推荐-优化平安集团人力资源管理22 精品

专业公司 职务
1998
需要时间1999
2000
2—9
普通员工应作季度计划。
普通员工招聘计划
机构
部门
计划制定人 招聘条件
经历
经验 学历
专业 工资范围
计划负责人
级别范围
一季度 (年度)
日期：
招聘时间
二季度 三季度 (年度) (年度)
四季度 (年度)
人事部意见
同意
不同意 原因：
2—10
组织人事部在编制、渠道与经费方面明定招聘政策，可让用人部门更有效地制定其招聘计划。
年度招聘政策制定大纲
政策项目
政策内容
人员编制
招
聘
政
招聘渠道
策
人事经费
•编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合 •部门之间的编制依其职能与业务而定，实行定岗招聘原则 •各部门内的干部与普通员工比率要合理
•根据前一年的渠道评估决定重点渠道以及不适用渠道 •决定有效渠道的使用优先次序
•实行人均费用原则，依职能与业务明定各部门应采用的人
2—3
招聘计划流程
2—4
招聘计划以普通员工为主，其需求计划应基于业务发展计划，每年由人事部与财务部更新政策。
普通员工招聘计划流程
计划工作委员会作 年度业务、机构发 展计划
统计，更新平安 现有技能库存
总结上年度招聘 计划执行情况
人事部，财务 部制定招聘政 策
总公司审批 招聘计划
总公司综合部门 ，专业公司作年 度招聘计划
现在状况
重新设计特点
•招聘缺乏计划性，人事部
的招聘时间性不能满足用人
部门
•招聘渠道及方法效率低，
人均招聘成本高
•面试缺乏协调，没有清楚
订定需求，也不能有系统地
发掘所需知道的资料
•由人事部统筹招聘，用人部门
按需求作招聘计划，用预定表格
，确保必须资料的沟通
•由人事部统筹招聘，有系统地
分配招聘工作，务求缩短过程并
• 招聘计划流程 • 招聘流程 • 改进招聘流程 • 招聘有关表格
人员招聘
人员配置
组织与 岗位设计
绩效评估与 报酬
人员发展
2—0
要提高整体员工素质，必须重视新人素质，所以招聘必须有针对性及计划性。
主要人力资源系统改动—招聘
改革目标
有清晰的招聘计划和招 聘流程，确保各部门合 作，令平安能吸引、发 掘和招聘到所需数量和 素质的人才，以提高员 工素质
改革重点
试用期
同化新员 工
•说明转正时 的最低级别及 薪金 •试用期的薪 金为转正後固 定月薪的80% •用人部门拟 定同化新员工 计划(使用 「同化新员工 应做事项表」) ，及时提供入 司培训
招聘年度检 讨会
•专业公司所 有用人部门 与人事部门 共同检讨年 度招聘运作 成效 •总公司与专 业公司人事 部门共同检 讨年度招聘 成效与应有 的新招聘策 略
招聘主要建议
招聘 计划
发掘并吸 引应聘者
初审
•用人部门系 统性地做年 度招聘计划 ，由人事部 统筹 •用人部门对 招聘计划进 行季度修改
•拟定详细招 聘条件 •使用多元化 招聘渠道， 并经常评估 渠道效率 •建立人才库
面试及其 它评估
审批
•用人部门采 用系统性、 针对性强的 面试过程 •用人部门进 行面试时， 进行责任分 解 •用人部门参 与，由人事 部统筹
总公司人 事部审核
总经理(总经 理室成员)审 批
•人事部，财务 部根据总公司 招聘策略制度 制定指导性政 策
•总公司根据业 务、机构发展 及对上年度的 总结审批下年 度招聘政策
•综合部门,分 支机构分别作 年度招聘计划 ，汇总到专业 公
•总经理作审批
2—5
A类干部的招聘计划应与其他员工分开，因为在内容，作用和负责人也不同。
☆
•候补人员C
△
★ 已达到要求 ☆ 待提高 △ 需培养
专业公司总经理(乙)
•候补人员A
★
•候补人员B
☆
•候补人员C
△
新分支机构总经理
(一年)
•候补人员B
☆
•候补人员H
△
•候补人员I
△
新业务项目总经理
(二年)
•候补人员C
△
•候补人员K
△
分支机构副总(丙)
•候补人员M
★
•候补人员N
★
•候补人员O
△
分支机构副总(丁)
•候补人员P
★
•候补人员Q
☆
•候补人员R
△
分支机构副总经理
•候补人员S
☆
•候补人员T
△
分支机构副总经理
•候补人员V
★
•候补人员W
△
•候补人员X
△
2—7
由业务需求可系统性地预测招聘需求。
招聘预测
举例说明
74 100
我们是否能保证招到27位 素质高的员工？我们在明 年的四个季度中每个季度 应招多少人？
•衡量全公司招聘需求 •对人力资源成本作预算 •对难招聘的专业人才提前招聘、
培养
•对总公司、专业公司、分支机构
相似人才统一招聘，减少开支
•专业公司、分支机构、业务领导
计划
•各机构人事部协助
2—6
A类干部的需求计划，应详细到岗位的水平。
A类干部第三梯队计划
专业公司总经理(甲)
•候补人员A
★
•候补人员B
4
5
27
部门需要人 部门现有人 可能内部招 可能流失人 外部招聘人
数12/31/98 数12/31/97 聘人数
数(升级、转 数
换、离职)
2—8
A类干部流动较少，可作年度计划。
A类干部招聘计划表
职务： 需求日期：
级别： XX-YY 专业公司：
需求条件： 1. 工作经历/经验/学历/专业
2.?能力
3. 其它要求
A类干部与普通员工招聘计划
内容 作用 计划准备
A类干部
•总经理室根据机构业务发展长、短
期需要制定长短期A类干部侯补及招 聘计划
•储备关键的领导力量 •对新业务机构所需干部提前招聘、
培养
•总经理室计划 •总公司人事部协助
普通员工
•专业公司，综合部门根据机构、
业务发展需要，从下至上(四级机 构到专业公司)制定招聘计划并汇 总至总公司
均费用标准
•招聘经费
2—11
招聘流程
2—12
招聘所需的人才要有计划性，要有用人部门充分合作，并需同化新人。
招聘设计高层原则
招聘领导
需求计划
整个流程应有 明确的长期和 短期计划，并 有绩效表现良 好的业务主管 参与及领导
选择渠道
初选
面试
设计报酬 同化新人
招聘最好人 才必须通过 多元化渠道 ，所以必须 经常评估渠 道效率
使其顺畅
•发展内部及外部多元化招聘渠
道，并改变试用期待遇，以吸引
更多人才
•设立“同化计划”，令新人更
快接受平安，以减低流失率
2—1
招聘体系 招招聘聘计计划划，流流程程
招招聘聘流流程程
改衡改进量进招、、聘考流流核程程、
2—2
招聘需要改进的地方包括订定招聘计划、更有效地吸引所需人才、面试时有效挑选以及加强同化。 此外，用人部门与人事部门还必须举行年度检讨会，以更迸一步加强招聘的成效.