chapt 11企业业务流程重构
企业业务流程重构的最佳实践
企业业务流程重构的最佳实践随着市场竞争的日益激烈，企业需要运用更为高效的管理模式来提高工作效率，降低成本，提高客户体验等。
其中企业业务流程重构被越来越多的企业认识并应用，成为企业提升经营效能的重要手段。
本文将探讨企业业务流程重构的最佳实践。
一、了解企业现状及未来战略目标企业业务流程重构的第一步是了解企业现状及未来战略目标。
通过深入了解企业核心业务流程并及时调整，可最大化地提升企业竞争力并满足客户需求。
企业首先需要识别业务流程的瓶颈和问题点，发现并解决这些问题点可以提高业务流程效率。
同时，企业也应该根据未来的战略目标对业务流程进行规划和设计，确保流程优化的步骤可以满足企业发展的需求。
二、重新设计业务流程企业需要对业务流程进行重新设计，以提高效率和产品品质，并且符合客户期望。
当重新设计业务流程时，企业必须确保新的流程所提供的价值是显著的。
首先，企业应该重视流程分析，了解整个流程的细节，以便发现问题和瓶颈，并通过调整流程以更好地提供服务。
其次，企业还可以考虑采用自动化技术如AI等，以更好地处理和管理业务流程。
三、应用适当的技术业务流程重构的成功必须建立在适当的技术基础之上。
企业需要了解不同的工具和技术，并选择最适合业务流程的工具和技术来提高效率。
例如，企业可以使用CRM软件来管理客户关系，并获得更好的客户反馈。
另外，企业可以使用ERP（企业资源计划）软件来自动化业务流程，从而缩短整个流程所需的时间，并提高工作效率。
四、坚持不懈优化业务流程重构是一个持续的过程。
企业需要不断优化这些流程以确保他们高效并能够满足新的需求。
针对不断变换的市场需求，企业需要灵活调整业务流程以适应变化。
因此，定期识别和解决问题很重要，并持续监督流程并提出改进建议。
总之，业务流程重构是一项重要的策略，企业在实现高效运营和创新时必须牢记。
通过识别企业的核心问题和未来发展方向，重新设计流程，应用适当的技术，并持续优化流程，企业将能够提高其管理效能，降低成本，提高客户满意度并获得更大的市场份额。
企业信息化建设中的业务流程重构
企业信息化建设中的业务流程重构随着信息技术的不断发展，越来越多的企业开始注重将其业务流程与信息系统进行深度融合，以提升业务效率、降低成本、增强竞争力。
而业务流程重构作为企业信息化建设的重要一环，能够为企业带来明显的改善和提升。
本文将对业务流程重构的相关概念、重要性、实施方法和注意事项进行探讨。
一、业务流程重构的概念业务流程重构，指企业在实施信息化建设的过程中，对现有的业务流程进行重新设计与重组，以提升业务效率、降低成本、增强企业竞争力的一种改善措施。
通俗来说，就是通过重新分析、评估和设计企业的业务流程，使其更精细化、高效化和适应化，并以信息技术的支持为核心，使企业更具备应变能力和战斗力。
业务流程重构的目的实际上是为了更好的适应企业发展的需要，确保企业在外部环境不断变化的情况下仍能够保持竞争优势和持续改进。
因此，在实施业务流程重构过程中，需要注重将信息技术和业务的两个方面进行深度融合，以实现场景化、高效化和安全化的业务流程。
二、业务流程重构的重要性业务流程重构对于企业的发展至关重要，其重要性体现在以下几个方面。
1.提高企业的业务效率和管理水平在信息化建设的过程中，业务流程重构能够对企业现有的业务流程进行重整和优化，以实现“减少重复、缩短时长、降低成本、提高质量”的效果。
同时，重构后的业务流程能够更好地满足用户需求，提升企业的满意度和口碑，更好地满足多样化的用户需求。
2.优化企业管理结构，提高企业的市场竞争力通过业务流程重构，能够对企业现有的管理结构进行深度优化，增强企业的竞争力。
通过流程优化，减少企业在业务执行过程中的不必要的冗余部分，提高执行效率，从而使企业更具备快速应变能力和前瞻性。
3.促进企业内部业务协同和沟通信息化建设的过程中，业务流程重构往往意味着借助新一代信息技术，切实保持各业务环节之间良好的协同和沟通。
这样，观察企业内部协作和协同情况，能够更好地调度业务流程，避免发生未能控制的生产情况，从而更好地掌控企业的经营和发展。
业务流程重构的四个核心内容
业务流程重构的四个核心内容标题：业务流程重构的四个核心内容在当今的商业环境中，企业需要不断地优化其业务流程以提高效率、降低成本并满足客户需求。
这正是业务流程重构（Business Process Reengineering，BPR）的目标。
业务流程重构是一种对企业内部运营进行全面和根本性改革的方法，它旨在通过改进流程设计来提高绩效。
本文将详细探讨业务流程重构的四个核心内容：流程导向、彻底改造、信息技术应用以及人本管理。
首先，我们来看一下流程导向。
这是业务流程重构的核心理念之一。
传统的组织结构通常以职能为导向，各部门各自为政，导致沟通不畅、决策缓慢。
而流程导向则强调以客户为中心，从整体上考虑企业的业务流程，从而实现快速响应市场变化。
因此，企业在进行业务流程重构时，应首先明确自身的业务流程，并以此为基础进行优化。
接下来，我们要讨论的是彻底改造。
彻底改造是业务流程重构的重要原则。
这意味着企业不仅要对现有的业务流程进行微调，更要在必要时进行颠覆性的改变。
这种彻底改造可能会涉及到组织结构的调整、工作方式的改变等，但只有这样，企业才能真正打破原有的思维模式，实现真正的变革。
然后，我们来看看信息技术的应用。
随着信息技术的发展，它已经成为推动业务流程重构的重要工具。
例如，企业可以利用ERP系统、CRM系统等信息技术工具，实现信息的实时共享，提高工作效率。
同时，大数据分析、人工智能等技术也可以帮助企业更好地理解和优化业务流程。
最后，我们来谈谈人本管理。
在业务流程重构的过程中，人是最关键的因素。
企业不仅需要关注员工的技能和知识，更要重视他们的态度和意愿。
因此，企业在实施业务流程重构时，应该注重人的因素，通过激励机制、培训等方式，激发员工的积极性和创造性，使他们能够积极参与到业务流程的优化中来。
总结来说，业务流程重构是一个复杂的过程，它涉及到流程导向、彻底改造、信息技术应用以及人本管理等多个方面。
只有全面理解和掌握这些核心内容，企业才能成功地进行业务流程重构，实现持续的竞争优势。
企业业务流程重构【通用】.ppt
BPR的要点和最终目的
基于BPR的企业组织结构 流程管理模式 BPR的重大意义
1990年美国麻省理工学院M. 哈默教授提出BPR： ➢计算机和信息技术 ➢企业业务流程和管理模式
最新. 6/43
BPR的要点和最终目的
要点 ➢ 流程设计必须有效、完整
➢ 着眼于“增值”，减少一切 和清晰
不必要的”浪费”；
流程化管理模式的特点 企业管理模式转变意义和效益
【视频】携程旅行网的蓝海战略
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最新.
流程化管理模式的特点
➢ 围绕流程重组组织模式，追求组织的简单化和高效化； ➢ 倒推实现流程结果的业务流程，管理重点从纯粹的成本和
效益转化为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企 业的运营效率，以外部顾客的观点来设计任务； ➢ 流程管理注重过程效率，以时间为尺度进行； ➢ 将所有业务和管理活动都视为一个流程，注重其连续性， 以全流程观点取代个别部门或个别活动的观点，强调全流 程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能 部门本位主义，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客； ➢ 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方 向更密切配合； ➢ 强调运用信息工具的重要性。
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最新.
基于职能专业化组织结构与业务流程特征
亚当.斯密的《国富论》—劳动分工
分工导致的权力平衡和制约作用虽然 降低了失误率，但却降低了工作效率
劳动分工成功的典型：亨利福特和他的T型轿车
金字塔型组织
➢ 多职能部门、多层次、严格的等级制度 ➢ 适用于稳定的环境、大规模的生产 ➢ 代价是整个工作时间的延长 ➢ 信息技术在该组织中应用的结果 ➢ 市场经济下该组织结构面临挑战
决策的权利 （8）面向员工、客户和供应商整合企业业务流程，建立通
业务流程重构
业务流程重构一、业务流程重构的背景与意义随着市场的竞争日益激烈，企业如何提高效率、降低成本，成为了各行业企业必须解决的问题。
而业务流程重构正是企业优化运营的一种重要方法。
业务流程重构旨在通过重新设计和优化业务流程，提高企业的运营效率和灵活性，增强核心竞争力。
业务流程重构的意义在于：1. 提高效率：通过优化流程，简化操作步骤，降低无效劳动和不必要的环节，提高工作效率。
2. 降低成本：通过流程重构，节约资源，减少重复工作和浪费，降低企业运营成本。
3. 增加客户价值：通过优化流程，提供更快速、高质量的服务，增加客户满意度和忠诚度。
4. 提高决策效果：通过优化流程，准确获取和分析数据，提高企业决策的科学性和准确性。
5. 增强企业竞争力：通过流程重构，使企业更加灵活、敏捷，减少沟通、协调成本，增强企业竞争力。
二、业务流程重构的基本步骤业务流程重构包括重新设计业务流程和优化流程细节两个方面。
1. 重新设计业务流程重新设计业务流程的目的在于优化整体流程结构，提高效率和质量。
具体步骤如下：（1）明确目标：明确重构的目标，明确每个流程的输入、输出、所需资源等基本要素。
（2）流程获取：获取当前的业务流程图，分析每个环节的任务、工作量、时间、关键路径等。
（3）流程剖析：剖析当前业务流程的优点和问题，分析原因和影响因素。
（4）流程设计：重新设计业务流程，优化流程结构，简化操作步骤，提高资源利用率。
（5）流程评估：评估新设计的流程，进行测试，确定可行性和可操作性。
（6）流程落地：将新设计的业务流程广泛推广和应用到实际业务中。
2. 优化流程细节优化流程细节是对具体流程环节进行改进，提高操作效率和质量。
具体步骤如下：（1）数据采集：收集和分析每个环节的数据，发现问题和症结所在。
（2）流程评估：根据数据分析结果，评估当前流程的优缺点和改进空间。
（3）流程改进：对每个环节进行改进和优化，解决问题，提高操作效率和质量。
（4）流程监控：建立流程监控机制，对整个流程的执行情况进行实时监控和分析。
企业业务流程重构
福特公司再造后的付款流程
采购部 财务会计部 供货商 验收部
定购
定购单
货物
签约发货Leabharlann 验收定货 款
单 数 据
审核付款 提
示
入 库
中央数据库
数 据
验 货
增加一个中央 数据库，验收 部直接根据订 单数据验收入 库，不符合订 单规格、品种、 数量的拒绝接 收。
中央数据库收 到验收入库数 据后自动提示 财务部付款。
变革后的效果
▪ 业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工由500 人减少到125人，减少了75%， 而不是原计划的20%， 效率大增。
流程化管理模式 与职能管理模式的区别
职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重 点是目标
职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变
革的前提是效率的提高和结果的优化
职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有 的部门或岗位都是流程的一部分
职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以 达到同步，而在流程管理这种协调将很少
✓ M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务 流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计， 以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素 上（如成本、质量、服务和速度）取得显著 改善。
✓ T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间 工作流或各种业务流程的分析与重新设计。
职能m
11第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构
供应链企业组织结构与业务流程重构
(Business Process Reengineering，BPR)的基本含义，并结合供应链管理的特
传统企业的组织结构与业务流程特征
200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚
11-1所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管
EDI）系统来传递。门罗公司协调卡车分配，这很像赖德公司为
99.9%。门罗公司高级后勤经理杰里·凯尔（Jerry Kyle）说，所有这些"与双方开始合作前相比
"。（门罗公司在安大略中心的一名雇员详细叙述道："我参观3M设施的时候，发
"）
8 万平
80%。在把包裹捆在一起交付
Dave
）说："以前，我们没有能力追踪交货的全部过程。因为整个交货过程没有非常准确地划分开来。"
BPR的基本内涵
马士华
BPR的提出
M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务
(Business Process Reengineering)的概念。因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后，
J.钱贝（James Chamby）教授合著，出版了《重组企业》（Reengineering the
BPR就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。它不是对
"零"开始重新设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没
BPR的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最
BPR指导下实施如下的企
从整体上把握工作流程的重新设计
企业信息化建设中的业务流程重构
企业信息化建设中的业务流程重构随着信息化技术的不断发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注信息化建设的重要性。
信息化不仅能够提高企业的工作效率，降低成本，还能够提高企业的竞争力和市场占有率。
而业务流程重构对企业信息化建设来说至关重要。
一、什么是业务流程重构业务流程重构是指对企业的现有业务流程进行优化和重组，重新设计整个业务流程，以提高效率，降低成本，提高企业的竞争力和市场占有率。
业务流程重构可以从多个角度来进行，比如业务流程流程图的改善、工作流程的改进、业务流程自动化等等。
二、为什么需要业务流程重构企业在进行信息化建设的过程中，原有的工作流程和业务流程可能已经存在一些问题。
比如说各部门之间沟通协作不畅，信息传递不完整等等，导致效率低下或者出现错误。
在这种情况下，企业需要对业务流程进行重构，以解决这些问题。
同时，随着信息化技术的飞速发展，企业需要不断适应新的技术和工具，以保持竞争力。
在这种情况下，业务流程重构成为了必须的选择。
通过业务流程重构，企业可以更好地利用现有的信息化技术和工具，提高工作效率，降低成本，提高竞争力。
三、业务流程重构的步骤业务流程重构的步骤可以分为以下几个阶段：1.确定业务流程重构的目标：在进行业务流程重构之前，企业需要确定业务流程重构的目标。
目标的确定需要基于业务流程的现状以及企业的战略目标。
2.建立业务流程重构团队：企业需要建立业务流程重构团队，团队需要包括技术人员、业务人员、项目经理等等，以确保业务流程重构顺利进行。
3.分析业务流程：在进行业务流程重构之前，企业需要对现有的业务流程进行分析。
分析需要包括业务流程的流程图、业务流程的弱项、各部门之间的沟通瓶颈等等。
4.制定业务流程重构方案：基于业务流程分析的结果，企业需要制定相应的业务流程重构方案。
方案的制定需要考虑业务流程流程图的改善、工作流程的改进、业务流程自动化等等。
5.实施业务流程重构：在制定好业务流程重构方案之后，企业需要开始实施业务流程重构。
chapt11企业业务流程重构
处理办公事务的流程和方式没有改变 降低了服务质量
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11.2 BPR的基本内涵
11.2.1 BPR的提出 11.2.2 基于BPR的企业组织结构 11.2.3 两种管理模式的区别 11.2.4 企业管理模式转变的重大意义
11
11.2.1 BPR的提出
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11.2.2 基于BPR的企业 组织结构（续）
BPR的企业组织结构图
企业战略决策层
流程1 人 职能1 力
资 源
职能m
流程2
流程n
信息技术
BPR的企业组织结构示意图
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11.2.3 两种管理模式的区别
流程的定义
是共同将企业的输入转化为输出的一系列相 互关联的行为
流程管理模式的本质
以业务流程为管理对象 以流程为管理目标 以流程为导向设计组织架构 对业务流程进行不断再造和创新
企业面对的竞争环境 组织结构上的问题对企业提高应变的能力的
阻力越来越大
BPR的核心思想
打破传统的职能式的管理模式 以业务流程为中心 重新设计企业管理过程
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11.2.2 基于BPR的企业组织结构
基于BPR的企业组织的特点
企业应是流程型组织 流程经理的作用 职能部门也存在 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用
11.1.2 传统企业的业务特征（续）
业务流程的特点
流经各部门 上一环节完成后才能开始下一环节的工作 各项工作在职能部门之间被分解得支离破碎
传统的业务流程的缺点
部门之间在衔接中存在大量的等待时间 各部门增加了许多重复劳动 大大延长了完成任务所需的时间
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11.1.2 传统企业的业务特征（续）
企业业务流程重构的概念
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企业数字化转型的业务流程重构和优化
企业数字化转型的业务流程重构和优化随着互联网技术和数字化科技的快速发展，企业数字化转型已经成为一种趋势。
在数字化转型的背景下，企业需要对现有业务进行流程重构和优化，以提高效率、降低成本、提升客户体验和竞争力。
本文将分别从业务流程重构和优化两个方面，阐述企业数字化转型所需的措施。
一、业务流程重构业务流程重构是指在数字化转型的基础上，对企业现有的业务流程进行重新设计与优化。
通过业务流程重构，企业可以减少不必要的人工劳动，提高运作效率和质量，提升客户体验。
以下是业务流程重构需要注意的几个方面：1.流程理清首先，企业需要对现有业务流程进行梳理和理清。
了解每个环节的作用和影响，发现并解决流程中的瓶颈和障碍。
流程理清后，企业可以进行流程重构和优化，以达到更好的效果。
2.不断创新作为数字化转型的重要一环，业务流程重构应紧跟时代和技术发展的步伐。
企业需要不断创新和探索，引入新的技术和方法，以满足客户和市场的需求。
例如，采用人工智能技术可以自动化处理某些任务，让员工更好地专注于核心业务。
3.信息共享在数字化转型的背景下，信息共享必不可少。
企业可以通过设备互联和云计算等手段，实现数据共享和管理，简化业务流程，降低成本，提升效率。
同时，企业需要保护客户隐私和数据安全，加强数据管理和安全保障，确保信息得到妥善处理和保护。
二、业务流程优化业务流程优化是指在理顺业务流程的基础上，通过数据分析和技术创新等手段，对业务流程进行数据化和智能化处理。
以下是业务流程优化的几个方面：1.数据分析数据分析是提高企业效率和竞争力的重要手段。
通过对客户数据、销售数据和运营数据等进行深入分析，企业可以了解客户需求、市场趋势和业务缺陷，及时进行业务调整和优化。
同时，数据分析也可以帮助企业了解员工绩效和业务效率，优化流程和管理。
2.智能技术随着科技的发展，智能化处理已成为趋势。
企业可以采用智能技术，如自然语言处理、机器学习和区块链等，来协助业务处理和决策。
业务流程重构流程
业务流程重构流程一、引言业务流程重构是指对现有的业务流程进行优化和改进，以提升效率、降低成本、提供更好的服务和用户体验。
本文将介绍业务流程重构的流程和步骤。
二、流程定义业务流程重构的流程可以分为以下几个步骤：1. 环境分析在进行业务流程重构之前，需要对当前的业务环境进行分析。
这包括对组织结构、人员分工、沟通方式、信息系统等方面的分析，了解当前的痛点和不足之处。
2. 需求收集在这个阶段，需要与相关部门和人员进行沟通，收集他们对业务流程的需求和建议。
可以通过访谈、问卷调查、会议等方式进行需求的收集，确保收集到全面准确的信息。
3. 流程设计根据前两个步骤的分析和需求收集结果，对业务流程进行设计。
这包括确定业务流程的各个环节和步骤，明确各个环节之间的关系和依赖。
同时，可以采用流程图、流程描述等方式对业务流程进行可视化的设计。
4. 流程优化在流程设计的基础上，对业务流程进行优化。
这包括简化流程、消除冗余步骤、优化资源利用等方面的改进。
通过流程优化，可以提升整体的效率和效益。
5. 技术支持在进行业务流程重构的过程中，可以利用信息技术和相关工具提供支持。
这包括流程管理系统、工作协同平台、数据分析工具等。
这些工具可以帮助管理人员更好地监控和管理业务流程，提供决策的依据。
6. 流程实施在流程设计和优化完成之后，需要将新的业务流程实施到组织中。
这包括对人员进行培训，明确各个环节的责任和任务，确保流程的顺利运行。
7. 流程监控和改进业务流程的重构并不是一次性的工作，需要进行持续的监控和改进。
通过对业务流程的监控，可以及时发现问题和瓶颈，并进行相应的调整和改进。
三、总结业务流程重构是组织提升效率和服务质量的重要手段。
通过对现有业务流程的分析、优化和改进，可以实现更好的工作效果和用户体验。
在进行业务流程重构的过程中，需要注意环境分析、需求收集、流程设计、流程优化、技术支持、流程实施以及流程监控和改进等步骤，确保整个流程的顺利进行。
业务流程重构工作总结汇报
业务流程重构工作总结汇报
尊敬的领导和同事们：
很荣幸能够在这里向大家汇报我们团队在业务流程重构工作方
面所取得的成就和进展。
经过数月的努力，我们成功地完成了一项
重要的任务，为公司的业务流程带来了显著的改善和提升。
在过去的一段时间里，我们团队深入分析了公司现有的业务流程，并发现了一些存在的问题和瓶颈。
通过与各部门的沟通和合作，我们成功地识别出了这些问题的根源，并提出了一系列的改进方案。
我们重新设计了一些流程，简化了一些繁琐的环节，优化了一些效
率低下的步骤，从而使整个业务流程更加顺畅和高效。
在重构业务流程的过程中，我们团队还充分利用了现代化的技
术工具和系统，为流程的执行和监控提供了更加便捷和精准的支持。
我们建立了一套完善的数据分析和反馈机制，可以及时地监测和评
估流程的执行情况，从而及时调整和优化流程，确保其持续的高效
运行。
通过我们团队的不懈努力和合作，业务流程重构工作取得了显
著的成果。
我们成功地提高了业务流程的效率和质量，减少了公司的运营成本，提升了客户的满意度和忠诚度，为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
在未来的工作中，我们将继续保持对业务流程的关注和改进，不断优化和升级我们的工作成果，为公司的发展贡献更多的价值。
最后，我要感谢所有参与业务流程重构工作的同事们，是你们的辛勤付出和团队合作，才使得这项工作取得了如此出色的成绩。
同时也感谢领导对我们工作的支持和信任，我们将继续努力，不辜负公司和同事们的期望。
谢谢大家！。
业务流程重构工作总结
业务流程重构工作总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，不断优化和重构业务流程是至关重要的。
过去的一段时间里，我们公司启动并完成了一项重要的业务流程重构工作。
这项工作旨在提高工作效率、降低成本、提升客户满意度，并增强企业的整体竞争力。
以下是对此次业务流程重构工作的详细总结。
一、业务流程重构的背景和目标随着公司业务的不断拓展和市场环境的变化，原有的业务流程逐渐暴露出诸多问题。
例如，部门之间的沟通协调不畅，导致工作延误和重复劳动；审批环节繁琐，影响了决策的及时性和执行效率；部分流程存在冗余和不必要的步骤，增加了运营成本等。
这些问题严重制约了公司的发展，因此，进行业务流程重构成为了必然选择。
我们此次业务流程重构的主要目标是：1、提高工作效率：通过简化流程、消除冗余环节和优化工作路径，显著缩短业务处理时间，提升整体工作效率。
2、降低成本：减少不必要的资源浪费，降低运营成本，提高公司的盈利能力。
3、提升客户满意度：优化客户服务流程，提高响应速度和服务质量，增强客户对公司的信任和忠诚度。
4、增强企业的灵活性和适应性：使公司能够更快速地应对市场变化和客户需求的调整。
二、业务流程重构的具体步骤1、现状评估首先，我们对公司现有的业务流程进行了全面而深入的评估。
通过与各个部门的员工进行访谈、收集和分析相关数据、观察实际工作流程等方式，详细了解了每个流程的运行情况、存在的问题以及潜在的改进空间。
这一阶段的工作为后续的重构提供了坚实的基础。
2、流程设计基于现状评估的结果，我们组建了跨部门的团队，共同设计新的业务流程。
在设计过程中，充分考虑了公司的战略目标、客户需求、行业最佳实践以及技术可行性等因素。
通过多次的讨论和反复修改，最终确定了优化后的流程方案。
3、实施与测试新的业务流程设计完成后，我们制定了详细的实施计划，并分阶段逐步推进。
在实施过程中，密切关注员工的反馈和实际运行效果，及时解决出现的问题。
11 第十一章 供应链企业组织结构与业务流程重构
第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。
本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(BusinessProcessReengineering，BPR)的基本含义，并结合供应链管理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。
第一节传统企业的组织结构与业务流程特征现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。
企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。
亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。
由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。
后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。
这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。
这一模式一直到现在都还占主导地位。
专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。
虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。
同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。
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11.3.3 企业业务流程重构的原则
遵循的基本原则
以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权利 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重构 建立通畅的交流渠道
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11.3.4 企业流程重构的方法
转变观念、改造企业文化
高层领导人以身作则，明确地认同新的价值 观
创设新的仪式、象征、典故来取代原有的 建立新评估及赏罚制度 以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、
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11.1.1 传统企业的组织结构
传统企业组织管理模式建立的基础
劳动分工 职能专业化
优点
大大提高了专业化程度和劳动效率 降低了成本 对标准化的产品的企业来说收效甚大
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11.1.1 传统企业的组织 结构(续)
组织结构
总经理
销售部经理
销售部经理
销售部经理
传统企业的“金字塔”型的组织结构
5
11.1.1 传统企业的组织 结构(续)
企业面对的竞争环境 组织结构上的问题对企业提高应变的能力的
阻力越来越大
BPR的核心思想
打破传统的职能式的管理模式 以业务流程为中.2 基于BPR的企业组织结构
基于BPR的企业组织的特点
企业应是流程型组织 流程经理的作用 职能部门也存在 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用
信息技术在传统业务流程中应用存在的 问题
处理办公事务的流程和方式没有改变 降低了服务质量
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11.2 BPR的基本内涵
11.2.1 BPR的提出 11.2.2 基于BPR的企业组织结构 11.2.3 两种管理模式的区别 11.2.4 企业管理模式转变的重大意义
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11.2.1 BPR的提出
“金字塔型”的组织结构特点
多职能部门 多层次和严格的等级制度 以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率
“金字塔型”的组织结构适用于
稳定的环境 大规模的生产 以产品为导向的时代
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11.1.2 传统企业的业务特征
传统企业的业务流程图
总经理
销售部经理
销售部经理
销售部经理
用户需求
传统企业业务流程图
企业职能管理模式的特点
根据垂直职能的不同划分部门 建立层层的行政管理控制体系 依“法”行事是其主要的行为准则 职能部门之间出现职能重叠、空缺的现象 目标不一致 信息流通不畅 管理层面以控制、协调性的工作为主
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11.2.3 两种管理模式 的区别（续）
两种管理模式的区别
职能化管理模式是一套金子塔型的层级命令 控制体系
谢谢大家！
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11.3.1 业务流程重构的类型
三种类型
功能内的BPR
对职能内部的流程进行重组
功能间的BPR
在企业范围内，跨越多个职能边界的业务 流程重构
组织间的BPR
两个以上企业之间的业务重构
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11.3.2 业务流程重构的几问题
流程重构主意的几个问题
从整体上把握工作流程重新设计 确定首要的企业流程重构的项目 分析和评价现行的作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合
流程化的管理模式是一套以流程目标为导向 的扁平化的网络状组织机构体系
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11.2.4 管理模式转变的 重大意义
转变的原因
企业面临前所未有的挑战 企业电子化的需求
转变的重大意义
给企业带来巨大的经济效益
HP案例 美国通用
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11.3 企业组织与业务流程
11.3.1 业务流程重构的类型 11.3.2 业务流程重构的几个问题 11.3.3 企业业务流程重构的原则 11.3.4 企业流程重构的方法
不成文的规范 让员工参与的方式，取得员工的共识
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11.3.4 企业流程重构 的方法（续）
借助外部的力量
如咨询公司等
借助信息技术 选取最关键的流程作为改造的突破 口
以点带面，全面突破
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1620.10.16F riday, October 16, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。01:33:5401:33: 5401:3310/16/2020 1:33:54 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1601:33:5401:33O ct-2016-Oct-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。01: 33:5401:33:5401:33F riday, October 16, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1620.10.1601: 33:5401:33:54October 16, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年10月16日上午1时33分 20.10.1620.10.16 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月16日星期 五上午1时33分 54秒01:33:5420.10.16 严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午1时 33分20.10.1601:33O ctober 16, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月16日星期 五1时33分54秒 01:33: 5416 October 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午1时33分54秒 上午1时33分01:33:5420.10.16 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.1620.10.1601: 3301:33:5401: 33:54Oct-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月16日 星期五1时33分 54秒Fr iday, October 16, 2020 相信相信得力量。20.10.162020年10月 16日星 期五1时33分54秒20.10.16
生产与运作管理
Production & Operations Management
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第11章 企业业务流程重构
11.1 传统企业的组织结构与业务特 征
11.2 BPR的基本内涵 11.3 企业组织与业务特征
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11.1 传统企业的组织 结构与组织特征
11.1.1 传统企业的组织结构 11.1.2 传统企业的组织特征
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11.2.3 两种管理模式 的区别（续）
流程化管理模式的特点
突出流程，强调以流程为导向，追求组织的简单化 和高效化
反向，既从结果入手，倒推其过程 注重过程效率 重视顾客需求价值 强度重新思考流程 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来
体现信息流增加效率
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11.2.3 两种管理模式 的区别（续）
订单落实
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11.1.2 传统企业的业务特征（续）
业务流程的特点
流经各部门 上一环节完成后才能开始下一环节的工作 各项工作在职能部门之间被分解得支离破碎
传统的业务流程的缺点
部门之间在衔接中存在大量的等待时间 各部门增加了许多重复劳动 大大延长了完成任务所需的时间
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11.1.2 传统企业的业务特征（续）
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11.2.2 基于BPR的企业 组织结构（续）
BPR的企业组织结构图
企业战略决策层
流程1 人 职能1 力
资 源
职能m
流程2
流程n
信息技术
BPR的企业组织结构示意图
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11.2.3 两种管理模式的区别
流程的定义
是共同将企业的输入转化为输出的一系列相 互关联的行为
流程管理模式的本质
以业务流程为管理对象 以流程为管理目标 以流程为导向设计组织架构 对业务流程进行不断再造和创新
最早由美国麻省理工学院M·哈默教授提出
首先分析企业的业务流程 剔除无效活动 计算机只是新业务流程的使能器
BPE的出现（business process engineering)
按照工程化的方法 建立管理信息系统 提高企业的业务处理流程的效率
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11.2.1 BPR的提出（续）
BPR引起重视的原因