蒙牛案例分析管理学作业
蒙牛供应链管理案例分析
(3)"公司+OEM供应商"创新模式
面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的 形式,神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆并购 地方企业,让当地企业贴牌生产。设在各地的 OEM供应商只负责生产不负责销售,质量监督由 蒙牛统管,这种扩张式的“生产车间”衍生模 式,使得蒙牛短短8年内就建起几十个分厂,从 1999年营销额4000万元跃到2006年底的年销额 21亿元.。OEM方式使蒙牛这个巧妇实现了“无 米之炊” ，现在，布局全国的蒙牛仍然离不 开OEM方式。
1、扩张式奶源管理 在供应链末端管理库存,蒙牛销售终端就像一个个山头,产品库存时间要受到严格控制,既不能出现在某个销售终端断货,又不能造成货物
积压. 巨额广告投入加重成本压力，
随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。
（2）“公司+规模牧场”探索模式： 任婧、白欢、崔淑娴、 闵丹丹
客户
售 终
端 计划
市
场
部
研发工 艺支持
采购计划
行
政
管
理
部
跟踪、考核、评估
蒙牛供应链模式 ：
• 扩张式奶源管理 • 全程式库存管理 • 多样化配送网络管理 • 有所侧重的 物流基础设施
•
3、多样化配送网络管理 2、全程式库存管理：
蒙牛供应链模式 ： A、“公司直营+经销商配送”扁平平台式，该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市，经销商演变为配送商只负责配送，蒙牛通过
蒙牛原奶资源十分丰富,但是远离消费市场,为实现"奶头到嘴头,全部管道输送",蒙牛必须因地制宜,解决产品的远距离运输和市场投放等 问题.
依据“得奶源者得天下”竞争法则,在上游资源 （2）“公司+规模牧场”探索模式：
案例分析作业蒙牛共24页
蒙牛在香港成功上市
2019年蒙牛进军香港市场，国际顶级投资公司摩根，鼎 晖，英联联合向蒙牛一次性注资2600多万元，这是内蒙 古民间一次性引进外资数额最大的项目，也是国内乳业所 获最大一笔外来注资。
2019年，蒙牛牛奶从众多品牌中脱颖而出，被确定为“中 国航天员专用牛奶”液态奶成为全国冠军，消费者满意度 第一，品牌辐射力第一，这一成绩保持至今，并荣获香港 市场“新产品表现优秀奖”。
3.价格策略 蒙牛在不同目标市场上采用不同的价格策略，其中在低 端市场上，蒙牛采用竞争性定价策略，确保与主要竞争 对手相比保持竞争优势；而在中高端市场上，蒙牛采用 高价策略，通过产品的高质量和差异化获得消费者的满 意和忠诚，从而赢得更大的利润空间。
4.分销渠道策略 蒙牛依据不同区域市场的特点，在全国范围采用了网 络式、垂直式、直销式、平台式、辅助式等多种渠道 模式，核心在于提高渠道的快速反应力
一、 蒙牛公司简介 二、 蒙牛的发展历程 三、 蒙牛的成功之路 四、 分析及启示
蒙牛公司的简介
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶 类产品系列，现已在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪 五大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖 国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及 港澳等国家和地区，今年暑假放映的《变形金刚3》 中提到了蒙牛。
2019年 6月10日，蒙牛在香港交易所正式挂牌上市，成 为第一家在香港上市的内地乳制品企业。
“2019快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度大赛席卷全 国，蒙牛酸酸乳突破传统观念，让牛奶成为年轻人喜爱 的时尚健康饮品，为青少年饮奶开辟了重要渠道。蒙牛 多年的梦想也得以实现—中国乳制品工业协会正式命名 呼和浩特为“中国乳都”。
蒙牛市场营销管理知识案例分析
现在：每一天，为明天!
广告策略：站在巨人的肩膀上
1999年的乳业场上，蒙牛一出生便打出了第一块
广告牌：蒙牛向伊利学习，做内蒙古第二品牌。在其产
品包装上，蒙牛也信誓旦旦：为民族工业争光，向伊利
学习。蒙牛采取的式比附定位，它与伊利品牌是紧密联 系在一起的，共存共荣，共同发展。
广告策划：不按套路出牌
牛根生：老牛基金会创始人、名誉会长， “全球捐股第一人”， 1999年创办内蒙古 蒙牛乳业股份有限公司并担任董事长兼总裁 职务，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球 液态奶冠军、中国乳业总冠军。2006年辞去 蒙牛集团总裁职务。2011年6月11日，牛根 生辞任董事会主席一职。
杨文俊：2006年2月至2012年4月任蒙牛 乳业集团总裁，2007年蒙牛营收200亿元。 2012年4月12日，蒙牛乳业宣布根据公司 章程规定，总裁杨文俊两届任期已满，经 董事会同意，不再兼任总裁一职，继续担 任副董事长职务。
四 营销组合策略
2、价格
蒙牛在不同目标市场上采用不同的价格 策略。
在低端市场上，蒙牛采用竞争性定价策 略，确保与主要竞争对手相比保持竞争优势。
而在中高端市场上，蒙牛采用高价策略， 通过产品的高质量和差异化获得消费者的满 意和忠诚，从而赢得更大的利润空间。
策略一：
竞争性定价：蒙牛在应对伊利的 竞争时，在价格策略上采取竞争性 定价策略，即“贵一角”：蒙牛的 价格永远比伊利的贵一角。结果， 蒙牛“贵一角”的竞争性定价策略 有效抵制了伊利的价格战。
管理学案例分析
蒙牛的初期发展壮大之路分析蒙牛于1999年1月诞生在内蒙古的呼和浩特的一间破旧民宅中。
简陋的办公室，月租金只有200元，“偏僻得没人想到，普通得没人注意”。
这就是刚刚诞生的蒙牛，一文不名，名列中国乳业的第1116位，中国乳业的最后一位。
在市场竞争国际化白热化、产品周期缩短、产业集中程度加速提高的今天，出生者如果不能迅速做大做强，往往就意味着迅速被挤出市场，夭折在激烈的市场竞争中。
为此蒙牛提出了著名的“飞船定律”——宇宙飞船一旦发射出去，只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。
这取决于是否或超过“环绕速度”。
不能高速成长，就只能高速灭亡，这就是“飞船定律”。
蒙牛初期只是一个无名之辈，但在数年之间，跻身中国乳业两强，仔细算来，在最初的三年里，蒙牛“平均每天超越一个同类企业”，“飞船”成功地发射升空。
细细研究蒙牛的创立、发展和壮大之路，必将有助于我们对企业的经营管理的提高。
蒙牛刚刚成立，一无所有，面对着纷杂的市场和强大的对手，蒙牛又该如何下手？乳界素有“得奶源者得天下”之说。
然而，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。
自建奶源基地，自建工厂，没有一年半载根本就不可能。
如果按部就班，在强大竞争队友的层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身先死”的下场。
面对窘境，蒙牛公司管理层跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。
蒙牛和一些经营不善的液体奶公司“虚拟合作”，通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个困难企业，盘活7.8亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。
蒙牛初期的企业结构是“杠铃型”，蒙牛与中科院联合，开发产品，塑造品牌；与中间商联合，开辟大市场，把区内外众多工厂作为自己的加工车间。
像这样，一个品牌的拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将众多的企业联合在自己名下，只是进行资本运营，不发生资本转移。
蒙牛企业管理案例分析
建立蒙牛商学院
培训管理部 企业文化部 干部培训部 经销商培训部 讲师部
负责各种培 训管理方面 的工作
梳理蒙牛的 企业文化
为公司大量 地培养干部
蒙牛所有的销 售都是以经销 商形式的，该 部门用以培养 并奖励优秀的 经销商
由专职的讲 师专门讲企 业文化和蒙 牛最基础的 一些管理理 念
2003年初，蒙牛成立了企业商学院， 其最核心的职能就是实施企业内训， 配合企业文化的宣传执行，牛根生亲 自担任商学院的院长。其在最初阶段 与专业培训机构合作，花了一年的实 践搭建商学院的运作体系，培养蒙牛 内部讲师，并在蒙牛内部进行了几十 场企业文化专题培训。2004年，蒙牛 商学院开始实现自主运作。
蒙牛创始人—牛根生
牛根生，企业家、慈善家，内蒙古人，蒙牛 乳业集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会 长，“全球捐股第一人”。
1999年离开伊利并创立蒙牛，后用短短8年 时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业 总冠军。2002年中国十大创业风云人物之一。 2011年6月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告 称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职。
2011
蒙牛“影响中国
2013年度最具企
业社会责任品牌”
等
2013
蒙牛在质量、食品安 全领域也获得内蒙古 食品安全标杆企业、 中国食品七星质量奖
等多个奖励，以及 “国家级出口食品农 产品质量安全示范区” 称号等行业标杆奖项。2015
2010
蒙牛获得了“中 国低碳新锐企 业”、成为进入 “亚洲上市公司 50强”的唯一乳 企等荣誉
2012
蒙牛产品全线开花， 特仑苏，未来星等获 奖
蒙牛入选中国500强 位列128位，获得 2014年度中国十佳幸 福企业称号等
蒙牛市场营销管理知识案例分析
促销活动创新
产品质量过硬
蒙牛在广告宣传和促销活动上不断创新， 如与滴滴出行等热门平台合作，开展跨界 营销，有效提升了品牌知名度和销售额。
蒙牛始终坚持严格的质量控制标准，确保 产品品质优良，为消费者提供了可靠的产 品体验。
蒙牛市场营销管理的不足之处
价格策略不够灵活
虽然蒙牛在某些产品线上有价格优势 ，但在一些高端产品上定价较高，不 利于吸引更多高端消费者。
创新促销活动
企业应不断尝试新的促销方式和合作 模式，提高品牌知名度和销售额。
强化产品质量
企业应始终坚持严格的质量控制标准 ，确保产品品质优良，为消费者提供 可靠的产品体验。
THANKS
感谢观看
行业背景及市场竞争分析
• 中国乳制品行业经历了数十年的高速发展，目前已经成为全球最大的乳制品市场之一。然而，随着市场 竞争的加剧以及消费者需求的不断变化，传统的乳制品行业正面临着巨大的挑战。如何在竞争激烈的市 场中突围，成为了众多乳制品企业亟待解决的问题。
案例的营销目标与挑战
• 蒙牛乳业作为中国乳制品行业的领军企业 ，其市场营销的目标是提高品牌知名度、 扩大市场份额、提升消费者忠诚度以及增 加销售额。然而，在市场竞争日益激烈的 情况下，如何制定有效的营销策略并确保 其顺利实施，成为了蒙牛乳业面临的一大 挑战。此外，如何满足消费者对健康、营 养和口感等方面的需求，也是蒙牛乳业需 要解决的难题。
。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
案例三：蒙牛的渠道管理优化
要点一
总结词
要点二
详细描述
蒙牛通过优化渠道管理，实现了对市场资源的有效整合和 配置，提高了渠道的运营效率和企业的盈利能力。
蒙牛在渠道管理优化方面，注重对渠道成员的选择、培训 和支持。首先，蒙牛通过严格的筛选和考核，选择具有良 好信誉和较强实力的渠道成员。其次，蒙牛为渠道成员提 供专业的培训和支持，以提高他们的业务水平和忠诚度。 此外，蒙牛还通过实施有效的激励政策，鼓励渠道成员积 极推广蒙牛产品，提高市场占有率。
产品开发与管理蒙牛案例分析
1.试分析一下特仑苏的产品层次特仑苏的产品层次包括五个方面：产品的核心层次，产品的基础层次，产品的期望层次，产品的附加层次，产品的潜在层次。
特仑苏的核心层次是：蒙牛通过自主研发，把OMP这种活性蛋白从牛奶中提炼出来，然后在特仑苏这一款牛奶中把这种蛋白质的量增大，利于骨骼吸收，特仑苏突出的高蛋白可以更好地维持人体正常的新陈代谢和各类物质在体内的输送，增强人体免疫力，保持人体内的酸碱平衡及水分的分布，对人体健康非常有益尤，其是年幼的孩子。
它定位于追求高品质精致生活的人群，希望能够给这些人带来天然健康的生活体验。
特仑苏的基础层次是：它的包装独具匠心，独特的250毫升细长包装，有别于传统的包装，具有小资情调，以创新的形象吸引着消费者;特仑苏”在蒙语中是“金牌牛奶”之意，以蒙语命名品牌给广大消费者一种神秘感。
品牌致力与“金牌牛奶，特仑苏人生”在品牌方面，“特品牌主张，强调它“青春，时尚”的高贵形象，塑造“特仑苏”所代表的品质人生：进取、坚持、个性，高贵的享受，是特仑苏成就高品质和高品位的生活象征。
它的广告语它将自己定位在高端市场，独特包装，定价烘托出特仑苏产品的与众不同的“气质”。
特仑苏的期望层次是：由于国内消费者的消费结构正在由消费生存型向着享受发展型转变，追求“高质量的生活”渐渐的成为主流的消费事态。
蒙牛特仑苏诉求对象是具有高品质独特气质高品位的，年龄在10-40岁之间的消费者或潜在消费者。
在布局消费资本的孩子群中，父母扮演了消费者中的购买者的角色。
因为独生子女越来越多，父母对孩子也越来越重视，希望孩子可以健康的成长并有所作为，而特仑苏所展现出来的独特魅力能吸引顾客的青睐，这就是消费者的特殊情感诉求。
特仑苏的附加层次是：金牌牛奶特仑苏将可持续发展的触角延伸至文化与艺术的推广中，特仑苏OMP牛奶携手北京电视台数字多媒体广播DMB,共同发起“用科技改变生活”大型征集活动，特仑苏网站上提供“金牌营养师栏目”介绍产品情况和专家意见以指导消费者如何摄取每日必须的营养，同时携手天才钢琴家郎朗，连续四年举办特仑苏城市音乐会，带消费者走进古典音乐这种无电的高雅艺术。
管理学案例分析-----蒙牛
管理学案例分析-----蒙牛《超级女声》相信大家都不会佰生,尤其是年轻人谈起她就会说起”米奇”,”玉米”,”笔述”,”盒饭”等一些新鲜的名词.《超级女声》是中国湖南卫视从2004年起主办的大众歌手选秀赛。
此项赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。
其颠覆传统的一些规则，使之受到了许多观众的喜爱，2005年度的超级女声在中国大陆地区创造了极高的收视率。
据电视调查机构央视索福瑞发布的资料显示，超级女声播出时期，湖南卫视收视率在中国大陆地区排名居第二位（总收视率第一位为央视一套）；超级女声节目也是同时段节目的收视率第一位。
8月26日总决赛的冠军得到352万的短信投票。
前三甲一晚共获得约900万的选票。
那么又有多少人知道她背后的故事了?<<超级女声>>的全称为”蒙牛酸酸乳超级女声”,故名思意,她是由蒙牛集团赞助而产生的,那么“蒙牛”又是一个怎么样的集团或者说是团队能有如此大的实力和魄力来策划这场如此大手笔的娱乐盛事了？“蒙牛”的历史就是一部典型的企业创业史。
一,遭受排挤，白手起家---------天将降大任于斯人也现在的蒙牛老总牛根生，在伊利做了16年，1998年上半年的时候他渐渐感觉自己开始受到老大哥郑俊怀的不信念。
原因是他和郑俊怀在企业发展战略的问题上产生了分歧。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利"超常规成长"。
但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。
这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。
当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
于是他决定离开伊利，他一共辞过三次职，最后一次是在一次董事会上。
辞职后，他以“访问学者”的身份到北京大学学习。
经过一个学期的学习后，无论是看问题的角度或者做事情的方法都比过去成熟了许多。
利用这一段时间他重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
蒙牛案例分析管理学作业
蒙牛案例分析1. 概述蒙牛是中国最大的乳制品公司之一，在中国乳制品行业具有很高的知名度和市场份额。
本文将通过对蒙牛案例的分析，以管理学的角度探讨蒙牛的发展策略、公司文化以及组织管理等方面。
2. 公司背景蒙牛于1999年成立，总部位于中国内蒙古呼和浩特市。
目前，蒙牛已经发展成为中国乳制品行业的领导者，产品覆盖了液态乳、乳粉、酸奶等多个品类，并且在国内外市场上享有较高的声誉。
3. 发展策略蒙牛在发展过程中采取了一系列的策略来实现持续的增长。
首先，蒙牛注重产品创新和品牌建设。
他们不断推出新的产品类型，以满足消费者日益增长的需求。
同时，蒙牛也在广告和营销方面投入大量资源，加强了品牌形象的塑造和推广。
其次，蒙牛在市场扩张方面采取了积极的策略。
他们通过收购其他乳制品公司和与零售商建立长期合作关系等方式，实现了对市场的快速占领。
此外，蒙牛还积极开展国际市场扩展，进军海外市场，使得公司的发展不仅仅局限于中国。
4. 公司文化蒙牛注重公司文化的建设，并且将其视为公司成功的重要因素之一。
蒙牛的公司文化具有开放、合作和创新的特点。
公司鼓励员工提出意见和建议，并且提供了良好的培训机会，以提高员工的专业素养。
此外，蒙牛还注重团队合作。
公司鼓励员工之间的合作，强调团队的力量和协同效应。
蒙牛也不忘回馈社会，积极参与公益活动，树立了一个受人尊敬的企业形象。
5. 组织管理作为一个大型企业，蒙牛的组织管理层级比较多，并且有不同的部门来实现公司的各项任务。
蒙牛采取了集权管理模式，即高层管理人员对公司的决策权拥有绝对控制。
这种管理模式使得公司能够更加高效地运作，并且对公司发展起到了积极的推动作用。
然而，这种集权管理模式也存在一些问题。
由于高层管理人员对决策的绝对掌控，可能会导致底层员工的缺乏创新能力和主动性。
因此，蒙牛在组织管理方面仍然需要进一步优化，鼓励员工参与决策和发展。
6. 总结蒙牛作为中国乳制品行业的领导者，通过创新、市场扩张、公司文化建设和组织管理等方面的努力，取得了长足的发展。
最新中国人民大学企业管理案例分析-以内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司为例
企业管理案例——蒙牛目录一、蒙牛与奶农，销售商，消费者的关系———————————3 （一）蒙牛与奶农————————————————————3 （二）蒙牛与销售商———————————————————4 （三）蒙牛与消费者———————————————————4 二、蒙牛的供应链管理——————————————————5 （一）奶源管理—————————————————————5 （二）仓储管理—————————————————————6 （三）生产管理—————————————————————7 （四）运输管理—————————————————————9 （五）销售管理—————————————————————11 （六）蒙牛供应链管理中的问题与解决办法——————————15一、蒙牛与奶农，销售商，消费者的关系（一）蒙牛与奶农1.扶植做法：蒙牛大力度扶持奶农养殖奶牛，专门成立了奶源培训中心、流动化验室和奶牛繁育中心，为广大养殖户提供优良育种，推动奶牛品种结构优化升级，提高奶户的奶牛饲养水平和质量意识，推出了牛蹄修剪、蹄病预防等奶牛保健服务，宣传奶牛科学保健常识，减少奶牛患病，提高原奶的数量和质量，提升奶农养殖奶牛的效益，仅发放的养牛贷款每年就达1亿元以上。
成果：10年来，蒙牛联结奶农300万，累计收购鲜奶1500万吨，为农牧民累计发放奶款超过400亿元。
凡是有蒙牛的地方，农牧民的收入就有大幅度提升。
在蒙牛总部所在地呼和浩特市，农民人均纯收入有41％来自奶牛养殖。
和林格尔也由国家级贫困县变成内蒙古明星县。
在内蒙古大草原上流传这样的新民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛！”蒙牛正一如既往地努力打造数百万奶农脱贫致富的小康之路。
2.集约化管理做法：蒙牛乳业集团提出，在致力于产业集约化发展的同时，要尽可能的保护奶农利益，实现与奶农的共赢。
蒙牛市场营销管理知识案例分析
• 2008蒙牛亏损9.486亿元，年度收入上升11.9%，达到了 238.65亿，这一营收规模为中国乳业第一。业内人士普遍 认为，问题奶粉给中国乳业造成集体性沉重打击，蒙牛亏 损亦属意料之中，而蒙牛销量恢复迅速，显示了扎实的企 业根基和良好的发展前景，迎来下一步稳健发展的新起点。
策略二：
• 逆向涨价： 针对高端奶品， 蒙牛不仅不降价，相反还 逆向涨价。如 2006 年， 蒙牛在乳制品行业一贯降 价的行业走势中提高特仑 苏牛奶的价格，涨幅达到 16%。 整体而言，蒙牛在 价格策略上从不打价格战， 而是通过产品的高质量和 差异化赢得消费者的青睐。
四 营销组合策略
• 3、渠道
• 2001年北京申奥，蒙牛第一个站起来，“我们捐赠 1000万”。语惊中华。
• 危难时刻凸现企业责任：
• 2003年，非典肆虐，截止到5月6日，蒙牛累计捐款物 资1160万元，包括860万元人民币和价值300万元的蒙牛 纯牛奶，真诚之心溢于言表。
(2)中国乳都 2001年6月，蒙牛以“我们共同的品
2003年3月26日，蒙牛乳业在全国范围 内一下子推出了20多个新品冰激凌，与同 类竞品相比，蒙牛在产品数量上可谓一只 独秀。而在开拓上海时，蒙牛发现，上海 消费者的购物习惯正悄然改变，他们开始 追求购物的方便和享受。于是蒙牛特身设 计了借助电子商务网和家庭引用水配送网 的销售网络，并根据网络端点的特性进行 价值定位，以打造个性化的促销策略。
• 2003年抗击非典以及搭乘“神五”一起腾飞，被确定为 “中国航天员专用牛奶”。销量全国第一，消费者满意度 一，品牌辐射力第一，香港市场“新产品表现优秀奖”。
财务管理案例分析——蒙牛
8,575,678,000 9,758,064,000 8,575,678,000 9,758,064,000
货币资金
应收账款 存货 固定资产
1,452,926,000 2,855,234,000
372,103,000 518,674,000 396,172,000 435,093,000 855,477,000 571,744,000
融资
一、融资历程 ◆ 2001年，蒙牛集团销售收入约7.3亿元。为了寻求更 快 发展，蒙牛 集团需要 更多资金，牛根生开始与国内外投资 者接触，欲借力资本市场解决资金短缺问题。 ◆ 2004年6月蒙牛集团上市前，牛根生先后引入两轮投资。 摩根、英联、鼎辉三家国际机构分别于2002年10月和2003年 10月两次向蒙牛注资，首次注入2597万美元同时获得49%的 股权，二次增注资3523万美元。 二、融资策略 基于经营决策权掌控方面的考虑，蒙牛决定引入财务投 资者而不是战略投资者 。 签订对赌协议。规定2003年-2006年，蒙牛业绩复合年增 长率不得低50%。如果达不到该预期，蒙牛管理团队支付投 资方7800万股上市公司股份。
蒙牛集团发展历程
1999年:蒙牛公司成立，注册资本100万元,埋下基石。 1999年8月:股份制改造，增资到1398万元，10个发起 人,进入快速成长期。 2001年：从内蒙古走向全国。 2002年：进军香港市场。 2003年：借力航天，行业领跑。 2004年：踏上世界牛“寻梦”之路。 2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想。 2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动。 2007年：多元合作，200亿领军乳业。 2008年：牛奶安全，取信于民。 2009年：跻身世界乳业20强。 2010年：世界乳业领先品牌
蒙牛公司财务管理案例分析
路漫漫其悠远
截止2008年6月30日 ，中国蒙牛乳业有限 公司总资产已达106.7 亿，雇有23500名职工 ，在全国经营着23个 生产基地，乳制品的 年生产能力达到了550
万吨.
•
路漫漫其悠远
• 中国蒙牛乳业有限公司主要 经营液态奶、冰淇淋、其他 乳制品三大系列产品，其中 液体奶产品部分包括生产和 经销加工的UHT奶、乳饮料 及酸奶产品；冰淇淋产品部 分包括生产和经销冰淇淋； 其他乳制品包括生产和经销 加工奶粉和鲜奶干吃片产品.
•
路漫漫其悠远
• 对于公司的长期发展，我们小组建议蒙牛首先要继 续抓好产品质量，对乳制品在生产、收购、加工、 销售等各环节的质量严格把关，切不可再出现类似 “三聚氰胺”的食品安全问题，否则必将失去消费 者的信赖。
•
• 由于 2008 年蒙牛全年可能出现高达 9 亿的亏损，将 在一定程度上影响蒙牛原先良好的财务结构。因此在 短期内，我们小组建议公司 2009 年进行进一步融资 ，包括发行债券或增发新股等形式，而募集过来的资 金可以用于改善和优化蒙牛的财务结构。
• 由于蒙牛具有乳制品行业中较理想的资产负债比例和 较高的利润率水平，而且在这场危机后蒙牛的业绩也 在逐渐恢复，我们认为蒙牛的融资并非是一件非常困 难的事。
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路漫漫其悠远
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盈利能力分析 纵向比较
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路漫漫其悠远
•通过历年盈利能力的纵向比较，我们发现，反映 盈利能力的主要指标均逐年下降。经营利润率从 2004年中报的7.31%开始逐年下滑，到08年中报时 降低到5.43%，尤其是05年后下降明显，平均增长 率为-9%；同时税前利润率也相应地从2004年中报 的6.95%逐年下滑到5.47%，下滑幅度略小于经营利 润率的下滑幅度。
蒙牛市场营销管理知识案例分析
蒙牛市场营销管理知识案例分析蒙牛作为中国乳制品行业的领军企业之一，其市场营销管理知识案例分析是一个值得研究的课题。
本文通过分析蒙牛在市场营销管理方面的一些成功实践，对其进行深入的案例分析。
首先，蒙牛在产品定位方面有着明确的策略。
蒙牛主要定位于高端市场，通过推出高品质的乳制品产品，满足消费者对健康和营养的需求。
蒙牛不仅在产品研发上投入大量资源，还在包装设计和品牌推广上下足了功夫。
这一产品定位策略有效地提升了蒙牛产品的市场竞争力，使其在高端市场中占据一席之地。
其次，蒙牛在市场推广方面有着独特的创新思维。
蒙牛善于利用营销活动与消费者互动，建立起与消费者的良好互动关系。
例如，蒙牛通过举办各类互动营销活动，如线上线下互动活动、明星代言人参与等，成功地吸引了大量消费者的注意力，提升了品牌知名度和美誉度。
此外，蒙牛还积极运用社交媒体平台，通过微博、微信等渠道与消费者进行实时互动，不断优化品牌形象。
再次，蒙牛在渠道管理方面有着精细的运营能力。
蒙牛通过建立完善的销售渠道体系，确保产品能够准时、高效地运达到各个销售点。
此外，蒙牛还与全国各地的大型连锁超市和商超合作，通过专柜陈列和促销活动，进一步提升产品销售效果。
这种精细的渠道管理能力为蒙牛打下了坚实的营销基础，使其产品更好地覆盖到消费者。
最后，蒙牛注重品牌形象的提升与塑造。
蒙牛通过长期的品牌建设，形成了强大而有影响力的品牌形象。
蒙牛不仅在产品研发上保持技术的领先地位，而且在品牌塑造上也积极践行社会责任，参与公益慈善活动，为社会做出积极贡献。
这种注重品牌形象的努力有效地增强了消费者对蒙牛品牌的认可度和忠诚度。
综上所述，蒙牛在市场营销管理方面有着丰富的实践经验，其成功案例值得其他企业的借鉴和学习。
通过明确的产品定位、创新的市场推广、精细的渠道管理和注重品牌形象的塑造，蒙牛成功地在竞争激烈的市场中脱颖而出，成为了中国乳制品行业的引领者。
蒙牛作为中国乳制品行业的领军企业之一，其市场营销管理知识案例分析是一个值得研究的课题。
管理学案例分析 中粮收购蒙牛
管理学案例分析：中粮收购蒙牛一．案例背景资料介绍㈠时间：2009年7月㈡主体：中国粮油食品进出口（集团）有限公司内蒙古蒙牛集团厚朴基金厚朴基金（HOPUUSD Master Fund I，L．P）－－－－－－酝酿于2003年，2007年水到渠成。
这家在海外设立、专注于中国的私人股权投资基金，管理资金规模为25亿美元，完全以国际标准的合伙制模式打造，其投资者全部为世界排名前三位的机构投资者。
㈢合并方式：收购－－－－－－中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20．03%股权，采取的方式是，中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70%），分别向蒙牛认购新股，以及向老股东购买现有股份，新公司在分别完成相关收购后将持有蒙牛扩大后股本的20．03%，成为“中国蒙牛”第一大股东。
㈣合并效果：1短期内的效果：蒙牛乳业落实中粮和厚朴基金联手收购后，7月8日，该股以19．06港元跳空低开，之后稳步下行，截至收盘，蒙牛乳业跌7．14%，报收17．94港元，成交4．29亿港元，较前日成交的8．31亿港元萎缩近一半。
周五该股报收于18．18港元，涨0．44%。
分析家认为，目前蒙牛正处于震荡恢复阶段。
收购后，扣除相关开支，蒙牛乳业公司可以收到30．58亿港元资金，公司有意用此款项扩充现有业务，或把握上游行业的整顿和奶制品行业的发展而出现的合适的投资机会或其他机遇。
2预计的长远效果：◆正面影响：（1）中粮和蒙牛两个具有社会责任感的食品龙头企业结成战略联盟，也将大大推动中国食品安全的建设进程。
（2）从产业链来看，从原料到市场，能加快衔接到餐桌的一体化。
（3）中粮集团入股蒙牛，是中粮集团丰富现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措，有利于实现中粮现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同，将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。
（4）有助于蒙牛借助中粮更快的向全球化市场迈进，也能更直接的享受政府的优惠政策，获得条件更加宽松的贷款支持。
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——“蒙牛”成功案例分析
个 人 简 介Ⅰ
牛根生
1958年生 内蒙古人 1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养 牛工人 1983年 进入内蒙古伊利集团（原呼和浩特回 民奶食品厂） 1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁 2019年 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总 裁一职 2019年 创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限 公司并担任董事长兼总裁职务 2019年 获“中国十大创业风云人物”、“中 国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行 业领袖”等荣誉，蒙牛在全国乳制品企业中的排 名由第1116位升至第4位
2019年1月，蒙牛注册成功。
企 业 发 展 概 况Ⅱ
从创业初“零”的开始，至 2019 年底，主营业务收入实现 213 亿元，年均 递增 121 %， 成为全国首家收入过 200 亿元的乳品企业； 利润实现 10.87 亿元， 年均递 增 159 %； 税收实现 10.35 亿元， 年均递增 138 %。主要产品的市场占有率超过 35% ； UHT 牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一； 乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。 据 2019 年 9 月国家统计局发布的“中国大企业集团首届竞争力 500 强”， 蒙牛乳业集团位居第 11 位，名列全区和全国同行业之首； 在 2019 年首届“亚洲品牌 500 强排行榜”中，蒙牛乳业集团位居亚洲乳制 品企业第 3 位（前两名为日本企业）。 另据最新公布的 2019 年全国大企业集团 500 强，蒙牛乳业集团跻身第 225 位，居全国同行业之首。蒙牛股票被国际著名金融服务公司-摩根士丹利评选为 至 2019 年全球 50 只最优质股票之一。
产品展示
公益贡献
蒙牛乳业集团积极致力于社会公益事业：
蒙牛案例分析——管理学作业
一系列的食品安全问题出现后,无疑是会影响整个品牌 的,首先,消费者对产品质量持怀疑态度,品牌认知下降, 作为民族品牌的先锋,出现问题使国人不满情绪高涨,品 牌重建困难重重,品牌危机还将长期的影响销售额等等 等等.
作为刚刚起步的民族品牌，创造了一个个奇迹,也出现 了一系列危机,尽管很多大风大雨都过来;了,可蒙牛企业 本身还是需要思考,一连串发生的事情,问题究竟出现在 哪里?又该如何着手解决…
歌曲营销方面，蒙牛找到了上届超 级女生季军张含韵作为产品形象代言 人，制作了广告歌曲《酸酸甜甜就是 我》，并借超级女声之势，成为各大 音乐排行榜热门单曲。 主市场促销方面，蒙牛也是精心策 划一番。蒙牛挑选了郑州、杭州、长 沙、成都、广州作为五个赛区，这对 于蒙牛酸酸乳的销售有举足轻重的作 用。另外，蒙牛在20多亿包蒙牛酸酸 乳外包装上都印上了“超级女声”的 字样，背景颜色也选择了蓝色、黄色、 紫色等明亮色调吸引消费者的眼球。 同时，蒙牛设计开通了超级女声的 网站，设计邀请超级女声参赛选手通 过互联网与观众互动的环节。通过多 方位诠释，一个立体的超级女声呈现 在世人面前。 蒙牛借势超女，再一次唱响全国。
人才 优势
研发 优势 行销 优势 利润 优势 速度 优势
政府 支持 网络 优势
一.先拿出差异化产品利乐枕牛奶,强势介入市场, 凭此打通业务链 条迅速建立业务链及自己的营销 及生产体系. 二.蒙牛企业的利润足以使其整合整个业务链条整 个关键环节,成功度过企业最初危险期.在发展中 完善整个链条产供销体系,在操作中有两点做得相 当彻底: 1.事件营销淋漓尽致的应用
蒙牛营销策略之————
事件营销（event marketing）：企业通过策划、 组织和利用具有名人效应、新 闻价值以及社会影响的人物或 事件，吸引媒体、社会团体和 消费者的兴趣与关注，以求提 高企业或产品的知名度、美誉 度，树立良好品牌形象，并最 终促成产品或服务的销售的手 段和方式。利用人们对事件本 身的关注，企业从中获得非常 高的知名度。
蒙牛集团战略管理案例分析
蒙牛集团战略管理案例分析专业：工商管理班级：0351003**：**学号：**********一、公司简介1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，总部设在中国乳都核心区——内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。
到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
二、发展战略蒙牛的使命：为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业，为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌，为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。
蒙牛的战略目标：打造国际一流民族品牌，建设世界乳业中心，确保在2010年跻身世界乳业20强。
蒙牛的一般竞争战略：在市场潜力巨大的中国乳业市场上，蒙牛实施的是成长型战略。
在蒙牛成立之初,采取的是对伊利的跟随战略；随着蒙牛的日益强大,采取的是高科技和差异化战略。
三、关键战略要素1.业务组合蒙牛经营范围以牛奶为产品为主，又包括乳制品、冷饮、奶粉、健康食品等，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件2.资源配置面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。
3.竞争优势蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。
其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群，为其高业绩打下基础。
4.协同优势蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。
四、PEST宏观环境分析1.政治法律环境在国际经济连续30多年的快速发展，2001年中国加入世界贸易组织的大环境下，中国的牛奶也开始面对世界的竞争压力。
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2、甘当老二麻痹对手
同处一城，面对同样的市场、资源、环境，甚至同样的外 部竞争对手，蒙牛和伊利成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛 一开始就小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上 打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出： 市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一 个伊利不行。牛根生还有一句：“小策略看对手，大策略看 市场。”为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中 国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中， 一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智 慧。
企业的强大，需要不断积蓄力量…
1、携手老大共创乳都
2001年6月，蒙牛携手伊利以“我们共同的品牌——中 国乳都”为主题，将经营企业品牌与经营地区品牌有机结 合使 “中国乳都·呼和浩特”的概念深入人心，不仅为内 蒙古创造了一笔巨大的无形资产，还巧妙地扩大了自己的 知名度，并打消了伊利的戒心。
对于创业之初的蒙牛，首先是要占领本地市场，那么就 不应向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内 巨头光明、三元去借。伊利则无疑成了最好的选择，借伊 利的势长自己的势。 同时借自己的地域优势―― 呼和浩 特这个全国最优的奶源之地。
蒙牛的长远目标是做“世界牛”。三家投资公司注资蒙牛后，均派出 董事进入蒙牛董事会，使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升 蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力 不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，在其投 资行为发生后，必须在国际资本市场上公布其交易信息。三家投资公 司注资蒙牛后，也必须遵循上述程序。这就意味着蒙牛借助国际资本 的跳板纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛 乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。 蒙牛的战略时间表是：2003年，中国乳业领导品牌——已经做到了。
1、虚拟联合蒙牛起步
1999年，蒙牛“无工厂、无奶源、无市场”。蒙牛提出 “先建市场，后建工厂”的借势营销战略，把有限资金用 于市场推广，变全国工厂为自己的加工车间。这些企业成 为“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额 就完全由这ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ企业完成。企业所有设备都归企业，蒙牛只 是利用这些资源，用自己的管理和品牌，双方互惠互利。 短短几个月，蒙牛盘活了七八亿元资产。
2、借势国际资本武装
2002年12月19日，和林县盛乐经济园区蒙牛 公司总部，一个隆重的签字仪式正在举行——3 家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、 英联共同向蒙牛投资2600万美元。一般而言， 企业是在资金短缺的情况下才会产生对外融资的 需求。蒙牛并不缺钱，为何要引进国际资本呢？ 蒙牛决策层有着自己深远的考虑。
蒙牛营销策略之————
事件营销（event marketing）：企业通过策划、 组织和利用具有名人效应、新 闻价值以及社会影响的人物或 事件，吸引媒体、社会团体和 消费者的兴趣与关注，以求提 高企业或产品的知名度、美誉 度，树立良好品牌形象，并最 终促成产品或服务的销售的手 段和方式。利用人们对事件本 身的关注，企业从中获得非常 高的知名度。
蒙
牛
青
睐
事
件
营
事件营销
销
降低
较少 资金
取得
出彩 宣传
宣传 成本
提升
利润 空间
-----WHY
公关
超级女声的收视率直逼央视一套，总决赛时15秒的 贴片广告，报价甚至比央视还高!蒙牛酸酸乳通过赞 助“超级女声” ，其销售额也由2004年6月的7亿 上升到2005年8月的25亿，同比增长2.7倍，20%
2010年，世界乳业领先品牌。
3、赞助申奥初显身手
2001年众人的目光都聚集在“申奥” 事件上，蒙牛打算借助“申奥”的东风 为“奥组委”捐助1000万，打响在全 国市场的第一炮。
蒙牛打出 “一厘钱精神，千万元奉献” 的旗帜，在每袋牛奶、每根雪糕的销售 收入中各提取一厘钱，累计提取1000 万元，分期分批捐给“奥组委” 。这 样，蒙牛的公益行为就天衣无缝地与消 费者联系在了一起，让每个消费者都感 觉到为“申奥”做了贡献，既体现了消 费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形 象。
诉
动
择
求
产品
营销策略成功
销售
策后 略期 执跟 行进
科学的机制与流程
蒙牛营销策略之————
借势阶段 蓄势阶段 造势阶段
蒙牛公司在创业之初，面对种种困难和竞 争,单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却 能很好把外部“势”转化为自己的力量， 巧妙借势，从而使企业经营达到事半功倍 的效果。
蒙牛公司在创业之初,蒙牛把外部 “势”转化为自己的力量，巧妙借 势，从而使企业经营达到事半功倍 的效果。
•1999年蒙牛成立于内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐 经济园区
•1999年完成销售额4400万,乳液排名1116位 •2000年完成销售额2.94亿,乳液排名11位 •2001年完成销售额8.5亿,乳液排名5位 •2002年完成销售额21亿,乳液排名4位
蒙牛成长的背后占据了哪些优势呢?
产品差异 化优势
的销售终端甚至出现供不应求的现象。而赞助费用、
电视广告、网络宣传、户外广告、促销推广费等等， 所有费用全部包括在内，大约都只占销售额的6%。 蒙牛的这一事件营销无疑是非常成功的。
财团注资 品牌输出 企企合作 全员参股 虚拟联合
赞助 申奥
公益 公众 eg.超级女声
目标受 众一致
事 件 选
品
牌 酸酸甜甜就是我 拉
1.事件营销淋漓尽致的应用
2.经营网络的从新建立
前期:使用灯箱广告牌在大本营呼和浩特 打开局面,借奥运捐款建立良好的企业形 象,产品走向全国;为内蒙古喝彩,中国建 乳都的建议将其和伊利的关系化生死竞 争为竞合关系.
后期:利用抗击非典捐款,中国航天员专用 牛奶等营销手段.由此可见,蒙牛无不招招 领先,将营销传播手段用到了极限.
机制 优势
社会资 源优势
人才 优势
政府 支持
网络 优势
利润 优势
研发 优势
速度 优势
行销 优势
一.先拿出差异化产品利乐枕牛奶,强势介入市场, 凭此打通业务链 条迅速建立业务链及自己的营销 及生产体系.
二.蒙牛企业的利润足以使其整合整个业务链条整 个关键环节,成功度过企业最初危险期.在发展中 完善整个链条产供销体系,在操作中有两点做得相 当彻底: