企业重组整合中的文化融合
如何解决企业文化融合难题
如何解决企业文化融合难题企业文化融合是指在不同文化背景下的企业进行合并、收购、重组等形式的变革时，如何解决多元文化之间的差异，使其有效地融合为一种新的企业文化。
这是一项复杂且关键的任务，因为文化冲突和差异可能导致员工不稳定、战略冲突和企业价值观不一致等问题。
本文将探讨如何解决企业文化融合难题，并提供解决方案。
一、明确目标与价值观企业文化融合的第一步是明确目标与价值观。
新的企业文化必须明确反映融合后公司的目标和价值观。
为了实现这一点，管理层应该进行深入研究和分析，确保融合后的文化能够符合组织的战略方向和核心价值观。
此外，还需与员工进行沟通，让他们了解到融合后文化的重要性，并使其参与到制定目标与价值观的过程中。
二、建立共同语言和信任在融合过程中，建立共同语言和信任是至关重要的。
不同的文化可能使用不同的术语和表达方式，导致沟通上的障碍。
为了解决这个问题，可以组织跨文化的培训和交流活动，帮助员工了解不同文化之间的语言和沟通习惯，以便更好地进行交流和合作。
同时，公司应该鼓励员工建立互信和尊重，创造一个包容和宽容的工作环境。
三、制定适应性策略融合过程中，可能会出现文化差异带来的冲突和挑战。
为了解决这些问题，可以制定适应性策略。
这些策略可以包括调整员工的工作角色和职责，提供适应性的培训与教育，以及制定共同的行为准则和规范。
此外，还可以通过制定激励措施和培养跨文化领导能力来推动文化融合的进程。
四、开展文化交流与活动为了促进企业文化的融合，可以组织各种文化交流与活动。
这些活动可以包括庆祝传统节日、开展跨文化培训和旅游、举办文化展览等。
通过这些活动，不仅可以加深员工对彼此文化的了解，还可以促进员工之间的交流和合作，增强企业文化的凝聚力和认同感。
五、评估与调整企业文化融合是一个渐进的过程，并需要不断地评估和调整。
管理层应该定期评估融合进展情况，并及时调整策略。
可以通过组织员工调查、定期召开融合会议、收集反馈等方式来获取有关融合进程的信息和意见。
重组整合的原则
重组整合的原则
1. 战略一致性：重组整合应该与企业或组织的战略目标相一致，以确保整合后的业务能够更好地支持战略的实现。
2. 协同效应：重组整合应该寻求协同效应，即通过整合不同的业务或部门，实现资源共享、优势互补，从而提高整体效率和竞争力。
3. 以客户为中心：重组整合应该以客户为中心，考虑如何更好地满足客户的需求，提高客户满意度和忠诚度。
4. 文化融合：重组整合涉及不同的业务或部门，可能存在不同的文化和价值观。
因此，在整合过程中，应该注重文化融合，促进不同文化之间的交流和融合。
5. 风险控制：重组整合可能涉及到一些风险，如人员调整、业务流程改变等。
因此，在整合过程中，应该注重风险控制，制定相应的风险管理策略。
6. 沟通协调：重组整合需要各方面的支持和配合，因此，在整合过程中，应该加强沟通协调，确保信息流通顺畅，各方能够密切配合。
总之，重组整合是一项复杂的任务，需要综合考虑各种因素，制定科学合理的整合方案，并在实施过程中注重风险控制和沟通协调，以确保整合的顺利进行和取得预期效果。
企业文化融合：并购重组后的整合
企业文化融合：并购重组后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。
然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。
企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。
本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。
1. 企业文化在并购重组中的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。
仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。
2. 进行企业文化融合的策略2.1 制定明确的融合计划在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。
通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。
2.2 沟通和协调有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。
领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。
同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。
2.3 培训和激励为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。
同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。
3. 成功案例分析以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。
通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。
最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。
4. 结论在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。
通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。
只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。
并购重组企业的文化融合
动 力 大 幅 提 升 。 实 践 表 明 ，兼 并 重 组 是 做 强 做 大 国 有 企 业 、发 展 壮 大 国 有
了企业的向心力和凝聚力 ，使整合后的
企 业 难 以 产 生 真 正 的协 同效 应 。 四是 文化 融合 节 奏把 握 不 当。企
战略 的 高度 ，就 如何 以企业 文 化 为黏 合剂 来有 效 推进 并 购重 组 ，教 育 引导 企业 员 工就 重组 后 的企 业 形成 新 的文 化共 识 ，从 而增 强 被并 购 企业 员 ＿ 对 Ｔ 集 团 的归属 感 和认 同感 ，致使 并 购 重 组 企 业集 而 不 团 、貌合 神 离 ，没有 实 现真正 意义 上的做 强做 大 。
本 途 径
、
并 购 重组 企 业 文 化 融合 存在
并 购重 组企 业 。这 种 文化 融 合模 式 表 为 拖沓 ，兼并 重组 方 害怕 快 速整 合 引
的主 要问题 企 业 文 化 是企 业 在长 期 的生 产经 营实 践 活动 中逐 步 形 成 的具有 本 企业 特 色 的价 值 观 念 、道 德规 范 、规 章制
转 变 Байду номын сангаас 展 方 式 、 应 对 市 场 压 力 的 挑
感 情上 的 自觉 认 同 。有 的文 化融 合行 起 员工 思 想激 变 ，人 为地 延 长 了整合
过 程 ，使并 购 重组 企 业文 化 融合 长期 处 于模 糊 、不 稳 定状 态 ，加 大 了兼并
二 、 并 购 重 组 企 业 文 化 融 合 的 基
企业重组中的企业文化融合研究
无意地产生抵制 ，怀念 旧制度 ，抵制新变革 ，新Ｉ ＨＮ度文化 问
的冲突也在所难免 。 ３ ． 行为文化冲突 企业行为文化是企业员工在生产经 营 、学习工作娱乐巾产 生 的活动文化 。企业重组后 ，企业 的原有使命会发生变化 ，企 业 的 目标要重新定位 ，那么 ，作 为保 障组织 目标实现的行为文 化就会发生摩擦 、碰撞与冲突。特别是企业领导人的更换和班 子成员 的重新搭配 ，由于都是具有 多年工作经验 的高层管理人
二、重组后的企业文化冲突
结 、不配合 、不支持的现象。
三 、 企 业 文化 融 合 的措 施
企业文化 冲突 ，是指不同企业 的文化要 素和文化形态相互 对抗和排斥的一种状态。由于企业 文化是企业在长期经营实践
中所形成 。它贯穿于企业的 日常生产经营活动之 中 ，深入到企
企业重组中的文化 的融合是一项具有相当复杂和艰 巨的系 统工程 ，要在尽可能短 的时 间内对不同文化要素的进行重新配 置和优化组合 ，并有效化解或者尽最大可能性地减少企业 文化 中的冲突 ，以使企业能够健康 、持续的发展 ，真正发 挥出 ｌ ＋ ｌ
一
整合 ，还有战略 、人力 、组织 、技术等多方面 的整合 ，特别是 永煤集 团文化为主流文化的新的企业 文化体 系的现实下 ，很多
企 业文化融合的必要性
、
企 业文化 作为 一种 意识 形态 ，通过影 响员工 的 Ｄ理 和行
为 ，进而影响对有形资产的利 用和整体 的协作 ，最终影响企业 绪 低落 ，满足 于小 富即安 、小进 即满 ，眷 恋 “ 鸡 头文化 ” ，说 整个 目标 的实现 。据世界著名企业 咨询公 司凯尼公 司调查 ，以
企业重组中的企业文化融合研究
■赵志远
企业文化的融合分析
企业文化的融合分析企业文化的融合分析深思企业重组中文化融合的成败得失，表现形式各有不同，但究其原因，却有着共性特征。
下面是yjbys店铺分享的一些相关资料，供大家参考。
(一)客观因素：企业文化融合的易被忽略性和更替的迟缓性。
首先，由于企业的价值形式根植于企业深层，使得文化过程衍化成为一种习惯行为，往往令人感觉不到它的存在，其作用是无形的，潜移默化的，但一旦引致激化，则也不易于把控。
其次，重组并购中的企业文化融合与并购行为相比，前者属于“慢变量”，而后者为“快变量”。
重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能融化，其滞留效应决定了企业文化融合的长期性特征，加大了并购中的整合难度。
(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当。
1.企业领导者对企业文化整合缺乏意识或认识模糊。
目前国内对于企业文化概念的理解，主要来自于美日企业范例的解析，往往注重于结果和可观测的表征，也缺乏运用企业文化导向企业行为的经验。
导致出现四个缺陷：一是对企业文化的核心价值观，即企业和员工的根本利益缺乏充分认识，总认为企业文化是“虚”的，重组并购中只要硬件完成合并，企业文化自然就会融合到一起。
二是对企业文化诠释过分政治化、抽象化，造成“高、大、空”现象，可望而不可及。
三是把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致整合错位，难以奏效。
四是对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，直接影响了企业文化整合的实施。
2.企业文化整合与重组并购没有同步开展，往往要到并购协议签订之后才开始考虑，致使措施滞后行动脱节。
实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，从一开始就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，保证重组顺利开展。
3.对于企业文化整合的态度和方法失当。
一般来说，企业文化整合应在确认原有企业文化差异的基础上实现文化认同和文化归属，但在实际操作中，大多数企业有意无意地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业，不仅损害了文化整合应有的“杂交”优势，更可能种下对抗与冲突的种子。
分析企业合并重组中的文化整合问题
分析企业合并重组中的文化整合问题企业合并重组是一种对企业进行结构性变革的方式。
它可以带来许多好处，例如实现资源共享、提高效率、降低成本、增加市场份额等。
但是，企业合并重组的过程中，文化整合问题是一大难点。
企业文化是指一个企业的宗旨、价值观、工作方式、学习能力以及与外部环境的关系等方面的总和。
不同的企业文化会影响员工的行为和思考方式，从而影响企业的决策和成功。
在合并重组中，一家公司的文化可能会与另一家公司的文化完全不同。
这种差异在很大程度上取决于企业的历史、地域和发展阶段等因素。
因此，在合并重组中，文化整合问题是必须解决的。
首先，要在过程中充分考虑到文化差异的存在。
企业应该意识到不同企业文化之间的巨大差异，并在事先进行适当的论证和分析来了解这些差异。
这将有助于缩小企业文化差异引起的冲突和阻力。
其次，要建立一种共同的文化。
在实施合并重组计划的过程中，企业应该重视构建一种共同的文化。
这意味着企业需要制定一份合并重组计划，在这个计划中详细介绍如何整合两个企业之间的价值观、宗旨、工作方式等各个方面的文化。
因此，企业应该花费时间和精力去评估和处理这些问题。
第三，在实践中不断调整及改善文化整合计划。
在实践中，企业很可能会遇到一些无法预测的问题。
这时，企业应该很清楚地认识到当前情况的现状，并针对它们采取相应应对措施。
企业应该不断地调整和改善文化整合计划，最终实现合并重组，并使新的企业文化逐渐地形成。
总之，在企业合并重组中，文化整合是一个非常重要的问题，而企业要解决此问题需要进行全面的考虑。
只有在各个方面充分准备、理解和实施这个问题时，才能最终达到资本效益最大化的目标。
同时，在企业进一步的发展中，文化整合的问题也将不断出现，需要不断地解决。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业文化融合对于企业并购重组意义重大
企业文化融合对于企业并购重组意义重大企业并购重组是企业经营发展过程中常见的一种战略选择方式，它能够实现资金、技术、市场等资源的整合，促进企业实现扩大规模、提高竞争力的目标。
然而，在实施并购重组的过程中，如何有效地进行企业文化融合，是一个不可忽视的关键问题。
企业文化融合对于企业并购重组的意义非常重大，下文将从领导核心价值观的统一、员工认同感的提升、组织协同效率的提高等方面进行阐述。
首先，企业文化融合能够实现领导核心价值观的统一、在并购重组的过程中，两家企业往往存在着不同的领导核心价值观，这在一定程度上阻碍了企业文化融合的顺利进行。
然而，如果不能够有效地实现领导核心价值观的统一，企业文化融合将无法真正取得成果。
因此，通过积极的沟通与协商，双方领导层可以通过相互理解、妥协与包容，逐渐形成一种共同的核心价值观，为企业文化融合打下坚实的基础。
其次，企业文化融合能够提升员工的认同感。
企业并购重组会导致原有员工面临着诸多变化和调整，例如岗位变动、工作内容改变等，这对员工的心态和情绪产生较大的影响。
如果企业不能够妥善处理文化冲突，员工将很难适应新的企业文化环境，从而对企业产生抵触情绪，影响工作效率和团队凝聚力。
因此，企业文化融合不仅需要领导层的引领和示范，更需要为员工提供培训、交流和互动的机会，使员工能够理解并接受新的文化特点，建立良好的企业认同感。
此外，企业文化融合还能够提高组织的协同效率。
两个不同的企业合并后，可能存在着相互间的摩擦和磨合期，如果没有有效地解决文化差异，很容易导致组织内部的分化和协作问题，影响到企业的整体运营效率。
通过文化融合，企业可以在价值理念、沟通方式、决策机制等方面达成一致，有效提高组织的协同效率，从而推动企业各项工作更加顺畅地进行。
总之，企业文化融合对于企业并购重组具有重要的意义。
通过实施文化融合，可以实现领导核心价值观的统一，提升员工的认同感，提高组织的协同效率。
只有在这样的基础上，企业并购重组才能够更好地发挥合并效应，实现企业的可持续发展。
企业重组整合中的文化融合
企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，因为在企业重组整合过程中，合并的不仅是企业的业务和资产，更是企业的文化。
这里所说的企业文化指的是企业的价值观、生产方式、组织形式、员工行为习惯以及管理方式等方面，它是企业重组整合中最为关键的因素之一。
一、企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂，是行动指南和组织理念的集合体，它具有以下重要性：1.引领企业方向。
企业文化是企业的核心与灵魂，它会引导企业的各项经营行为，包括决策制定、资源配置、产品研发、营销推广等方面，为企业发展提供方向。
2.提高企业凝聚力。
企业文化可以帮助企业形成独特的内部价值理念和品牌形象，吸引和留住优秀的人才，增加员工与企业的归属感，提高企业的凝聚力。
3.促进企业竞争力。
企业文化在企业组织形式、管理方式和经营理念等方面与其他企业形成差异化，从而使企业在市场竞争中占据优势，提高企业的竞争力。
4.优化企业管理。
企业文化也是管理方式的一种重要体现，它可以建立起一套有效的管理机制，从而优化企业的管理，提高企业的效率和效益。
二、企业重组整合中的文化融合企业重组整合是指通过合并、收购、注资等方式，将多个企业整合成一个大的企业体系的过程。
在企业重组整合过程中，原企业的文化与新企业的文化的融合是关键之一。
要实现文化融合，需要从以下几个方面入手：1.认识文化差异。
在文化融合过程中，不同企业之间的文化差异需认真对待。
在进行整合时，要充分了解各个企业的文化，包括价值观、组织形式、管理模式、人才激励等方面，从而找到文化融合的难点和重心。
2.建立共同的文化价值观。
企业重组整合后，新的企业需要建立一个共同的文化价值观，让所有员工都认同并遵守。
这种共同的价值观可以在新企业的策略规划、公司宣传、组织文化和员工培训等方面得到体现，从而营造一个协同合作的氛围。
3.融合管理模式。
企业重组整合后，各个企业的管理模式需要进行融合。
这涉及到管理层、员工的职责分工、沟通协调、信息共享等方面的调整。
企业联合重组过程中企业文化整合
企业联合重组过程中的企业文化整合【摘要】本文论述了企业联合重组中企业文化整合的作用和内涵，提出了企业联合重组中企业文化整合的措施。
【关键词】企业联合重组企业文化整合措施企业联合重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
在我国，企业联合重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视，同时，企业联合重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。
企业联合重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。
企业重组一定要资产与文化、人与物有机结合，这才是真正意义上的重组企业。
如果没有对原有企业文化的整合与创新，没有企业广大职工认同的高品质的新企业文化，就不可能提升重组后企业的核心竞争力，不可能使企业壮大发展，甚至还可能导致企业重组的失败。
一、企业联合重组中企业文化整合的作用和内涵企业联合重组的文化整合，指对企业联合重组中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突——认同——协调——重塑的过程。
从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。
是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。
企业并购中的文化整合对并购的成败是至关重要的。
1.企业联合重组中企业文化整合的作用企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。
企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。
这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。
企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。
这是企业文化的碰撞的必然结果。
这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致联合重组的失败。
企业文化整合策略
企业文化整合策略是企业在并购、重组、扩张等过程中，为了实现文化融合和价值共享，采取的一系列措施和方法。
有效的文化整合策略对于确保企业变革成功、提高员工满意度和忠诚度、促进业务协同发展具有重要意义。
以下是一些常见的企业文化整合策略：
1. 明确文化整合目标：在整合之初，明确整合的目标和预期结果，确保所有相关方对整合的方向和目标有共同的认识。
2. 文化评估与诊断：对现有企业文化进行深入的评估和诊断，识别文化差异和潜在的冲突点，为整合提供数据支持。
3. 制定文化整合计划：基于评估结果，制定详细的文化整合计划，包括时间表、责任分配、沟通策略等。
4. 建立共同价值观：通过共同的使命、愿景和价值观，建立新的企业文化框架，确保所有员工都能认同并为之努力。
5. 沟通与参与：保持开放的沟通渠道，鼓励员工参与文化整合过程，通过工作坊、培训、座谈会等形式，促进员工之间的理解和接纳。
6. 领导层示范：企业领导层应通过自己的行为和决策，展示对
新文化的承诺，成为文化整合的榜样。
7. 文化培训与教育：为员工提供文化培训和教育，帮助他们理解和适应新的企业文化。
8. 逐步实施：文化整合是一个渐进的过程，应分阶段实施，逐步推进，避免员工感到压力过大。
9. 反馈与调整：在整合过程中，收集员工的反馈，根据实际情况调整整合策略，确保文化整合的顺利进行。
10. 庆祝成功：在整合的关键节点，如达成重要里程碑时，庆祝成功，增强员工的归属感和团队精神。
通过这些策略，企业可以有效地整合不同文化背景的团队，促进组织变革，提升整体竞争力。
国有企业重组企业文化整合模式有哪些-怎样才能实现“企业文化变革”
国有企业重组企业文化整合模式有哪些?国有企业重组企业文化整合模式有哪些?第一，强势文化的替代模式；第二，双向渗透融合模式；第三，保持独立的隔离模国有企业重组企业文化整合模式有哪些?下面一起来看看!!推进国有企业重组整合是加快国有经济布局结构调整、实现高质量发展的重要措施，也是加强国有资本、培育具有世界竞争力的世界一流企业的必然要求。
在国有企业改革重组过程中，企业将面临许多冲突和挑战。
企业重组只是第一步。
重组后，要高度重视重组后的整合工作，既要实现资本、资源合、组织合，又要实现思想合、战略合、管理合、人合、心合、意合。
企业文化的整合是促进重组后各方有效整合的最强催化剂。
国有企业重组企业文化整合模式有哪些?许多实践结果表明，如何解决企业文化冲突，有效地进行企业文化融合，是国有企业重组中的一个重要问题，也直接关系到整个重组工作的顺利进行。
若不选择合适的文化整合模式，将使文化融合变得困难。
常见国有企业重组文化融合主要有以下几种模式：第一，强势文化的替代模式该模式常见于相关行业间、重组双方规模差距较大、强方吸收合并弱方的吸收合并重组。
重组后，以一方总部为主体，职能机构和总部人员整体保持不变，重组总部成为二级机构，战略、组织无需整合重建，弱文化逐渐得到认可循强文化。
第二，双向渗透融合模式该模式常见于相关行业之间，双方企业规模、实力相当，业务关联度高，文化成熟的重组。
重组后，总公司由两个集团总公司的人员构成，不以一方为中心，面临战略、组织和文化的全面整合重建。
第三，保持独立的隔离模这种模式常见于不同行业之间，双方业务关联度低，经营差异大，双方文化多样化的重组。
重组后，不以一方为中心，采用双总部创新模式，战略、组织机构设置、文化依然独立。
以上就是关于国企改革重组背景下的企业文化整合的相关介绍。
怎样才能实现“企业文化变革”?怎样才能实现“企业文化变革”?1、企业文化的转变始于僵化；2、企业文化变革从优化着力；3、企业文化变革从固化成型；4、企业文化变革从转化起见效怎样才能实现“企业文化变革”?下面一起来看看吧作为企业生存和发展的重要战略资源，企业文化是构成企业综合实力最具战略性、基础性和决定性因素。
中国兵器工业集团：以简单、务实、创新的文化推动企业重组融合
晋西人的务实，表现在不甘落后、追求卓越的精神上。晋西人作风朴实，但极具挑战精神。 重组三年来，领导班子瞄准“两个层面、六件事情”，把“打造兵器一流子集团，构建和 谐新晋西”和“打造百亿企业”作为自身的追求，力争在兵器行业和铁路行业乃至国家层 面建设有话语权和影响力的产品科研生产基地。晋西集团将“不甘落后、追求卓越”的文 化融入安全、质量、保密和精益生产、精细管理中，把“抓落实”作为考核各级领导干部 工作业绩ห้องสมุดไป่ตู้能否驾驭复杂局面的一个重要标准。重组三年来，晋西集团一步一个脚印，创 造出了优良业绩，经济效益和社会效益居于兵器行业前列。
倡导务实文化，推进企业稳健发展
晋西人的务实，表现在默默创造、不求奢华的内涵上。晋西集团领导班子重实际、办实事、 求实效，引导员工以主人翁的姿态对待事业，以务实的心态对待工作，脚踏实地做好每件 事，取得了良好声誉。以优质资产组建的晋西车轴股份有限公司上市以来，一直保持着稳 健的发展业绩，被誉为“山西军工第一股”，业内人士评价：“晋西车轴的业绩要远远大 于公众形象”。重组以来，晋西集团重新调整了“十二五”发展规划，先后启动了晋西春 雷铜材项目、垃圾焚烧发电项目和马钢晋西铁路轮对项目，成为晋西集团重组乃至建厂以 来在较短时间内开发项目最多、投资规模最大的阶段。这些项目建成之后，必将为企业转 型升级、跨越发展起到积极的推动作用。
敢于挑战新技术，大力推进技术创新。重组以来，晋西集团领导班子时不我待，把各板块 的科研力量迅速整合起来，打造国家级技术研发中心。一方面实施人才强企战略，完善了 科技带头人、技能带头人和中层管理人员聘任机制，建立了人才成长和发展通道，在抓紧 企业内部人才培养的同时，深入高等院校招揽人才，聘请中国工程院院士唐西生为特聘专 家，努力建设高素质、职业化的技术创新团队；另一方面积极“借脑发展”，与清华大学、 北京理工大学、南京理工大学和中北大学强强联合，挑战新技术和新领域，加快技术创新 步伐，营造了良好的技术创新氛围。
国内企业并购重组中的文化整合
长 期 影 响 着 企业 员工 的思 维 行 动 方 式 。 它一 旦 形 成 ，就 具 有 一 秀的企 业文化 ，并且合并后各方 的业务比较独立。采取 这种模式 定 的 稳 定 性 和惯 性 ，当企 业 并 购 后 ，如 果 处 理 不 当 就 会 遇 到 无 融合 ．并购后企业文化冲突不 明显 ，文化融合风险较低 ，双方企 形 的 价 值观 的冲 突 和 摩擦 这 种 影 响 和 摩 擦 就会 体 现 在 具 体 的 工 业 文化 优 势 被 保 留 ，新企 业 具 有 多 元 化 的 文化 环境 。但 是 对 以后 作 中 这 样 就 会 导 致 合 并 的效 果 不理 想 。 管理 者 的管理 水平 和协 调技 巧提 出 了很高 的要 求 。３重 塑 式企 业 文 （） ２ 并 购企 业 对 文化 整 合 的 认 识 普遍 不 够 ：１并 购 前 对企 业 文 化 整合 模 式 。 （） 当合 并 双 方 的企 业 文 化都 不 存 在 优势 明显 的情 况 下 ，
不同而产生的文化冲突主要表现 在管理 方式 以及价值 观方面的 为 三种 ：１ 吸收 式 。采 取 这 种 模 式 的 双 方 来说 并 购方 拥 有 相 当 （）
； 突。 １决策管理； 突：由于不同的经营理念导致企业决策机制 成 熟和成功 的企业文化 ，而被合并方的企 业文化又很脆弱 ，采取 中 （） 中 的迥 异 有些企业 的管理缺乏完善 的制度和程序 ，管理中主要依 这种文化整合模式的重组 ，并购后的整合成本相对小一些 ，但是
进而增强竞争 力，这就有越来越 多的企业运 用并 购的方式作为规 完成 在并购的初级 阶段就要成立文化整合工作小组 ，小组人员
避 风 险 、增 强 竞争 力 、扩 大规 模 的 有效 手 段 。 有 数 据表 明 ， 并 由熟悉双 方企 业文化 的人 员组成 ，也可聘请专 门机 构的人 员组 与 购 浪潮 的蓬 勃 之 势 形成 鲜 明对 比 的 是 并 购成 功 的 案例 非 常 少 。虽 成 。小 组 的 主 要 工作 有 ：对 双 方 原 有 文 化 的 差 异进 行 分 析 并 进 行
企业并购重组中的企业文化融合
哥 、爱尔 兰 、特 立 尼达 和多 巴哥 、英 国 、德 国 、印尼 等国 的一些
小钢厂 ，１ ９ ９ ６年 收 购 了哈萨 克斯 坦卡 拉干达 钢铁 公司 ，１ ９ ９ ８年 掌握 了美 国 内陆钢 铁公 司 ５ １ ％的股份 ，２ ０ ０ ５年完 成对 美 国国际 钢铁 公 司的 收 购 ，改 组 后 称 为米 塔 尔 钢铁 公 司 ，具 有 年产 粗 钢 ７ ０ ０ ０万吨 的产能 。 安赛 乐钢铁 集 团是 ２ ０ ０ １ 年， 由法国于 齐诺 尔 、 卢森堡 阿 尔贝 德 、西班 牙阿塞 雷 利亚三 家钢 铁企 业联 合组 成的 ，
流动 ，提 高企 业 的市 场竞 争力 和经 济效 益 的有 利途径 。
并购 重组 是实 现 企业 发展 战略 的 一种有 效 的措施 之 一 ，也是 企 业 发展 的必 经之 路 。 众 多成 功的 企业 ， 包括 财 富 ５ ０ ０强 的企 业 ，
不 乏采取 并 购重 组 的手段 ，有 机地 整合企 业 的资 源 ，实现 企业 发
展 的战略 目标 。 并 购重 组 的主要 作用 ： 一是 以资产 为纽 带 ， 组 建特 大 型集 团 ， 提 高 企 业 的集 中度 ，追 求 更大 的经济 生产 规 模 ，实现 更大 范 围的 专业 化分 工和 有 限资 源 的合理 配置 ；二是 随着 世 界经 济一体 化 的 发展 ，在 重视 产 品 、技 术输 出 的同 时 ，更加注 重 资本 的输 出 ，实 现 市 场份 额 的扩 大化 ，同 时 回避 国 际 贸易 的壁垒 ；三 是通 过并 购 重组 实现 生产 产 品 的品种 更加 齐全 ，应 用领 域更 加广 泛 ，加上 密
具备年 产粗 钢 ４ ６ ０ ０万 吨的产 能 。 ２ ０ ０ ６年米塔 尔收 购安赛 乐 ， 将
重组企业加强文化融合的实践与探索
问题 ， 把握文化冲突的主动性尤为重要 。 企业重组后与
重组前相 比， 论在管理和责任上 ， 无 还是 对员工的技能
要求上 ； 无论 是工作环境 、 条件和设备 ， 是员工生 活 还
断转变观念 ， 调整方位 ， 对重 组企 业中的文化融合 问题 和感情上 ， 都发 生了很大变化 ， 对企业 的原有 的管 理理 念和管理模式提 出了挑战 。随着融入南 网的步伐不 断 加快 ， 员工在融人南 网一体化进程 中 ， 积极宣贯南 网文
和 ２ ． 高中 、 ６６ ％， 中专及 以下 文化程度 的员工 占员工总 数 的 ５ ． ％；５岁 以上 的员 工 占比高达 ４ ． ％， １９ ４ ９ ７９ ８ 年龄 偏大 ， 不利于正常生产运行和维护工作 的开展 ， 从而导
梧州供 电局 自重组 以来 ，各方 面工作都 取得了可 喜成绩 。但是 ， 从企业 目前 的情 况看 ， 与同行 先进 单位
（ ） 强 文 化 融合 ， 加 快 企 业 科 学发 展 的 内在 二 加 是
要 求
工 中扎根太深 ， 员工都处 于较 平稳 安逸的环境 中，等 、 “ 靠、 ” 要 等一些 陈旧观念仍 然存 在 ， 因此不 愿意参 与竞 争， 缺乏开拓进取精神 。
二是员工 队伍整体素质存在 较大 差距。由于历史
原因 ， 员工总数大 、 人才素质偏低 、 平均 年龄 高 、 人才结 构配置不 合理。人员素质的瓶颈效应严重制约着企业 快速发展 。主要呈 现两个特点 ： 一是员工人数偏 多 ， 效 率不 高 ； 二是员工总体素质水平不高 ， 生产骨干严重不 足。本科 和专科学历 的员工 分别 占员工 总数 的 ２ ．％ Ｏ６
企业重组重在文化融合——山东海化集团融入海油文化的实践与思考
历 史继承性的企业文化。因此，企业文 化 融 合 尽可 能地 考 虑双 方优 点 循序 渐
进 ， 平稳 过 渡 。
领 导层科学规划、积极推进 ，相关管理 人员精心策划、具体组织 ，全体员工广
集 团发 展 的优 秀 文 化 。
为实现共 同的愿景而努力 。在核心价值 体系构建 中，要动员所有 的员 工参 与提
炼 企 业 的价 值 理 念 ，特 别 是参 与制 订 企
名新 成 员和总 公司 “ 两洲 一湾 ”中下游
发展战略环渤海炼化产业布局的一个重要 基地。加入海油 以来，新海化领导班子将 文化融合贯穿于企业重组和生产经营管理
的全过 程 ，重 点推进 “ 四项整 合 ”，努 力
坚持 循序 渐进原则 。文化融合 是个 渐 进 的过 程 ，涵 盖 了资产 、技术 、人 员、品牌等表层整合 以及 企业 价值 追求
和 文化 价值 取 向 的深 层 次 融 合 。在 这个
业 的使命和 愿景 ，使 职工能够 在个人 目 标 与企业愿景之 间建立有机 的联系，形
交融，作 为形成企业凝聚力 ，提高员工 责任 感、 自豪感和使命感的主要 因素 ， 在企业 内部形成一种 良好 的人际关系 。 坚持兼容并蓄原则 。要始终保持宽 容精神 ，扬长避短 ，互为借鉴整合双方 文化资源 ，挖掘优秀文化基 因，提炼升 华优秀传统文化 。要理性地面对文化差
异 ， 充 分 进 行 文 化 沟 通 ，特 别 是 强 强 联
泛 参 与 、 认 同 内化 的 过 程 。在 企 业 调 整 重 组 中 ， 企 业 领 导 者 要 从 自身 做 起 ，研
企业文化融合的方法与建议
企业文化融合的方法与建议一、引言企业文化融合是指不同公司、部门或团队之间，在合并、重组或跨文化合作等情况下，如何将各自的价值观、行为方式和工作风格进行整合和调和，以达到协同合作、提升绩效和促进持续发展的目标。
本文旨在探讨企业文化融合的方法与建议，帮助企业有效管理这一挑战，并取得成功。
二、方法1. 了解并尊重不同文化首先，要了解每个参与方的独特风格和特点，并给予充分尊重。
通过开展面对面沟通、座谈会或问卷调查等方式，了解每个参与方对于核心价值观、行为规范以及工作方式等方面的理解和偏好。
同时，也应该明确表达出自己的期望和目标，以便更好地进行交流和协商。
2. 创建共同愿景在企业文化融合过程中，必须建立一个共同愿景来统一所有参与者的思想和行动。
这需要领导层提供明确而有启发性的愿景陈述，并与员工分享。
共同的愿景应该能够激励和激发人心，并与各方参与者的价值观相一致。
通过共同愿景的传达和强化，可以帮助员工们摆脱内部分歧，形成一个更加团结协作的整体。
3. 建立有效的沟通渠道在企业文化融合过程中，建立有效的沟通渠道至关重要。
这包括提供适当的信息、机会和场合供员工交流并表达自己的观点和需求。
组织可以考虑开展定期沟通会议、组建跨部门工作小组或设置在线平台等方式，以促进信息流动、知识分享和问题解决。
同时，领导层也应该保持开放心态，积极倾听员工反馈，并及时采取行动。
4. 提供培训和发展机会为了促进企业文化融合，组织可以提供培训和发展机会来增加员工对其他文化背景和行为方式的理解。
这可以包括文化敏感度培训、跨文化交流技巧培训以及领导力发展计划等。
通过这些培训和发展活动，员工将能够更好地适应文化融合的挑战，增强与他人的合作意愿和能力。
三、建议1. 制定明确的融合计划在企业文化融合过程中，组织应该制定明确的融合计划，包括目标、时间表和责任分工等。
该计划应该体现组织对于文化融合成功的承诺，并明确各参与方需要采取的行动。
定期评估进展情况，并根据实际情况进行调整和改进。
并购重组项目的文化融合与价值观整合
并购重组项目的文化融合与价值观整合在并购重组项目中，文化融合和价值观整合是一个至关重要的议题。
在不同企业进行合并或收购时，由于企业之间存在着不同的文化背景和价值观念，因此需要进行文化融合和价值观整合，以确保合并后的企业能够顺利运营并取得成功。
1. 文化融合的重要性在并购重组项目中，文化融合是确保合并成功的关键因素之一。
企业文化是企业内部的一种共同心理和行为模式的总和，具有深刻的影响力和稳定性。
当两个企业合并时，如果两种文化差异巨大，会导致员工的文化冲突和不适应，进而影响到企业的经营绩效和盈利能力。
因此，为了保证合并后的企业能够顺利运作，必须进行文化融合。
2. 文化融合的挑战文化融合既是一个机会，也是一个挑战。
不同企业的文化具有很大的差异，融合这些不同的文化需要花费大量的时间和精力。
同时，文化融合可能会引起员工的不安和担忧，他们可能会对合并后的企业文化产生抵触情绪，进而影响到他们的工作态度和行为表现。
因此，在进行文化融合时，公司需要采取一系列的管理措施来化解这些挑战。
3. 文化融合的策略为了顺利进行文化融合，公司可以采取以下策略：- 制定明确的文化融合目标。
公司需要明确文化融合的目标和方向，为员工提供明确的指导，使他们能够在整个融合过程中知道自己的目标和角色。
- 建立良好的沟通渠道。
公司需要建立良好的沟通渠道，使员工能够充分了解并参与到文化融合的过程中，以减少不必要的猜测和误解。
- 强调文化共享和相互学习。
公司应该鼓励员工分享自己的文化特点和工作经验，促进相互学习和共同进步，从而实现文化的融合和共享。
- 建立培训和发展计划。
公司可以通过培训和发展计划来帮助员工适应新文化环境，提升他们的专业素质和文化适应能力。
4. 价值观整合的重要性在并购重组项目中，价值观整合是确保合并成功的另一个关键议题。
价值观是个人或组织对于理想目标和行为准则的信念和观念。
当两个企业合并时，如果企业的核心价值观存在差异，容易引发员工之间的矛盾和冲突，进而影响到企业的协作效率和团队凝聚力。
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论企业重组整合中的文化融合
一、整合重组企业文化融合的必然性
二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面
三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作
论企业重组整合中的文化融合
优势企业兼并重组经营困难企业是党中央、国务院深化国企改革的一项重大战略举措，作为优势企业如何成功重组整合困难企业，企业文化的融合是至关重要的一环，融合的好，员工就会很快思想统一、步调一致，齐心协力奔向新目标，融合的不好，就会形不成和谐，工作就会出现被动，甚至会对企业发展造成阻碍。
因此，企业重组整合中的文化融合是值得我们认真思考和研究课题。
一、整合重组企业文化融合的必然性
企业文化是一个企业内独特的得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统，乃至思想方式、办事准则等。
员工的一切行为是由文化的指导，要想顺利实现重组整合后的企业发展目标，就得有一个好的企业文化来支撑。
企业重组的过程是企业文化整合与优化的过程，是不同企业文化的渗透、磨合、优化过程，只有文化融合与重塑的成功，才能真正取得企业整合重组的成功。
企业文化融合是一个渐进的过程，不象设备、厂房等资产立即就可以叠加在一起，而是在把握规律的基础上，对企业新文化
的一次再造，是一项长期而系统的工作，不但要在企业文化融合过程中尽量减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组双方的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力，还要挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、扬优避劣、达成共识，形成双赢模式的企业文化，只有这样整合重组后的企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。
二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面
1、企业新的战略目标与发展愿景不能与员工达成一致，会使企业缺乏凝聚力。
企业整合重组，特别是强势企业对弱势企业的收购整合，往往是强势企业注入的资金，派主要管理人员带着先进的经营管理理念，组建新的企业核心团队，在原企业的经营场所带领原企业的员工队伍进行新的发展。
如果我们没有从管理层到员工做好细致充分的沟通，让管理人员和员工明白变革对企业带来新的发展和对个人带来新的机会和利益，明确企业新的发展战略，经营目标与管理理念，并得到员工的理解与认同，达成共同愿景，特别是企业性质、核心团队，管理构架，产品定位等都没有大的调整时，员工会对新的企业发展前景产生怀疑态度，为我们在企业文化融合过程中的的凝聚人心，激发活力工作带来阻力。
2、经营管理体制的冲突，会使员工产生抵触情绪。
每个企业经过一定时间的运营，必定积淀了自身所独特的文化，使员工形成了自己思考和处理问题的习惯，甚至在一些老企业存在着一些人脉网络。
企业整合重组也就是通过收购整合的方式对企业进行的一次变革，是对企业管理构架、机制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就会有一些习惯性的行为方式要受到冲撞，一些人会得到新的发展平台，一些人会受到挫伤，那么这些在变革中受挫的人，如果不能得到及时有效的疏导与沟通，个别人会受一些狭隘思想的影响会产生消极情绪，甚至会对新公司的管理产生抵触，有时候一个人的情绪会在员工中影响一片，这对我们整合后，树立员工信心，增加员工归属感很不利。
3、员工期望与现实之间的差异，会使员工缺乏安全感。
一般前来整合重组的企业都是比较有实力的企业，被整合企业员工大都对新企业有较高期望，期望新企业生机勃勃有新的希望，期望自己的收入比现在更高。
因为对于员工来说，无论企业怎么改革，谁来当老板，他们衡量的标准都很简单：“今天的个人利益是否有所提高，今后的个人的利益是否能有保障”。
而现实中，这一切期望的实现都是要建立的企业发展的基础上的，新企业成长也是一步一步有个过程的，并不是人们想象的一下子就会上升到一定高度，如果在这方面对员工宣传与梳导不够，得不到员工
的正确理解，一旦整合后企业一时不能满足员工期望，员工会产生失落情绪。
三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作
1、提前做好企业文化融合方案，做为企业整合重组方案的一部分同步推进。
企业的整合重组前都要安排专业人员对的评估人员对被整合企业的资产、产品、市场、员工队伍等进行调研、评估与分析，然后制定整合重组方案，然后按方案一步步的实施，在这之前首先要摸清双方企业的文化基础，组织专门人员了解双方企业的文化特性，文化差异和共同点；其次要确定经过整合双方的沟通一致，达成共识的整合行动纲领，即要明确重组后新企业的发展战略、经营目标、经营理念以及产品、市场定位等，所要倡导的能够促进新企业和谐发展，使组建后新企业更具生命力，凝聚力和竞争力的企业文化；然后要抱着尊重原企业文化的态度，从高的起点出发，看哪些是需要继承发扬的，哪些是需要抛弃的，哪些是需要结合提升的，从深层结构和内在本质上探索，找出切入点，抓住核心，制定企业文化融合方案，列入企业整合重组方案，有计划，有步骤的层层推进。
2、要把打造适合企业发展和企业文化融合的优秀团队作为
基础，推进企业新理念、新思想。
组织机构设置的关键问题是企业核心管理团队的构建，这是企业整合重组后，能否按照决策者对企业的预期规划成功发展的重要因素之一。
企业核心管理团队的成员首先，要能够适合新企业的战略发展需要；其次，要充他融合，高度统一，能够从自身做起，率先垂范，研究文化融合与创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动；只有核心管理团队的充分融合，与企业决策者对企业提出的理念达成共识，形成默契，表现出很强的凝聚力，才能实现自上到下的加强企业文化理念沟通，做到一级对一级负责，保证下属员工对新的企业文化理念的认同，全面提高企业的凝聚力。
同时，为保证新的企业理念的贯彻畅通和不致变形，还要对企业的中层管理人员要进行适当的调整，可使用受过主导文化熏陶的人才充任重要管理岗位，通过自身的行为和处理一些事情方式和观点，把企业所倡导的新价值观，新思想，新理念渗透传输给周围的员工。
这种调整面不能过宽，以免产生负面影响。
3、要通过制度建设和日常宣传思想教育，引导员工按新的轨道前行。
员工是有思想会思考活生生的人，如果新企业的经营理念、价值追求、管理思想、制度要求、行为规范没有及时占领员工头脑，那员工固有的思想、固有的观念、固有的习惯就很容易支配员工的行为，那就非常需要重组整合后的企业加大文化培育力度，能让所有的员工明白新企业的经营理念、价值追求、管理思想、制度要求、行为规范是什么。
这就需要新企业较快推出自己的管理制度，把企业的基本理念体现到各项制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。
同时要加大贯彻落实制度的宣传思想教育力度，营造贯彻落实制度的良好舆论环境。
新企业文化能否尽快被接受，除了组织强力推进外，还得一靠管理者人格的力量层层推进。
只有信其师，才能信其道，作为管理者就要带头用自己的言行示范给大家看，要在员工中树好威信，这样管理者所推行的各种理念和制度才有会人听、有人信。
同时要全方位、多途径的为员工耐心仔细地宣传和讲解所推行的各种理念、制度，为什么要这样做，要让其信服，乐意按要求去做。
4、要建立畅通的企业文化勾通传播渠道，使员工处处受到熏陶，时时受到感染。