第14章企业业务流程重构
生产运作管理-14企业业务流程重构
14.2.1 BPR的提出（续）
BPR的观点
首先分析企业的业务流程 剔除无效活动 计算机只是新业务流程的使能器
BPE的出现（business process engineering)
按照工程化的方法 建立管理信息系统 提高企业的业务处理流程的效率
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14.2.1 BPR的提出（续）
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14.1.1 传统企业的组织 结构(续)
组织结构
总经理
销售部经理 制造部经理 财务部经理
传统企业的“金字塔”型的组织结构
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14.1.1 传统企业的组织 结构(续)
“金字塔型”的组织结构特点
多职能部门 多层次和严格的等级制度 以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率 稳定的环境 大规模的生产 以产品为导向的时代
“金字塔型”的组织结构适用于
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附：金字塔型层级式组织的几个缺陷
效能问题
• 企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目 标,最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部 门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务。 工作中出现问题时,将问题逐级向上反映,直至负责解决该类 问题的部门。整个组织像一架大机器围绕既定的任务能准确 地高效运转。
部门之间在衔接中存在大量的等待时间 各部门增加了许多重复劳动 大大延长了完成任务所需的时间
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14.1.2 传统企业的业务特征（续）
信息技术在传统业务流程中应用存在的 问题
处理办公事务的流程和方式没有改变 降低了服务质量
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14.2 BPR的基本内涵
14.2.1 14.2.2 14.2.3 14.2.4
企业业务流程重构的最佳实践
企业业务流程重构的最佳实践随着市场竞争的日益激烈，企业需要运用更为高效的管理模式来提高工作效率，降低成本，提高客户体验等。
其中企业业务流程重构被越来越多的企业认识并应用，成为企业提升经营效能的重要手段。
本文将探讨企业业务流程重构的最佳实践。
一、了解企业现状及未来战略目标企业业务流程重构的第一步是了解企业现状及未来战略目标。
通过深入了解企业核心业务流程并及时调整，可最大化地提升企业竞争力并满足客户需求。
企业首先需要识别业务流程的瓶颈和问题点，发现并解决这些问题点可以提高业务流程效率。
同时，企业也应该根据未来的战略目标对业务流程进行规划和设计，确保流程优化的步骤可以满足企业发展的需求。
二、重新设计业务流程企业需要对业务流程进行重新设计，以提高效率和产品品质，并且符合客户期望。
当重新设计业务流程时，企业必须确保新的流程所提供的价值是显著的。
首先，企业应该重视流程分析，了解整个流程的细节，以便发现问题和瓶颈，并通过调整流程以更好地提供服务。
其次，企业还可以考虑采用自动化技术如AI等，以更好地处理和管理业务流程。
三、应用适当的技术业务流程重构的成功必须建立在适当的技术基础之上。
企业需要了解不同的工具和技术，并选择最适合业务流程的工具和技术来提高效率。
例如，企业可以使用CRM软件来管理客户关系，并获得更好的客户反馈。
另外，企业可以使用ERP（企业资源计划）软件来自动化业务流程，从而缩短整个流程所需的时间，并提高工作效率。
四、坚持不懈优化业务流程重构是一个持续的过程。
企业需要不断优化这些流程以确保他们高效并能够满足新的需求。
针对不断变换的市场需求，企业需要灵活调整业务流程以适应变化。
因此，定期识别和解决问题很重要，并持续监督流程并提出改进建议。
总之，业务流程重构是一项重要的策略，企业在实现高效运营和创新时必须牢记。
通过识别企业的核心问题和未来发展方向，重新设计流程，应用适当的技术，并持续优化流程，企业将能够提高其管理效能，降低成本，提高客户满意度并获得更大的市场份额。
第14章企业业务流程重构ppt课件
01.03.2021
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2、定义：
业务流程重构－Business Process Reengineering－BPR，即重新构造管理的流程
和与其相匹配的管理信息系统；
是：为在反映企业绩效的关键因素，如成本、 质量、服务和交货速度等方面取得重大进展， 而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设 计；
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BPR对工作流程的定义，不仅要求在企业组织 中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环 节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要 求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造 企业的组织结构模式；
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2、基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的 内容：
1）企业应是流程型组织； 2）流程经理的作用－一个协调者； 3）职能部门业应该存在； 4）人力资源部门的重要性－人员的鉴别； 5）现代信息技术的支持作用；
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14.1 BPR的基本内涵
1、BPR的提出：
美国麻省理工学院哈默教授于1990年在《哈佛 商业评论》上首先提出企业业务流程重构 （Business Process Reengineering）的概念；
三年后，哈默与钱贝教授，出版了 Reengineering the Corporation一书，使BPR 成为近十年企业管理研究和实践的热点；
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BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用，而 产生的一个新思想，是企业实现高效益、高质 量、高柔性、低成本的战略措施；
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14.2 基于BPR的企业组织结构
1、关键概念：
经营流程：是指“输入一个以上的东西，对顾 客产生价值的输出行为的集合”；
业务流程重构：如何对企业业务流程进行优化升级
业务流程重构：如何对企业业务流程进行优化升级随着企业的不断发展，业务流程的优化升级成为必不可少的一环。
不仅可以提升企业的运营效率，还可以增强企业竞争力和市场占有率。
因此，进行业务流程重构是企业必不可少的一项任务。
一、了解现有业务流程在进行业务流程重构前，首先需要了解现有业务流程。
这包括了解每个业务部门的职责和工作流程，收集数据来了解业务流程的整个生命周期并建立数据模型。
通过了解现有的流程并保留成功的部分，可以提取最佳实践进行流程描述。
这将帮助您识别建议新流程和更新的流程，以实现最佳效果。
二、进行流程优化根据数据模型，评估每个流程的效率和可降低的成本。
这可以通过观察对现有流程的不同方面的统计信息来实现。
身份识别和跟踪是否有“魔数”，这会影响流程效率。
分解流程，发现瓶颈和障碍并解决这些问题。
梳理流程并将其转化为可重复自动化的流程可以提高效率。
三、充分利用技术如果有新的技术可用，这可能是增加效率和降低成本的最佳方式。
将技术与业务过程相结合将推动成功并实现最佳优化。
企业可以使用计算机模拟或工作流引擎来执行任务列表和通知负责人。
使用自动化技术可以充分释放员工的时间来处理更高级别的任务。
例如，智能化的工作流引擎可以自动化复杂的工作流程，通过自动触发审批、讨论、电子表格更新等进一步提高效率。
四、培训和改变解决成本问题无论您选择哪种流程改进方法，都需要员工全程参与。
员工培训涉及新流程的思考和实施，包括文档和设备支持的培训，可以提高流程效率和质量。
为了鼓励并激励员工参与变革，公司可以提供奖励或奖金。
例如，赢得节省成本、提高效率或部门协作奖金的队伍将受到奖励和公共赞誉，这将增强成本节约和流程管理的重要性。
总体而言，对企业业务流程进行优化升级是一个长期的过程，需要不断地反思和完善。
通过了解现有流程、流程优化、技术的应用和员工培训，可以进一步提高企业的竞争力和市场占有率。
企业信息化建设中的业务流程重构
企业信息化建设中的业务流程重构随着信息技术的不断发展，越来越多的企业开始注重将其业务流程与信息系统进行深度融合，以提升业务效率、降低成本、增强竞争力。
而业务流程重构作为企业信息化建设的重要一环，能够为企业带来明显的改善和提升。
本文将对业务流程重构的相关概念、重要性、实施方法和注意事项进行探讨。
一、业务流程重构的概念业务流程重构，指企业在实施信息化建设的过程中，对现有的业务流程进行重新设计与重组，以提升业务效率、降低成本、增强企业竞争力的一种改善措施。
通俗来说，就是通过重新分析、评估和设计企业的业务流程，使其更精细化、高效化和适应化，并以信息技术的支持为核心，使企业更具备应变能力和战斗力。
业务流程重构的目的实际上是为了更好的适应企业发展的需要，确保企业在外部环境不断变化的情况下仍能够保持竞争优势和持续改进。
因此，在实施业务流程重构过程中，需要注重将信息技术和业务的两个方面进行深度融合，以实现场景化、高效化和安全化的业务流程。
二、业务流程重构的重要性业务流程重构对于企业的发展至关重要，其重要性体现在以下几个方面。
1.提高企业的业务效率和管理水平在信息化建设的过程中，业务流程重构能够对企业现有的业务流程进行重整和优化，以实现“减少重复、缩短时长、降低成本、提高质量”的效果。
同时，重构后的业务流程能够更好地满足用户需求，提升企业的满意度和口碑，更好地满足多样化的用户需求。
2.优化企业管理结构，提高企业的市场竞争力通过业务流程重构，能够对企业现有的管理结构进行深度优化，增强企业的竞争力。
通过流程优化，减少企业在业务执行过程中的不必要的冗余部分，提高执行效率，从而使企业更具备快速应变能力和前瞻性。
3.促进企业内部业务协同和沟通信息化建设的过程中，业务流程重构往往意味着借助新一代信息技术，切实保持各业务环节之间良好的协同和沟通。
这样，观察企业内部协作和协同情况，能够更好地调度业务流程，避免发生未能控制的生产情况，从而更好地掌控企业的经营和发展。
业务流程重构的四个核心内容
业务流程重构的四个核心内容标题：业务流程重构的四个核心内容在当今的商业环境中，企业需要不断地优化其业务流程以提高效率、降低成本并满足客户需求。
这正是业务流程重构（Business Process Reengineering，BPR）的目标。
业务流程重构是一种对企业内部运营进行全面和根本性改革的方法，它旨在通过改进流程设计来提高绩效。
本文将详细探讨业务流程重构的四个核心内容：流程导向、彻底改造、信息技术应用以及人本管理。
首先，我们来看一下流程导向。
这是业务流程重构的核心理念之一。
传统的组织结构通常以职能为导向，各部门各自为政，导致沟通不畅、决策缓慢。
而流程导向则强调以客户为中心，从整体上考虑企业的业务流程，从而实现快速响应市场变化。
因此，企业在进行业务流程重构时，应首先明确自身的业务流程，并以此为基础进行优化。
接下来，我们要讨论的是彻底改造。
彻底改造是业务流程重构的重要原则。
这意味着企业不仅要对现有的业务流程进行微调，更要在必要时进行颠覆性的改变。
这种彻底改造可能会涉及到组织结构的调整、工作方式的改变等，但只有这样，企业才能真正打破原有的思维模式，实现真正的变革。
然后，我们来看看信息技术的应用。
随着信息技术的发展，它已经成为推动业务流程重构的重要工具。
例如，企业可以利用ERP系统、CRM系统等信息技术工具，实现信息的实时共享，提高工作效率。
同时，大数据分析、人工智能等技术也可以帮助企业更好地理解和优化业务流程。
最后，我们来谈谈人本管理。
在业务流程重构的过程中，人是最关键的因素。
企业不仅需要关注员工的技能和知识，更要重视他们的态度和意愿。
因此，企业在实施业务流程重构时，应该注重人的因素，通过激励机制、培训等方式，激发员工的积极性和创造性，使他们能够积极参与到业务流程的优化中来。
总结来说，业务流程重构是一个复杂的过程，它涉及到流程导向、彻底改造、信息技术应用以及人本管理等多个方面。
只有全面理解和掌握这些核心内容，企业才能成功地进行业务流程重构，实现持续的竞争优势。
企业业务流程重构【通用】.ppt
BPR的要点和最终目的
基于BPR的企业组织结构 流程管理模式 BPR的重大意义
1990年美国麻省理工学院M. 哈默教授提出BPR： ➢计算机和信息技术 ➢企业业务流程和管理模式
最新. 6/43
BPR的要点和最终目的
要点 ➢ 流程设计必须有效、完整
➢ 着眼于“增值”，减少一切 和清晰
不必要的”浪费”；
流程化管理模式的特点 企业管理模式转变意义和效益
【视频】携程旅行网的蓝海战略
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最新.
流程化管理模式的特点
➢ 围绕流程重组组织模式，追求组织的简单化和高效化； ➢ 倒推实现流程结果的业务流程，管理重点从纯粹的成本和
效益转化为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企 业的运营效率，以外部顾客的观点来设计任务； ➢ 流程管理注重过程效率，以时间为尺度进行； ➢ 将所有业务和管理活动都视为一个流程，注重其连续性， 以全流程观点取代个别部门或个别活动的观点，强调全流 程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能 部门本位主义，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客； ➢ 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方 向更密切配合； ➢ 强调运用信息工具的重要性。
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最新.
基于职能专业化组织结构与业务流程特征
亚当.斯密的《国富论》—劳动分工
分工导致的权力平衡和制约作用虽然 降低了失误率，但却降低了工作效率
劳动分工成功的典型：亨利福特和他的T型轿车
金字塔型组织
➢ 多职能部门、多层次、严格的等级制度 ➢ 适用于稳定的环境、大规模的生产 ➢ 代价是整个工作时间的延长 ➢ 信息技术在该组织中应用的结果 ➢ 市场经济下该组织结构面临挑战
决策的权利 （8）面向员工、客户和供应商整合企业业务流程，建立通
业务流程重构
业务流程重构一、业务流程重构的背景与意义随着市场的竞争日益激烈，企业如何提高效率、降低成本，成为了各行业企业必须解决的问题。
而业务流程重构正是企业优化运营的一种重要方法。
业务流程重构旨在通过重新设计和优化业务流程，提高企业的运营效率和灵活性，增强核心竞争力。
业务流程重构的意义在于：1. 提高效率：通过优化流程，简化操作步骤，降低无效劳动和不必要的环节，提高工作效率。
2. 降低成本：通过流程重构，节约资源，减少重复工作和浪费，降低企业运营成本。
3. 增加客户价值：通过优化流程，提供更快速、高质量的服务，增加客户满意度和忠诚度。
4. 提高决策效果：通过优化流程，准确获取和分析数据，提高企业决策的科学性和准确性。
5. 增强企业竞争力：通过流程重构，使企业更加灵活、敏捷，减少沟通、协调成本，增强企业竞争力。
二、业务流程重构的基本步骤业务流程重构包括重新设计业务流程和优化流程细节两个方面。
1. 重新设计业务流程重新设计业务流程的目的在于优化整体流程结构，提高效率和质量。
具体步骤如下：（1）明确目标：明确重构的目标，明确每个流程的输入、输出、所需资源等基本要素。
（2）流程获取：获取当前的业务流程图，分析每个环节的任务、工作量、时间、关键路径等。
（3）流程剖析：剖析当前业务流程的优点和问题，分析原因和影响因素。
（4）流程设计：重新设计业务流程，优化流程结构，简化操作步骤，提高资源利用率。
（5）流程评估：评估新设计的流程，进行测试，确定可行性和可操作性。
（6）流程落地：将新设计的业务流程广泛推广和应用到实际业务中。
2. 优化流程细节优化流程细节是对具体流程环节进行改进，提高操作效率和质量。
具体步骤如下：（1）数据采集：收集和分析每个环节的数据，发现问题和症结所在。
（2）流程评估：根据数据分析结果，评估当前流程的优缺点和改进空间。
（3）流程改进：对每个环节进行改进和优化，解决问题，提高操作效率和质量。
（4）流程监控：建立流程监控机制，对整个流程的执行情况进行实时监控和分析。
企业业务流程重构
福特公司再造后的付款流程
采购部 财务会计部 供货商 验收部
定购
定购单
货物
签约发货Leabharlann 验收定货 款
单 数 据
审核付款 提
示
入 库
中央数据库
数 据
验 货
增加一个中央 数据库，验收 部直接根据订 单数据验收入 库，不符合订 单规格、品种、 数量的拒绝接 收。
中央数据库收 到验收入库数 据后自动提示 财务部付款。
变革后的效果
▪ 业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工由500 人减少到125人，减少了75%， 而不是原计划的20%， 效率大增。
流程化管理模式 与职能管理模式的区别
职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重 点是目标
职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变
革的前提是效率的提高和结果的优化
职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有 的部门或岗位都是流程的一部分
职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以 达到同步，而在流程管理这种协调将很少
✓ M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务 流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计， 以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素 上（如成本、质量、服务和速度）取得显著 改善。
✓ T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间 工作流或各种业务流程的分析与重新设计。
职能m
企业信息化建设中的业务流程重构
企业信息化建设中的业务流程重构随着信息化技术的不断发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注信息化建设的重要性。
信息化不仅能够提高企业的工作效率，降低成本，还能够提高企业的竞争力和市场占有率。
而业务流程重构对企业信息化建设来说至关重要。
一、什么是业务流程重构业务流程重构是指对企业的现有业务流程进行优化和重组，重新设计整个业务流程，以提高效率，降低成本，提高企业的竞争力和市场占有率。
业务流程重构可以从多个角度来进行，比如业务流程流程图的改善、工作流程的改进、业务流程自动化等等。
二、为什么需要业务流程重构企业在进行信息化建设的过程中，原有的工作流程和业务流程可能已经存在一些问题。
比如说各部门之间沟通协作不畅，信息传递不完整等等，导致效率低下或者出现错误。
在这种情况下，企业需要对业务流程进行重构，以解决这些问题。
同时，随着信息化技术的飞速发展，企业需要不断适应新的技术和工具，以保持竞争力。
在这种情况下，业务流程重构成为了必须的选择。
通过业务流程重构，企业可以更好地利用现有的信息化技术和工具，提高工作效率，降低成本，提高竞争力。
三、业务流程重构的步骤业务流程重构的步骤可以分为以下几个阶段：1.确定业务流程重构的目标：在进行业务流程重构之前，企业需要确定业务流程重构的目标。
目标的确定需要基于业务流程的现状以及企业的战略目标。
2.建立业务流程重构团队：企业需要建立业务流程重构团队，团队需要包括技术人员、业务人员、项目经理等等，以确保业务流程重构顺利进行。
3.分析业务流程：在进行业务流程重构之前，企业需要对现有的业务流程进行分析。
分析需要包括业务流程的流程图、业务流程的弱项、各部门之间的沟通瓶颈等等。
4.制定业务流程重构方案：基于业务流程分析的结果，企业需要制定相应的业务流程重构方案。
方案的制定需要考虑业务流程流程图的改善、工作流程的改进、业务流程自动化等等。
5.实施业务流程重构：在制定好业务流程重构方案之后，企业需要开始实施业务流程重构。
业务流程重构流程
业务流程重构流程一、引言业务流程重构是指对现有的业务流程进行优化和改进，以提升效率、降低成本、提供更好的服务和用户体验。
本文将介绍业务流程重构的流程和步骤。
二、流程定义业务流程重构的流程可以分为以下几个步骤：1. 环境分析在进行业务流程重构之前，需要对当前的业务环境进行分析。
这包括对组织结构、人员分工、沟通方式、信息系统等方面的分析，了解当前的痛点和不足之处。
2. 需求收集在这个阶段，需要与相关部门和人员进行沟通，收集他们对业务流程的需求和建议。
可以通过访谈、问卷调查、会议等方式进行需求的收集，确保收集到全面准确的信息。
3. 流程设计根据前两个步骤的分析和需求收集结果，对业务流程进行设计。
这包括确定业务流程的各个环节和步骤，明确各个环节之间的关系和依赖。
同时，可以采用流程图、流程描述等方式对业务流程进行可视化的设计。
4. 流程优化在流程设计的基础上，对业务流程进行优化。
这包括简化流程、消除冗余步骤、优化资源利用等方面的改进。
通过流程优化，可以提升整体的效率和效益。
5. 技术支持在进行业务流程重构的过程中，可以利用信息技术和相关工具提供支持。
这包括流程管理系统、工作协同平台、数据分析工具等。
这些工具可以帮助管理人员更好地监控和管理业务流程，提供决策的依据。
6. 流程实施在流程设计和优化完成之后，需要将新的业务流程实施到组织中。
这包括对人员进行培训，明确各个环节的责任和任务，确保流程的顺利运行。
7. 流程监控和改进业务流程的重构并不是一次性的工作，需要进行持续的监控和改进。
通过对业务流程的监控，可以及时发现问题和瓶颈，并进行相应的调整和改进。
三、总结业务流程重构是组织提升效率和服务质量的重要手段。
通过对现有业务流程的分析、优化和改进，可以实现更好的工作效果和用户体验。
在进行业务流程重构的过程中，需要注意环境分析、需求收集、流程设计、流程优化、技术支持、流程实施以及流程监控和改进等步骤，确保整个流程的顺利进行。
生产运作管理复习资料
生产运作管理复习资料生产运作管理复习资料第一章基本概念1、生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提高满意服务。
（通过构造一个高效率、适应能力强的生产运作系统，为企业制造有竞争力的产品。
）2、生产运作基本内容：对生产系统设计的管理、对生产系统运作过程的管理和对生产过程改进过程的管理。
3、连续性生产和离散性生产（基本概念，可不背）（1）连续性生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后产品的生存。
连续性生产又称作流程式生产，如化工（塑料、药品、肥皂和肥料等）、炼油、冶金、食品和造纸等。
（2）离散性生产：是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
4、备货型生产和订货型生产（1）备货型生产是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存即时满足用户的需要。
（2）订货型生产是指按用户特定的要求进行的生产。
5、大量大批生产给企业带来的好处：（1）从设计到产出的整个生产周期短，因此加快资金周转；（2）大量大批生产一般是备货型生产，生产周期短使得用户的订货提前期短，从而加快了整个社会的生产速度；（3）用人少，机械化，自动化水平高，产出率高，劳动生产率高；（4）人力、物力消耗少，成本低；（5）产品质量高而稳定。
6、单件小批生产的缺点：（1）产品制造周期长，资金周转慢，用户订单提前期长；（2）用人多，生产效率低，劳动生产率低；（3）成本高；（4）产品质量不易保证。
7、流程的分类P20 图1-7 V形、A形和T形企业按照物流的特征，制造企业可以分成V形、A形和T形三种或它们的混合型。
V形：水库式，由一种原材料经过基本相同的加工过程转换成种类繁多的最终产品。
如钢材的轧制，原油提炼。
A形：由许多原材料和零部件转换成少数几种产品。
飞机、汽车制造。
T形：最终产品是由相似零部件以不同方式组装成不同的产品，加工零部件大体是平行进行的，装配时不同的产品会用到许多相同或相似的零部件，如家用电器的生产。
业务流程重构(bpr)原则
业务流程重构(bpr)原则下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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第14章企业业务流程重构
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征
现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化模 式。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管 理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的。
利用计算机和信息技术建立管理信息系统（MIS）， 试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。这 样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因 为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流 程的计算机化而已。
此后，哈默与钱皮教授合著出版了《Reengineering the Corporation》（企业再造）一书。该书的问世引起世界学术 界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究 和实践的热点。
原因
➢ 计算机和信息技术 ➢ 企业业务流程和管理模式
核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之
业务流程重构的类型
功能内的BPR 功能间的BPR 组织间的BPR
适合流程再造的企业
问题比较多的企业 目前业绩尚可，但潜伏巨大危机 想要寻求更高的发展
业务流程重构的几个问题
从整体上把握工作流程重新设计 确定首要的企业流程重构的项目 分析和评价现行作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合
• “这10个人相互配合，一天最多可制作生产 48000只别针。但是，假如他们各自独立劳作， 而又都不曾在此独特的行业里学过艺受过训， 他们一天下来可能每人都做不成20只别针，或 许连一只也做不成呢！”
原因
• 劳动分工使每个工人作业时的熟练程度提高； • 分工节省了各工序间传递所需耗费的时间； • 分工促使大量有利于节省劳动时间的机器问世，
解决信用 问题
OK
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再造后的流程
• 采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电 脑数据库。供应商收到订单后照常发货。
• 货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写表格了，而是 打开手边的终端机，根据运到的货物查找原先由采购员 输入的订单。收货员的任务很简单，订货单与所收到的 货物相一致，就给数据库输入货已收讫的信号；如果所 收到的货物找不到相应的订货单，则拒收货物，退给供 应商。
（２）供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库 时，福特收货的职工需填一份表格，说明所收货物的 名称、规格和数量等细节，送应付帐款部；
（３）而事后，供应Байду номын сангаас则再寄一份正式发票给福特公司 应付帐款部。
第14章企业业务流程重构
采购部
采购单
供应商
采
付
购 单
到货单 接收部
货物 款
财会部
发票
第14章企业业务流程重构
• “这10个人相互配合，一天最多可制作生产 48000只别针。但是，假如他们各自独立劳作， 而又都不曾在此独特的行业里学过艺受过训， 他们一天下来可能每人都做不成20只别针，或 许连一只也做不成呢！”
第14章企业业务流程重构
原因
• 劳动分工使每个工人作业时的熟练程度提高； • 分工节省了各工序间传递所需耗费的时间； • 分工促使大量有利于节省劳动时间的机器问世，
第14章企业业务流程重构
基于BPR的企业组织结构
业务流程：不是指个别业务部门的工作程序，是对
企业整体业务流程而言，指“输入一个以上的东西，
对顾客产生价值的输出行为的集合”
基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 ：
✓ 企业应是流程型组织 ✓ 流程经理的作用
简单地说由活动、活动控制、 状态以及三者之间的关系组 成。 其中活动分为：
第14章企业业务流程重构
用户 需求
总经理 销售部经理 制造部经理 财务部经理
订单 落实
使用了计算机管理的部门 第14章企业业务流程重构
14.2 BPR的基本内涵
BPR的提出
企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或 Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者 M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表 “Reengineering Work: Don’t Automate Obliterate”一文时首次 提出的。
以业务流程为中心，重新设计企业管理过程
实施效果——以福特汽车公司北美财务部运用BPR改造
付款流程为例
第14章企业业务流程重构
福特应付帐款部的采购流程
再造前有500多名员工（北美），负责审核并 签发供应商供货帐单的应付款项。
再造前：
（１）采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一 份定购单副本存底；
第14章企业业务流程重构
改造的动力
• 改造的动力：促使福特公司认真考虑应付帐款工 作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特 公司的参股公司，尽管规模远小于福特公司，但 毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款 工作的只有５个职员。5：500，这个比例让福特 公司经理再也无法泰然处之了。
第14章企业业务流程重构
第14章企业业务流程重构
用户 需求
总经理 销售部经理 制造部经理 财务部经理
订单 落实
第14章企业业务流程重构
➢ 特点：多职能部门、多层次、严格的等级制度 ➢ 适用于稳定的环境、大规模的生产 ➢ 代价是整个工作时间的延长 ➢ 信息技术在该组织中应用的结果 ➢ 随着市场经济的发展，该组织结构面临挑战
• 只要收到货的，数据库会自动发出付款指令，根据合同 和有关要求，或转帐或开出付款支票。现在应付帐款部 只有125人，而且不再负责应付帐款的付款授权。
第14章企业业务流程重构
采购部
采购单
供应商
采 购 单
付
到货单
货物
接收部
款
财会部
发票
采购部
数据库
采购单
供应商
接收部
货物 付 款
财会部
第14章企业业务流程重构
此后，哈默与钱皮教授合著出版了《Reengineering the Corporation》（企业再造）一书。该书的问世引起世界学术 界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究 和实践的热点。
第14章企业业务流程重构
原因
➢ 计算机和信息技术 ➢ 企业业务流程和管理模式
核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之
BPR的概念
关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共同的， 即“流程”和“变革”的观点。 M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering） 的定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新思 考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业 绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度） 取得显著改善。 T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间工作 流或各种业务流程的分析与重新设计。
第14章企业业务流程重 构
2020/11/25
第14章企业业务流程重构
别针厂的例子
• “一个工人把铁丝抽出，另一个拉直它，第三个 切断它，第四个削尖切断的铁丝，第五个工人 将不尖的一端磨毛，准备安上别针的头；而制 作别针的头又需要几道工序；将别针的头安上 去更要独特的手艺；把整个别针抛光，乃至把 别针的头插到纸上去都是门行当。”
从而使一个人能干许多人的活。
第14章企业业务流程重构
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征
现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化模 式。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管 理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的。
利用计算机和信息技术建立管理信息系统（MIS）， 试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。这 样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因 为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流 程的计算机化而已。
福特公司应付帐款部
• 应付帐款部500名员工的任务是，根据“三证合一”
的原则，凡是定购单、收货表和发票相结合的，签 发支标，付款给供应商；三证不符的，设法理清头 绪，解决疑点，然后付款。福特公司应付帐款部的 工作完全符合帕累托80-20规则，即，其80％的工 作量全是由于20％的“三证不符”帐款造成的。
✓ 职能部门也应存在 ✓ 人力资源部门的重要性 ✓ 现代信息技术的支持作用