技术进步与产业变革

技术进步与产业变革

技术进步是推动产业变革最强大的动力。新式的精密机床以及数控和传感技术将整备时间从早先的数小时缩短到数分钟。在计算机控制的帮助下，现在的机器能很快地从一种预设的工模具状态切换到另一种工模具状态，而无须老远地走到工具室，或在人工处理后进行试车和调整。整备工作的加快是怠机时间结构性改变的关键，困扰传统工厂的存货和间接成本也随之减少。这种所谓“弹性生产”使产品多元化的竞争者大大地降低了产品扩展的加工成本。

从前，营销部门总是希望能有更多的产品样式让顾客选择，而出于生产效率的考虑，工厂却希望能限制产品的种类。而现在，在企业内部，营销部门与工厂之间的传统冲突将成为过眼云烟。在各个行业领域中，这场革命所带来的转变都将动摇先前的竞争规则。

广泛的产品线固然可以满足更多的顾客群体，但与样式较少、每种产品产量较大的产品线相比，广泛的产品线的成本必然更高。产品型号越多，整备次数就越多。因此怠机时间也就越长。为了保证组装区的供应，从而生产出款式多变的最终产品，避免因小批量生产而造成更高的试机成本，在制品（WIP）存货就必须增加。同时，产品款式越多，不管多大批量的产品，其生产出厂的时间就越长，需要的计划和处理费用也就越高。然而，时至今日，多样化的高成本正在大幅削弱，因为工厂的整备时间大大缩短了。

70年代，丰田率先进行了这方面的开拓。丰田之所以这样做，主要是为了避免车型倍增后出现的成本惩罚。但在大幅度削减整备时间的工作上，日本人并非独领风骚。太平洋两岸的全球竞争者，如建筑设备业中的小松（Komatsu）和卡特皮勒，以及家电行业中的松下和通用电气，基本上采取了相同的做法。

有一家大型的引擎制造商，在五年内差不多把机型增加了三倍，但在制品存货却减少了一半之多。工厂工人的人均产出提高了一倍，而原料浪费和返工率则削减了40％，虽然产品类型多种多样，但将工厂多花在已购物料上的成本降低15％到35％却是指日可待了。

这种变革蕴涵了十分重大的营销和竞争意义。现在，因为产品多样化的成本减少了，工厂反

过来又可以生产更多类型的产品。譬如，卡车制造商能以更低的费用购买顾客经常要求采用的特种引擎。以前，产品型号的增加会导致成品库存的上升，从而增加持有成本。而现在，整备时间的缩短提高了工厂的有效生产能力，减少了完整的产品系列的出厂时间。

制造商因此就能增加成品存货中的型号，在保持恒定备运时间的同时，又不会导致存货成本上升。

生产线众多的大型竞争者所享有的规模经济正在发生改变。新型的“弹性生产”将会缩短两个具有类似产品组合的竞争者之间的规模成本优势差距。长期以来，工厂的规模经济一直有两种类型：自动化程度较高、有较大数量的产品分担固定费用，从而降低整个工厂的成本；或是从更多地采用专用设备和生产线中得益，因为这些机器和生产线根本不需要整备。整备时间的缩短给第一种工厂造成的影响并不大，但会大大抵消第二种工厂的优势。与以往相比，市场份额较小、产品类型齐全的生产商所承受的制造作业劣势将得以缓解。

如同一切规则的变动，转型较为迅捷、较为彻底的竞争者将能获取竞争优势。行业领先者通常拥有较强的设计能力，具备更多生产高标价、小批量特种产品的机会，而整备时间的缩短对这些产品是非常有利的。

然而，产业领先者也会抗拒变革的潮流。譬如，设计和生产经理可能会非常执着于现有的系统。但是，新型的整备经济是一种强有力的工具，不在这方面重新投资，领先者就很难保持其领先地位。不仅如此，企业对工厂生产流程、布局以及生产线平衡的逻辑要进行彻底的反思，人员和机器都需要有更大的弹性和智慧。机床和物料处理设备要进行重新设计。

现成的技术能力是有限的。发展一个可以实际运作的系统，最需要的通常是一些专有的新设计。不同凡响的成本削减效果，通常都只能来自具有原创性的、独一无二的机床配置，或是来自于经过重新设计的、适应自动化处理的零部件。如果企业文化贬低制造过程的重要性，一家公司就会陷人困境。

另外，要配合制造商缩短生产流程、削减存货、增加型号的工作，零部件供应商就必须在生产运作中作出相应的改变。更为频繁、更为严格的交货计划是至关重要的。通常，制造商必

须对供应商进行开导，明确标示更严格的规格容差，甚至协助供应商进行投资，实施一体化管理作业。

然而，这些投资的回报将是相当可观的。首先，整备时间缩短，提高了机器和直接人工的利用率，同时也降低了领班和直接人工花在整备上的时间。其次，整备时间的缩短减少了在制品的存货。生产作业前后的订购数量和缓冲存货都会减少。最后，长期以来冗长而复杂的整备工作减少了，维修成本从而得以降低，产出也随之提高，而停车解决问题的时间也会缩短。工具损坏、机器磨损率高、误差大大导致退货，这些通常是由于整备工作难度较高造成的，而不是因为整备工作过于频繁所致。

如今，能干的制造商都能把整备时间降低5%到10％，从而大大提高机器和工厂设备的有效生产能力，工厂中每一单位产出所需的时间减少了，正常的负荷率因此得以减轻。存货减少不仅消除了持有成本，还减少了物料运输人员和管理物料运输的计划人员的数量。

存货周转率会增加好几倍，而不仅仅是几个百分点。产出的增加、维修的减少降低了每一可用单位产出的成本。有效生产能力的提高，可以使机器放慢运转速度，而不致造成产出的损失，从而减少了机器的损耗、改善了产品的质量。

投资的战略回报体现在市场营销方面，也体现在企业能够更好地左右竞争对手上。整备时间缩短之后，公司就能为销售渠道提供更好的服务，并在适度的成本上生产价格更高、产量更少的产品。