第14章 企业业务流程重构10
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和 “流程”是应关注的四个核心内容。
21
• 根本性再思考表明业务流程再造所关注的 是企业核心问题，如“我们为什么要做现 在的工作？”、“我们为什么要用现在的 方式完成这项工作？”、“为什么必须由 我们而不是由别人来做这份工作？”等等。 通过对这些企业运营最根本性的问题的仔 细思考，企业可能会发现自己赖以存在或 运营的商业假设是过时的甚至是错误的。
三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了《企业再造》 （Reengineering the Corporation）一书。该书的问 世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR 成为近十年企业管理研究和实践的热点。
20
一、再造的定义（Reengineering）
– 对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程就是流程再造。
22
• 彻底性再设计表明业务流程再造应对事物 进行追根溯源，对既定存在的事物不是进 行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛 弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规 定好的结构与过程，创造发明全新的完成 工作的方法；这是对企业进行业务处理流 程进行重新构建，而不是改良、增强或调 整。
23
• 业务流程再造关注的要点是企业的业务处理流程， 一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又 相互关联的活动。流程要面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客。流程跨越职能部门、分 支机构或子单位的既有边界，流程再造不仅对流 程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业 改造成以流程为核心的新型企业。
18
企业的基本业务流程
➢六个主要业务流程
▬营销 ▬采购 ▬生产 ▬物流 ▬销售 ▬服务
➢七个支持业务流程
▬目标管理（控制） ▬人力资源管理 ▬产品开发 ▬技术开发 ▬资金管理 ▬学习培训 ▬对外联系（公关）
19
14.2 BPR的基本内涵
BPR的提出
企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学 者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文时首次提出的。
14
利用计算机和信息技术建立管理信息系统 （MIS），试图通过采用计算机技术提高企 业的管理效率。这样的组织设计对业务流 程没有产生根本性影响，因为它没有触及 到业务流程的变化，只是传统业务流程的 计算机化而已，如图14-2所示。
15
销售经理
总经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
：采用了计算机管理的部门
8
二、传统企业的组织结构
• 传统企业组织管理模式建立的基础
– 劳动分工 – 职能专业化
• 优点
– 大大提高了专业化程度和劳动效率 – 降低了成本 – 对标准化的产品的企业来说收效甚大
9
传统企业的组织 结构(续)
• 组织结构
总经理
销售部经理
销售部经理
销售部经理
传统企业的“金字塔”型的组织结构
10
传统企业的组织结构(续)
生产运营管理
24
17
朱桂平
生产与运营管理 Production &Operation Management
2
第十四章 企业业务流程重构
14.1 如何认识流程和业务流程 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程
3
14.1如何认识流程和业务流程
企业成长过程中必然遇到的问题：
➢ 创业靠机会和勇气，但现在不行了 ➢ 创业靠个人素质，但现在不行了 ➢ 企业家肯定会衰老，企业怎么持续创新？ ➢ 产品生命周期可能很短，企业怎样长寿？
4
一、流程及其特征
流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的 相互关联或相互作用的活动。
——ISO9000
5
流程的要素
若干活动
我满意，是因 为流程为我创
造了价值
输入资源
顾
输出结果
客
相互作用
百度文库
没有价值啊！ 价值太小了！
6
流程的特点
✓目标性 ✓整体性 ✓动态性 ✓层次性 ✓结构性
7
流程的选择
（Defining a Process） • 标准化Standardization • 柔性Flexibility • 客户定制Customization • 交货速度Speed of delivery
• “金字塔型”的组织结构特点
– 多职能部门 – 多层次和严格的等级制度 – 以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率
• “金字塔型”的组织结构适用于
– 稳定的环境 – 大规模的生产 – 以产品为导向的时代
11
三、传统流程的问题
• 一是分工过细。 • 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾
客服务的意识。 • 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。 • 四是员工技能单一，适应性差。 • 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向
• 根据Hammer与Champy的定义，“业务流程再造就是对企 业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再 思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、 服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”， 使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特 征的现代企业经营环境。
图14-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
16
四、业务流程（Business Processes）
• 一组跨职能部门的、与其他流程或业务流 程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。
Exhibit 5.10 17
业务流程的定义（Business Process）
– 业务流程就是把一个或多个输入转化为对顾客 有价值的输出的活动。根据各自强调的要点， 归结起来，业务流程的的定义主要包含了六个 要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即 结构）、输出结果、顾客和价值。
和横向沟通不够。
12
现行企业的组织机构大都是基于职能部门 专业化模式。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进 行有效管理、协调和控制，企业的组织是 按等级制构成的，其典型的组织结构如图 14-1所示。
13
销售经理
总经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
图14-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结 构
21
• 根本性再思考表明业务流程再造所关注的 是企业核心问题，如“我们为什么要做现 在的工作？”、“我们为什么要用现在的 方式完成这项工作？”、“为什么必须由 我们而不是由别人来做这份工作？”等等。 通过对这些企业运营最根本性的问题的仔 细思考，企业可能会发现自己赖以存在或 运营的商业假设是过时的甚至是错误的。
三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了《企业再造》 （Reengineering the Corporation）一书。该书的问 世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR 成为近十年企业管理研究和实践的热点。
20
一、再造的定义（Reengineering）
– 对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程就是流程再造。
22
• 彻底性再设计表明业务流程再造应对事物 进行追根溯源，对既定存在的事物不是进 行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛 弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规 定好的结构与过程，创造发明全新的完成 工作的方法；这是对企业进行业务处理流 程进行重新构建，而不是改良、增强或调 整。
23
• 业务流程再造关注的要点是企业的业务处理流程， 一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又 相互关联的活动。流程要面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客。流程跨越职能部门、分 支机构或子单位的既有边界，流程再造不仅对流 程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业 改造成以流程为核心的新型企业。
18
企业的基本业务流程
➢六个主要业务流程
▬营销 ▬采购 ▬生产 ▬物流 ▬销售 ▬服务
➢七个支持业务流程
▬目标管理（控制） ▬人力资源管理 ▬产品开发 ▬技术开发 ▬资金管理 ▬学习培训 ▬对外联系（公关）
19
14.2 BPR的基本内涵
BPR的提出
企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学 者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文时首次提出的。
14
利用计算机和信息技术建立管理信息系统 （MIS），试图通过采用计算机技术提高企 业的管理效率。这样的组织设计对业务流 程没有产生根本性影响，因为它没有触及 到业务流程的变化，只是传统业务流程的 计算机化而已，如图14-2所示。
15
销售经理
总经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
：采用了计算机管理的部门
8
二、传统企业的组织结构
• 传统企业组织管理模式建立的基础
– 劳动分工 – 职能专业化
• 优点
– 大大提高了专业化程度和劳动效率 – 降低了成本 – 对标准化的产品的企业来说收效甚大
9
传统企业的组织 结构(续)
• 组织结构
总经理
销售部经理
销售部经理
销售部经理
传统企业的“金字塔”型的组织结构
10
传统企业的组织结构(续)
生产运营管理
24
17
朱桂平
生产与运营管理 Production &Operation Management
2
第十四章 企业业务流程重构
14.1 如何认识流程和业务流程 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程
3
14.1如何认识流程和业务流程
企业成长过程中必然遇到的问题：
➢ 创业靠机会和勇气，但现在不行了 ➢ 创业靠个人素质，但现在不行了 ➢ 企业家肯定会衰老，企业怎么持续创新？ ➢ 产品生命周期可能很短，企业怎样长寿？
4
一、流程及其特征
流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的 相互关联或相互作用的活动。
——ISO9000
5
流程的要素
若干活动
我满意，是因 为流程为我创
造了价值
输入资源
顾
输出结果
客
相互作用
百度文库
没有价值啊！ 价值太小了！
6
流程的特点
✓目标性 ✓整体性 ✓动态性 ✓层次性 ✓结构性
7
流程的选择
（Defining a Process） • 标准化Standardization • 柔性Flexibility • 客户定制Customization • 交货速度Speed of delivery
• “金字塔型”的组织结构特点
– 多职能部门 – 多层次和严格的等级制度 – 以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率
• “金字塔型”的组织结构适用于
– 稳定的环境 – 大规模的生产 – 以产品为导向的时代
11
三、传统流程的问题
• 一是分工过细。 • 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾
客服务的意识。 • 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。 • 四是员工技能单一，适应性差。 • 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向
• 根据Hammer与Champy的定义，“业务流程再造就是对企 业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再 思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、 服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”， 使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特 征的现代企业经营环境。
图14-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
16
四、业务流程（Business Processes）
• 一组跨职能部门的、与其他流程或业务流 程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。
Exhibit 5.10 17
业务流程的定义（Business Process）
– 业务流程就是把一个或多个输入转化为对顾客 有价值的输出的活动。根据各自强调的要点， 归结起来，业务流程的的定义主要包含了六个 要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即 结构）、输出结果、顾客和价值。
和横向沟通不够。
12
现行企业的组织机构大都是基于职能部门 专业化模式。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进 行有效管理、协调和控制，企业的组织是 按等级制构成的，其典型的组织结构如图 14-1所示。
13
销售经理
总经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
图14-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结 构