精细化招商.pptx

获取现 金能力
税务处 理能力
风险防范意识
合作 态度
产品线吻合度
稳定性
临床推 广风险 防范能
力
增值税 所得税 处理能
力
产业政 策的理 解能力
财务高 开配合
度
终端流 向提供 配合度
代理商 产品线 与恤彤 吻合性
同类产 品的成 功经验
与我们 合作的 稳定性
与终端 医院合 作稳定
性
代理商 员工的 稳定性
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现有代理商 协议检查
➢ 完成任务量为负数的医院举行一场不少于5人的科内会或 活动，由厂家派人讲解产品知识
• 早介入，支持与帮助
代理商不配合
• 适当的补偿，保障应得利益
• 正确的态度，自我驱动
内部执行力
• 奖励与处罚措施
➢ 如何挖掘并满足代理商的需求 ➢ 如何挖掘恤彤的市场潜力 ➢ 如何才能挖掘出恤彤的卖点 ➢ 更有针对性的代理商的学术支持活动的开展 ➢ 如何调动代理商的积极性 ➢ 有效的专业化推广的关键
不成功的代理商
•热衷于同厂家争利益，而不是做 市场 •没有优秀销售队伍 •没有网络覆盖 •没有稳固的客户基础 •资金跟不上销售增长
成功的代理商
➢有现代经销理念 •有理念和长远目标 •知道怎样取得核心竞争力 •有一支高素质的销售队伍 ➢相对专业的销售队伍 •好的激励制度 •高效率的管理系统 •重视培训 ➢经营品牌 •整体的营销战略 •专业的推广手段
我们不需要这样的代理商
➢ 手下没人只做简单分销的 ➢ 做医院的，但只有1~2个人的（可以作为补充，广西市场）
我们要格外留意这样的代理商
➢ 特别财大气粗的 ➢ 特别容易谈成的（串货专业户，代而不做，恶意投标）
1.强调档案完成对个人、公司市场资源拥有的意义和帮助，各级人 员主动、高质量的完成人员的筛选和档案建立。
如何支持代理商提升销售业绩？
原则 主力地区：重点地区做渗透 重点地区 重点客户（代理商） 重点医院 给力地区：发力开发 潜力地区：先插红旗，再织布
省区的重点地区 自己的重点地区
企业
代理商
医院
代理商不配合做市场推广的本质： 不会 没有尝到甜头 怕花钱 怕冒险 怕厂家介入
基础、同类产品销量 ➢ 协议约定，进度约定
代理商
➢ 地区代理商季度销售指标完成率低于80%者,从第二季度起 取消地区代理权,保留其完成医院纯销指标80%以上的医院, 其他医院全部收回,更换新代理商.
➢ 连续2个月未能完成销售指标的医院或未能完成季度指标 80%的医院，调整临床代表或医院销售负责人
医院开发
➢ 清楚的了解开发人的开发方式、重点关系 ➢ 协议明确开发成功日期和目标量，收取保证金，开发
时限超过3个月的不签协议 ➢ 了解确定医院药事会召开时间（配送商业） ➢ 了解医院新药开发流程，跟踪提单、专家票数、医院
上层工作和费用使用等详细情况和确定责任人（重点 医院） ➢ 必要时促成多代理商合作
建立专业的医院终端推广管理、指导模式， 培训、指导、提高代理商的推广能力和专业水平
靶向性的选择合作伙伴并洞察其合作动机和真实情况， 通过拜特的销售和推广体系、市场支持和终端协销等逐步 把控代理商的行为和终端资源。
我们需要这样的代理商
➢ 认同公司文化，接受拜特营销服务模式，共同经营的原则 ➢ 对公司产品高度关注，作为主流产品运作 ➢ 拥有相关产品的运营经验（鼓励竞争对手替换） ➢ 代理商要具备自己的销售团队和分销体系 ➢ 具备一定的学术推广能力，具备市场团队最佳
地区代理商不愿意多开发医院：
超出势力范围，分销乏力 小富即安 算计投入产出时间 对政策、中标的稳定性担忧
鼓励分销 帮助分销 限时划出
及时监控市场的变化 ➢ 通过商业及时了解医院进药情况，有异常及时与负责
人沟通原因 ➢ 目标医院必须了解医院用药科室数量、用药医生数量、
适应症、用法用量、费用使用情况 ➢ 医院销量目标的合理设定：规模、病人数量与特点、
2.公司提供的相应资源协助扩大人际关系。 3.与实际工作任务挂钩，增加了执行力度，也能直接的提高任务的
完成率。
终端业务能力
政府事务能力
渠道商务 能力
财务能力
医院覆 盖能力
终端医 院开发 能力
自营医 院学术 推广能
力
医保等 处理能
力
不良反 应处理 能力
当地大 商业合 作关系
当地大 商业回 款能力
资金实 力
➢ 每月15日、30日至少2次核对代理商真实库存，了解销售
价格监管
➢ 投标价格
➢ 底价与年终奖励
➢ 分销价格的控制 区域政策统一 明确的约定 价格支持的手段性变换 有力的管理措施
费用的控制与梯度奖励
➢ 费用与临床销售动力 ➢ 合理的空间 ➢ 三方协议明确的约定与梯度奖励 ➢ 结算日的科学设置 ➢ 合理的库存与风险控制
共同维护商业环境
代理商在各环节源头的控制力比厂家要弱
1、学术支持：拥有相关的学术推广团队和计划， 有利于拜特产品销量提升和品牌的建立
我2、们医保能农提保供、物的价支、基持药、招标、药检等政府事务的支持
3、样品与资料的支持 4、保护代理商利益 5、协助代理商制定合适的营销策略 6、帮助代理商进行医院销售诊断
一、严格代理商的筛选与评估，选择最合适的 二、协议进度的跟进、每月进销存的管理 三、分销价格和费用的管理 四、代理商医院开发、销售的跟踪和监控 五、代理商的学术推广管理（核心目标医院管理） 六、发货的管理、服务与支持 七、窜货的管理和控制
共同的目标，更好更多更长久的赚钱，双赢
强力的支持提供筹码
➢ 严格的销售进度指标管理
1.根据具体情况修改公司中关于销量考核的部分，指 标明确到每个医院每个月，进行明确的进度约定。
2.每个月5日前对未完成协议指标的代理商送达书面 通知，并协商整改计划
➢ 阶段性奖励与惩罚原则
1.连续3个月未完成协议指标的按协议要求严格执行 处罚措施
2.三方协议中未完成指标者提高供货价从2013年起 变更为提高供货价，完成任务者填写《返利申请表》 进行季度返利，变惩罚为动力（税款和返款时间）
完成协议
继续执行 检查计划
未完成协议
市场分析
维持和稳定 细化市场 风险控制
保留，新计划 考察新代理商
无代理商
区域市场分析 考察代理商
合作安排 风险控制
不能完成指标的 与公司协作、配合度低 区域内产生更适合公司要求的新替
代角色 存在严重的潜在经营、资金风险 无发展前景的公司 代理竞品 窜货或跨区域销售