同方面的统计信息来实现。
身份识别和跟踪是否有“魔数”，这会影响流程效率。
分解流程，发现瓶颈和障碍并解决这些问题。
梳理流程并将其转化为可重复自动化的流程可以提高效率。
三、充分利用技术如果有新的技术可用，这可能是增加效率和降低成本的最佳方式。
将技术与业务过程相结合将推动成功并实现最佳优化。
企业可以使用计算机模拟或工作流引擎来执行任务列表和通知负责人。
使用自动化技术可以充分释放员工的时间来处理更高级别的任务。
例如，智能化的工作流引擎可以自动化复杂的工作流程，通过自动触发审批、讨论、电子表格更新等进一步提高效率。
四、培训和改变解决成本问题无论您选择哪种流程改进方法，都需要员工全程参与。
员工培训涉及新流程的思考和实施，包括文档和设备支持的培训，可以提高流程效率和质量。
为了鼓励并激励员工参与变革，公司可以提供奖励或奖金。
例如，赢得节省成本、提高效率或部门协作奖金的队伍将受到奖励和公共赞誉，这将增强成本节约和流程管理的重要性。
总体而言，对企业业务流程进行优化升级是一个长期的过程，需要不断地反思和完善。
通过了解现有流程、流程优化、技术的应用和员工培训，可以进一步提高企业的竞争力和市场占有率。
企业信息化建设中的业务流程重构
企业信息化建设中的业务流程重构随着信息技术的不断发展，越来越多的企业开始注重将其业务流程与信息系统进行深度融合，以提升业务效率、降低成本、增强竞争力。
而业务流程重构作为企业信息化建设的重要一环，能够为企业带来明显的改善和提升。
本文将对业务流程重构的相关概念、重要性、实施方法和注意事项进行探讨。
一、业务流程重构的概念业务流程重构，指企业在实施信息化建设的过程中，对现有的业务流程进行重新设计与重组，以提升业务效率、降低成本、增强企业竞争力的一种改善措施。
通俗来说，就是通过重新分析、评估和设计企业的业务流程，使其更精细化、高效化和适应化，并以信息技术的支持为核心，使企业更具备应变能力和战斗力。
业务流程重构的目的实际上是为了更好的适应企业发展的需要，确保企业在外部环境不断变化的情况下仍能够保持竞争优势和持续改进。
因此，在实施业务流程重构过程中，需要注重将信息技术和业务的两个方面进行深度融合，以实现场景化、高效化和安全化的业务流程。
二、业务流程重构的重要性业务流程重构对于企业的发展至关重要，其重要性体现在以下几个方面。
1.提高企业的业务效率和管理水平在信息化建设的过程中，业务流程重构能够对企业现有的业务流程进行重整和优化，以实现“减少重复、缩短时长、降低成本、提高质量”的效果。
同时，重构后的业务流程能够更好地满足用户需求，提升企业的满意度和口碑，更好地满足多样化的用户需求。
2.优化企业管理结构，提高企业的市场竞争力通过业务流程重构，能够对企业现有的管理结构进行深度优化，增强企业的竞争力。
通过流程优化，减少企业在业务执行过程中的不必要的冗余部分，提高执行效率，从而使企业更具备快速应变能力和前瞻性。
3.促进企业内部业务协同和沟通信息化建设的过程中，业务流程重构往往意味着借助新一代信息技术，切实保持各业务环节之间良好的协同和沟通。
这样，观察企业内部协作和协同情况，能够更好地调度业务流程，避免发生未能控制的生产情况，从而更好地掌控企业的经营和发展。
业务流程重构
业务流程重构近年来，随着科技的不断进步和商业竞争的加剧，企业面临着日益复杂的业务环境。
为了提高效率、降低成本，并实现可持续发展，业务流程重构成为了一种重要的管理方法。
本文将探讨业务流程重构的概念、目的、原则以及实施步骤，并分析其对企业的影响。
一、业务流程重构的概念业务流程重构是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化的过程。
通过识别、分析和改进关键的业务流程，旨在提高企业的效率、降低成本、增强竞争力，以适应市场的变化和需求的变化。
二、业务流程重构的目的业务流程重构的目的在于优化和改进企业的核心业务流程，以提高效率、降低成本，并实现更好的服务质量和客户满意度。
具体而言，业务流程重构追求以下几个目标：1. 提高效率：通过简化流程、减少冗余环节、优化资源配置等措施，实现流程的高效运作，提高工作效率。
2. 降低成本：通过优化工作流程、减少人力资源投入、优化资源利用等方式，降低企业的运营成本。
3. 增强竞争力：通过优化业务流程，提高企业的反应速度和灵活性，以满足市场需求的变化，并保持竞争优势。
4. 提升服务质量：通过优化流程，加强对关键环节的把控和监管，提高产品和服务的质量，满足客户的需求。
三、业务流程重构的原则在进行业务流程重构时，需要遵循以下原则：1. 风险控制原则：在进行业务流程重构时，要充分考虑可能带来的风险，并采取相应措施进行控制和应对。
2. 创新原则：在业务流程重构过程中，要注重创新，不局限于过去的经验和做法，不断寻找和引入新的技术和方法，并灵活应用于流程中。
3. 用户导向原则：业务流程重构的核心是提升客户价值和满意度，因此在设计和优化流程时，要从用户的角度出发，关注用户需求，提供更好的产品和服务。
4. 效果评估原则：在实施业务流程重构后，要及时评估其效果，并根据评估结果进行必要的调整和优化，以达到预期的效果。
四、业务流程重构的实施步骤业务流程重构的实施步骤可以分为以下几个阶段：1. 识别和分析：首先，需要对企业的业务流程进行全面的识别和分析，确定需要重构的关键业务流程，并找出其存在的问题和改进的空间。
企业业务流程重构【通用】.ppt
BPR的要点和最终目的
基于BPR的企业组织结构 流程管理模式 BPR的重大意义
1990年美国麻省理工学院M. 哈默教授提出BPR： ➢计算机和信息技术 ➢企业业务流程和管理模式
最新. 6/43
BPR的要点和最终目的
要点 ➢ 流程设计必须有效、完整
➢ 着眼于“增值”，减少一切 和清晰
不必要的”浪费”；
流程化管理模式的特点 企业管理模式转变意义和效益
【视频】携程旅行网的蓝海战略
11/43
最新.
流程化管理模式的特点
➢ 围绕流程重组组织模式，追求组织的简单化和高效化； ➢ 倒推实现流程结果的业务流程，管理重点从纯粹的成本和
效益转化为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企 业的运营效率，以外部顾客的观点来设计任务； ➢ 流程管理注重过程效率，以时间为尺度进行； ➢ 将所有业务和管理活动都视为一个流程，注重其连续性， 以全流程观点取代个别部门或个别活动的观点，强调全流 程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能 部门本位主义，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客； ➢ 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方 向更密切配合； ➢ 强调运用信息工具的重要性。
3/43
最新.
基于职能专业化组织结构与业务流程特征
亚当.斯密的《国富论》—劳动分工
分工导致的权力平衡和制约作用虽然 降低了失误率，但却降低了工作效率
劳动分工成功的典型：亨利福特和他的T型轿车
金字塔型组织
➢ 多职能部门、多层次、严格的等级制度 ➢ 适用于稳定的环境、大规模的生产 ➢ 代价是整个工作时间的延长 ➢ 信息技术在该组织中应用的结果 ➢ 市场经济下该组织结构面临挑战
决策的权利 （8）面向员工、客户和供应商整合企业业务流程，建立通
企业业务流程重构
二.业务流程重组的概念
业务流程重组（business process reengineering，简称
BPR），是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力
和发展能力，于20世纪90年代提出的一种现代企业管理思想
和方法。其核心思想就是要不断的对企业原有的业务流程进
行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、
2021/4/6
8
4.业务流程重组的注意事项
BPR的最终目的是为了企业管理的有序化和企业 运营的增值性。因此，BPR要真正为用户所接受、 真正能为ERP成功实施铺平道路，就必须还原到 这一基本概念上来。具体来看，业务流程重组的 应该注意以下问题：
1.要坚持从业务出发而不是从技术出发
只有坚持从业务出发，才不至于使BPR陷入技术 陷阱之中。因为技术是持续变革的，没有不变的 技术，只有相对不变的企业战略和业务赢利宗旨。
服务、速度和环境这些反映供需链和企业竞争力的要素得以
戏剧性的改善和提高。“根本性”是指企业进行业务流程重
组时，根本不考虑企业现状，而对问题进行根本性的思考；
“彻底性”表明企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的
改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无意义的或效益
低下的作业方式，创造全新的工作方法；“戏剧性”说明业
的事务有：任命高级主管并成立专门委员会；获得高 层经理人员对业务重组项目的支持；挑选业务重组小 组成员并选择咨询顾问或外部专家参与组织。
2021/4/6
7
3.业务流程重组的方法
2.制定计划 分析现行业务流程，确立需要重组的业务。有关事务
有：识别重组的关键流程；拟制项目计划书；与高层 经理人员在项目的目标和范围上取得一致；计划和启 动；排除干扰，训练业务重组小组；开始（业务）变 更管理行动并有一个精心准备的沟通计划。
生产运作管理判断
第_章绪论判断题：1.制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2.服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3.服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4.有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5.生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6.运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7.生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8.运作经理不对运作系统设计负责。
错9.加工装配式生产是离散性生产。
对10.按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
对11.订货型生产的生产效率较低。
错12.订货型生产可能消除成品库存。
对13.中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
对14.服务业生产率的测量要比制造业容易。
错15.纯服务业不能通过库存调节。
对16 .准时性是组织生产过程的基本要求。
对17.资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
对18 .企业的产出物是产品，不包括废物。
错第二章企业战略和运作策略判断题：1.当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
对2.当质量成为影响需求的主要因素时，降低成本就没有意义了。
错3.成本可以无限降低。
错4.事业部战略又称为经营战略。
对5.公司自行处理其产出是后向一体化的例子。
错6.生产运作策略是一种职能策略。
对7.基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。
对8.高质量可能导致低成本和差异化。
对9.高效率不能导致产品差异化。
错10.良好的顾客响应导致成本领先。
错11.自制还是外购，不是生产运作策略要考虑的。
错12 .在产品或服务的开发方面，只有做领导者才是正确的策略。
错第三章产品/服务设计和技术选择判断题：1.产品或服务设计是影响客户需求满足、产品或服务质量、制造费用和竞争的优势的三主要因素。
对2.零件标准化是提高生产率的一个主要因素。
企业业务流程重构
福特公司再造后的付款流程
采购部 财务会计部 供货商 验收部
定购
定购单
货物
签约发货Leabharlann 验收定货 款
单 数 据
审核付款 提
示
入 库
中央数据库
数 据
验 货
增加一个中央 数据库，验收 部直接根据订 单数据验收入 库，不符合订 单规格、品种、 数量的拒绝接 收。
中央数据库收 到验收入库数 据后自动提示 财务部付款。
变革后的效果
▪ 业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工由500 人减少到125人，减少了75%， 而不是原计划的20%， 效率大增。
流程化管理模式 与职能管理模式的区别
职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重 点是目标
职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变
革的前提是效率的提高和结果的优化
职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有 的部门或岗位都是流程的一部分
职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以 达到同步，而在流程管理这种协调将很少
✓ M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务 流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计， 以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素 上（如成本、质量、服务和速度）取得显著 改善。
✓ T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间 工作流或各种业务流程的分析与重新设计。
职能m
供应链管理复习题2
《供应链管理》复习题一、名称解释1、供应链 supply chain生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。
2、供应链管理：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。
3、业务外包：就是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成。
4、物流外包 logistics outsourcing企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其部分或全部物流业务交由合作企业完成。
5、虚拟企业：将供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，就是虚拟企业。
6、供应链合作关系：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
6、有效顾客响应（ECR）：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。
7、企业竞争力：就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。
8、自动补货 automatic replenishment基于计算机信息技术，快捷、准确地获取客户销售点的需求信息，预测未来商品需求，并据此持续补充库存的一种技术。
9、供应商管理库存 vendor managed inventory（VMI）按照双方达成的协议，由供应链的上游企业根据下游企业的物料需求计划、销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的供应链库存管理方式。
10、连续补货计划 continuous replenishment program（CRP）利用及时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和配送时间的计划方法。
第14章企业业务流程重构
再造后的流程
• 采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电 脑数据库。供应商收到订单后照常发货。
• 货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写表格了，而是 打开手边的终端机，根据运到的货物查找原先由采购员 输入的订单。收货员的任务很简单，订货单与所收到的 货物相一致，就给数据库输入货已收讫的信号；如果所 收到的货物找不到相应的订货单，则拒收货物，退给供 应商。
（２）供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库 时，福特收货的职工需填一份表格，说明所收货物的 名称、规格和数量等细节，送应付帐款部；
（３）而事后，供应Байду номын сангаас则再寄一份正式发票给福特公司 应付帐款部。
第14章企业业务流程重构
采购部
采购单
供应商
采
付
购 单
到货单 接收部
货物 款
财会部
发票
第14章企业业务流程重构
• “这10个人相互配合，一天最多可制作生产 48000只别针。但是，假如他们各自独立劳作， 而又都不曾在此独特的行业里学过艺受过训， 他们一天下来可能每人都做不成20只别针，或 许连一只也做不成呢！”
第14章企业业务流程重构
原因
• 劳动分工使每个工人作业时的熟练程度提高； • 分工节省了各工序间传递所需耗费的时间； • 分工促使大量有利于节省劳动时间的机器问世，
第14章企业业务流程重构
基于BPR的企业组织结构
业务流程：不是指个别业务部门的工作程序，是对
企业整体业务流程而言，指“输入一个以上的东西，
对顾客产生价值的输出行为的集合”
基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 ：
✓ 企业应是流程型组织 ✓ 流程经理的作用
简单地说由活动、活动控制、 状态以及三者之间的关系组 成。 其中活动分为：
企业信息化建设中的业务流程重构
企业信息化建设中的业务流程重构随着信息化技术的不断发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注信息化建设的重要性。
信息化不仅能够提高企业的工作效率，降低成本，还能够提高企业的竞争力和市场占有率。
而业务流程重构对企业信息化建设来说至关重要。
一、什么是业务流程重构业务流程重构是指对企业的现有业务流程进行优化和重组，重新设计整个业务流程，以提高效率，降低成本，提高企业的竞争力和市场占有率。
业务流程重构可以从多个角度来进行，比如业务流程流程图的改善、工作流程的改进、业务流程自动化等等。
二、为什么需要业务流程重构企业在进行信息化建设的过程中，原有的工作流程和业务流程可能已经存在一些问题。
比如说各部门之间沟通协作不畅，信息传递不完整等等，导致效率低下或者出现错误。
在这种情况下，企业需要对业务流程进行重构，以解决这些问题。
同时，随着信息化技术的飞速发展，企业需要不断适应新的技术和工具，以保持竞争力。
在这种情况下，业务流程重构成为了必须的选择。
通过业务流程重构，企业可以更好地利用现有的信息化技术和工具，提高工作效率，降低成本，提高竞争力。
三、业务流程重构的步骤业务流程重构的步骤可以分为以下几个阶段：1.确定业务流程重构的目标：在进行业务流程重构之前，企业需要确定业务流程重构的目标。
目标的确定需要基于业务流程的现状以及企业的战略目标。
2.建立业务流程重构团队：企业需要建立业务流程重构团队，团队需要包括技术人员、业务人员、项目经理等等，以确保业务流程重构顺利进行。
3.分析业务流程：在进行业务流程重构之前，企业需要对现有的业务流程进行分析。
分析需要包括业务流程的流程图、业务流程的弱项、各部门之间的沟通瓶颈等等。
4.制定业务流程重构方案：基于业务流程分析的结果，企业需要制定相应的业务流程重构方案。
方案的制定需要考虑业务流程流程图的改善、工作流程的改进、业务流程自动化等等。
5.实施业务流程重构：在制定好业务流程重构方案之后，企业需要开始实施业务流程重构。
(scm供应链管理)供应链管理复习题
供应链管理复习题一，判断题1、货物跟踪是指在供应链上的企业利用现代信息技术及时获取有关货物状态的信息（如货物品种、数量、货物在途情况、交货期间、发货地和到达地、货物的货主、送货责任车辆和人员等），提高物流运输服务的方法。
（√）2、“牛鞭效应”就是供应链节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息中的不真实性会沿着供应链逆流而上并逐级放大。
（√）3、商品分类管理是对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置等进行优化管理。
（×）4、Extranet与EDI相比，Extranet由于使用的是公共网络，费用要昂贵得多。
（×）5、ABC重点控制模式是把物资按品种所占用资金大小分类，再按各类重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，进行重点控制。
ABC重点控制模式的基本原理是从错综复杂、品种繁多的物资中，抓住重点，照顾一般。
（√）6、产品销售趋势分析也有助于制定销售和利润构成规划。
（√）7、供应商管理库存是供应商在其下游企业的指导下确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
（√）8、供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞争对手的信息。
（√）9、物流的方向都是从供应商流向制造商，再流向分销商。
（×）10、供应链管理系统信息的传递一般是从底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。
（×）11、销售自动化就是要通过收集潜在销售线索信息，并把有价值的线索传递给销售人员，从而达到提高销售的目的。
（√）12、客户关系管理（CRM）不仅是一个管理名词，更是一套人机交互式系统和一种解决方案，它能帮助企业更好地留住最有价值的客户，并且争取更多的潜在客户。
（√）13、在产品的成熟期，可以通过延期制造来改善服务。
（×）14、在供应链中，不可能存在一个厂家同时又是入点和出点的情况。
生产运作管理复习资料
生产运作管理复习资料生产运作管理复习资料第一章基本概念1、生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提高满意服务。
（通过构造一个高效率、适应能力强的生产运作系统，为企业制造有竞争力的产品。
）2、生产运作基本内容：对生产系统设计的管理、对生产系统运作过程的管理和对生产过程改进过程的管理。
3、连续性生产和离散性生产（基本概念，可不背）（1）连续性生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后产品的生存。
连续性生产又称作流程式生产，如化工（塑料、药品、肥皂和肥料等）、炼油、冶金、食品和造纸等。
（2）离散性生产：是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
4、备货型生产和订货型生产（1）备货型生产是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存即时满足用户的需要。
（2）订货型生产是指按用户特定的要求进行的生产。
5、大量大批生产给企业带来的好处：（1）从设计到产出的整个生产周期短，因此加快资金周转；（2）大量大批生产一般是备货型生产，生产周期短使得用户的订货提前期短，从而加快了整个社会的生产速度；（3）用人少，机械化，自动化水平高，产出率高，劳动生产率高；（4）人力、物力消耗少，成本低；（5）产品质量高而稳定。
6、单件小批生产的缺点：（1）产品制造周期长，资金周转慢，用户订单提前期长；（2）用人多，生产效率低，劳动生产率低；（3）成本高；（4）产品质量不易保证。
7、流程的分类P20 图1-7 V形、A形和T形企业按照物流的特征，制造企业可以分成V形、A形和T形三种或它们的混合型。
V形：水库式，由一种原材料经过基本相同的加工过程转换成种类繁多的最终产品。
如钢材的轧制，原油提炼。
A形：由许多原材料和零部件转换成少数几种产品。
飞机、汽车制造。
T形：最终产品是由相似零部件以不同方式组装成不同的产品，加工零部件大体是平行进行的，装配时不同的产品会用到许多相同或相似的零部件，如家用电器的生产。
供应链管理复习题
《供应链管理》复习题一、名称解释1、供应链 supply chain:生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。
2、供应链管理;对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。
3、业务外包:就是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成。
4、物流外包 logistics outsourcing:企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其部分或全部物流业务交由合作企业完成。
5、虚拟企业:将供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，就是虚拟企业。
6、供应链合作关系：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
7、有效顾客响应（ECR）：以足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。
8、企业竞争力：就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。
9、自动补货 automatic replenishment:基于计算机信息技术，快捷、准确地获取客户销售点的需求信息，预测未来商品需求，并据此持续补充库存的一种技术。
10、供应商管理库存 vendor managed inventory（VMI）:按照双方达成的协议，由供应链的上游企业根据下游企业的物料需求计划、销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的供应链库存管理方式。
11、连续补货计划 continuous replenishment program（CRP）:利用及时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和配送时间的计划方法。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
24
17
朱桂平
生产与运营管理 Production &Operation Management
2
第十四章 企业业务流程重构
14.1 如何认识流程和业务流程 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程
3
14.1如何认识流程和业务流程
企业成长过程中必然遇到的问题：
➢ 创业靠机会和勇气，但现在不行了 ➢ 创业靠个人素质，但现在不行了 ➢ 企业家肯定会衰老，企业怎么持续创新？ ➢ 产品生命周期可能很短，企业怎样长寿？
和横向沟通不够。
12
现行企业的组织机构都是基于职能部门 专业化模式。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进 行有效管理、协调和控制，企业的组织是 按等级制构成的，其典型的组织结构如图 14-1所示。
13
销售经理
总经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
图14-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结 构
22
• 彻底性再设计表明业务流程再造应对事物 进行追根溯源，对既定存在的事物不是进 行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛 弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规 定好的结构与过程，创造发明全新的完成 工作的方法；这是对企业进行业务处理流 程进行重新构建，而不是改良、增强或调 整。
23
• 业务流程再造关注的要点是企业的业务处理流程， 一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又 相互关联的活动。流程要面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客。流程跨越职能部门、分 支机构或子单位的既有边界，流程再造不仅对流 程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业 改造成以流程为核心的新型企业。
14
利用计算机和信息技术建立管理信息系统 （MIS），试图通过采用计算机技术提高企 业的管理效率。这样的组织设计对业务流 程没有产生根本性影响，因为它没有触及 到业务流程的变化，只是传统业务流程的 计算机化而已，如图14-2所示。
15
销售经理
总经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
：采用了计算机管理的部门
4
一、流程及其特征
流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的 相互关联或相互作用的活动。
——ISO9000
5
流程的要素
若干活动
我满意，是因 为流程为我创
造了价值
输入资源
顾
输出结果
客
相互作用
没有价值啊！ 价值太小了！
6
流程的特点
✓目标性 ✓整体性 ✓动态性 ✓层次性 ✓结构性
7
流程的选择
（Defining a Process） • 标准化Standardization • 柔性Flexibility • 客户定制Customization • 交货速度Speed of delivery
图14-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
16
四、业务流程（Business Processes）
• 一组跨职能部门的、与其他流程或业务流 程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。
Exhibit 5.10 17
业务流程的定义（Business Process）
– 业务流程就是把一个或多个输入转化为对顾客 有价值的输出的活动。根据各自强调的要点， 归结起来，业务流程的的定义主要包含了六个 要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即 结构）、输出结果、顾客和价值。
8
二、传统企业的组织结构
• 传统企业组织管理模式建立的基础
– 劳动分工 – 职能专业化
• 优点
– 大大提高了专业化程度和劳动效率 – 降低了成本 – 对标准化的产品的企业来说收效甚大
9
传统企业的组织 结构(续)
• 组织结构
总经理
销售部经理
销售部经理
销售部经理
传统企业的“金字塔”型的组织结构
10
传统企业的组织结构(续)
18
企业的基本业务流程
➢六个主要业务流程
▬营销 ▬采购 ▬生产 ▬物流 ▬销售 ▬服务
➢七个支持业务流程
▬目标管理（控制） ▬人力资源管理 ▬产品开发 ▬技术开发 ▬资金管理 ▬学习培训 ▬对外联系（公关）
19
14.2 BPR的基本内涵
BPR的提出
企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学 者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文时首次提出的。
• 根据Hammer与Champy的定义，“业务流程再造就是对企 业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再 思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、 服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”， 使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特 征的现代企业经营环境。
• 在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和 “流程”是应关注的四个核心内容。
21
• 根本性再思考表明业务流程再造所关注的 是企业核心问题，如“我们为什么要做现 在的工作？”、“我们为什么要用现在的 方式完成这项工作？”、“为什么必须由 我们而不是由别人来做这份工作？”等等。 通过对这些企业运营最根本性的问题的仔 细思考，企业可能会发现自己赖以存在或 运营的商业假设是过时的甚至是错误的。
• “金字塔型”的组织结构特点
– 多职能部门 – 多层次和严格的等级制度 – 以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率
• “金字塔型”的组织结构适用于
– 稳定的环境 – 大规模的生产 – 以产品为导向的时代
11
三、传统流程的问题
• 一是分工过细。 • 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾
客服务的意识。 • 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。 • 四是员工技能单一，适应性差。 • 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向
三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了《企业再造》 （Reengineering the Corporation）一书。该书的问 世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR 成为近十年企业管理研究和实践的热点。
20
一、再造的定义（Reengineering）
– 对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程就是流程再造。