企业业务流程重构
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✓ M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务 流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计， 以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素 上（如成本、质量、服务和速度）取得显著 改善。
✓ T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间 工作流或各种业务流程的分析与重新设计。
利用计算机和信息技术建立管理信息系统 （MIS），试图通过采用计算机技术提高企业的 管理效率。这样的组织设计对业务流程没有产生 根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化， 只是传统业务流程的计算机化而已，如图14-2所 示。
销售经理
总经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
图14-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结 构
变革后的效果
▪ 业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工由500 人减少到125人，减少了75%， 而不是原计划的20%， 效率大增。
采购部 财务会计部 供货方 验收部
定购
定购单
货物
签约发货
验收
定
单 副 本
货 发
款 票
审核付款
验 货 单
福特汽車公司的应付帳款处理流程（新）
采购
采购订单
供货商
采购订单
验收 验货入库数据
货物
中央数据库
应付帐款管理
付款
付款流程再造之后，福特公司北美公司财务会计部职员从 500 人减少到125人。效率提高了近80%。
流程再造的简单例子—变革前
哪一條隊比 較短？
变革后的流程
• 多服务点、单一队伍 • 每一服务点，多种服务
福特汽車公司的应付帳款处理流程（旧）
采购
采购订单
供货商
订单副本
验收
货物
应付帐款管理
验货单
发票
付款
*Source: Adapted from Hammer and Champy, 1993
Fra Baidu bibliotek
福特公司的传统付款流程
企业业务流程重构的原则
以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道
流程再造的关键
对规则、制度、假设的根本性反思：流程再造表 面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运 行规则的反省。 • 某服装进出口公司的业务流程再造：
购进面料
发工厂生产
收购服装
出口
由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压 面料达到6000万元。
公司与生产厂 订合同
生产厂 自行购布
销售经理
总经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
：采用了计算机管理的部门
图14-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
14.2 BPR的基本内涵
BPR的提出
企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学 者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文时首次提出的。
职能m
流程2
流程n
信息技术
图14-5 BPR的企业组织结构示意图
流程化管理模式的特点
突出流程，强调以流程为导向的组织模式 重组
反向，既从结果入手，倒推其过程 注重过程效率，时间是其关注的重要对象 所有的业务、管理活动都视为一个流程，
注重其连续性 强调重新思考流程的目的 强调运用信息工具的重要性
企业管理模式转变的重大意义
企业面临前所未有的挑战，仅做局部的变 更或应对是无济于事的，唯一的办法是全 面的管理更新。
企业电子化的需求 巨大的经济效益
14.3 企业组织与业务流程
业务流程重构的类型
功能内的BPR 功能间的BPR 组织间的BPR
业务流程重构的几个问题
从整体上把握工作流程重新设计 确定首要的企业流程重构的项目 分析和评价现行作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合
福特公司再造后的付款流程
采购部 财务会计部 供货商 验收部
定购
定购单
货物
签约发货
验收
定
货 款
单 数 据
审核付款 提
示
入 库
中央数据库
数 据
验 货
增加一个中央 数据库，验收 部直接根据订 单数据验收入 库，不符合订 单规格、品种、 数量的拒绝接 收。
中央数据库收 到验收入库数 据后自动提示 财务部付款。
第十四章 企业业务流程重构
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征
现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化 模式。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效 管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成 的，其典型的组织结构如图14-1所示。
三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了《企业再造》 （Reengineering the Corporation）一书。该书的 问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使 BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。
BPR的概念
关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共 同的，即“流程”和“变革”的观点。
按合同收购 服装出口
再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。
基于BPR的企业组织结构
基于BPR的企业组织应包括以下几个方面 的内容 ：
✓ 企业应是流程型组织 ✓ 流程经理的作用 ✓ 职能部门也应存在 ✓ 人力资源部门的重要性 ✓ 现代信息技术的支持作用
企业战略决策层
流程1 人 力 职能1 资 源
流程化管理模式 与职能管理模式的区别
职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重 点是目标
职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变
革的前提是效率的提高和结果的优化
职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有 的部门或岗位都是流程的一部分
职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以 达到同步，而在流程管理这种协调将很少
✓ T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间 工作流或各种业务流程的分析与重新设计。
利用计算机和信息技术建立管理信息系统 （MIS），试图通过采用计算机技术提高企业的 管理效率。这样的组织设计对业务流程没有产生 根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化， 只是传统业务流程的计算机化而已，如图14-2所 示。
销售经理
总经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
图14-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结 构
变革后的效果
▪ 业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工由500 人减少到125人，减少了75%， 而不是原计划的20%， 效率大增。
采购部 财务会计部 供货方 验收部
定购
定购单
货物
签约发货
验收
定
单 副 本
货 发
款 票
审核付款
验 货 单
福特汽車公司的应付帳款处理流程（新）
采购
采购订单
供货商
采购订单
验收 验货入库数据
货物
中央数据库
应付帐款管理
付款
付款流程再造之后，福特公司北美公司财务会计部职员从 500 人减少到125人。效率提高了近80%。
流程再造的简单例子—变革前
哪一條隊比 較短？
变革后的流程
• 多服务点、单一队伍 • 每一服务点，多种服务
福特汽車公司的应付帳款处理流程（旧）
采购
采购订单
供货商
订单副本
验收
货物
应付帐款管理
验货单
发票
付款
*Source: Adapted from Hammer and Champy, 1993
Fra Baidu bibliotek
福特公司的传统付款流程
企业业务流程重构的原则
以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道
流程再造的关键
对规则、制度、假设的根本性反思：流程再造表 面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运 行规则的反省。 • 某服装进出口公司的业务流程再造：
购进面料
发工厂生产
收购服装
出口
由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压 面料达到6000万元。
公司与生产厂 订合同
生产厂 自行购布
销售经理
总经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
：采用了计算机管理的部门
图14-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
14.2 BPR的基本内涵
BPR的提出
企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学 者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文时首次提出的。
职能m
流程2
流程n
信息技术
图14-5 BPR的企业组织结构示意图
流程化管理模式的特点
突出流程，强调以流程为导向的组织模式 重组
反向，既从结果入手，倒推其过程 注重过程效率，时间是其关注的重要对象 所有的业务、管理活动都视为一个流程，
注重其连续性 强调重新思考流程的目的 强调运用信息工具的重要性
企业管理模式转变的重大意义
企业面临前所未有的挑战，仅做局部的变 更或应对是无济于事的，唯一的办法是全 面的管理更新。
企业电子化的需求 巨大的经济效益
14.3 企业组织与业务流程
业务流程重构的类型
功能内的BPR 功能间的BPR 组织间的BPR
业务流程重构的几个问题
从整体上把握工作流程重新设计 确定首要的企业流程重构的项目 分析和评价现行作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合
福特公司再造后的付款流程
采购部 财务会计部 供货商 验收部
定购
定购单
货物
签约发货
验收
定
货 款
单 数 据
审核付款 提
示
入 库
中央数据库
数 据
验 货
增加一个中央 数据库，验收 部直接根据订 单数据验收入 库，不符合订 单规格、品种、 数量的拒绝接 收。
中央数据库收 到验收入库数 据后自动提示 财务部付款。
第十四章 企业业务流程重构
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征
现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化 模式。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效 管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成 的，其典型的组织结构如图14-1所示。
三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了《企业再造》 （Reengineering the Corporation）一书。该书的 问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使 BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。
BPR的概念
关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共 同的，即“流程”和“变革”的观点。
按合同收购 服装出口
再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。
基于BPR的企业组织结构
基于BPR的企业组织应包括以下几个方面 的内容 ：
✓ 企业应是流程型组织 ✓ 流程经理的作用 ✓ 职能部门也应存在 ✓ 人力资源部门的重要性 ✓ 现代信息技术的支持作用
企业战略决策层
流程1 人 力 职能1 资 源
流程化管理模式 与职能管理模式的区别
职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重 点是目标
职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变
革的前提是效率的提高和结果的优化
职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有 的部门或岗位都是流程的一部分
职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以 达到同步，而在流程管理这种协调将很少