优秀的管理者(一天画像版)
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我是不是一个学习型的人
我是不是做大事的人 我是不是自私的人 我如何成为一个优秀的管理者
优秀管理者的脑袋
分析问题解决问题的方法
恩格斯：
问题永远多变，解决问题的方 法却永远不变。
孙航：
世界上没有永久不变的真理， 只有永久不变的总结真理的方法
问题树综合分析解决法
问题
问题分解
问题分解
继续： 把没 有解决好 的部分， 进入下一 循环
检讨： 总结 标准化 制度 教材案例 培训
执行： 如何执行 如何反馈 如何控制 如何修正
计划：
目的-为什么做 目标-最终结果 何处-在那里 何时-开始、结束 何人-谁去做 何控-谁来控制
找出主 要对策
优秀管理者的肚子
计
划
孙航对计划的定义
针对目标而进行的计算和筹划
财 务
改 进 现 有 产 品 的 设 计
研 制 构 造 更 合 理 的 产 品
提 高 设 计 人 员 素 质 和 技 术 水 平
提 高 库 存 管 理 水 平
降 低 本 部 费 用
加 强 水 电 风 气 管 理 降 低 资 源 消 耗
加 强 质 量 管 理 与 控 制 降 低 废 品 率
降 低 本 部 费 用
生 产 技 术
改 进 生 产 工 艺 和 流 程 设 计 更 流 畅 的 生 产 工 序 提 高 技 术 人 员 素 质 和 能 力 降 低 本 部 费 用 加 强 设 备 维 护 与 保 养 提 高 设 备 效 率 加 强 工 序 管 理 提 高 生 产 效 率 加 强 物 料 管 理 降 低 原 料 消 耗
经验借鉴
分解任务。我们要学会分解任务，把复杂任务分 解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜 子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到 员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务； 马上开始。我们要及时促使下属开始工作。例如， 给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的 时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始 工作。 及时鼓励。对于员工每一次完成任务都要给予及 时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员 工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。
外 生活节奏 社会环 部 风俗习惯 条 境分析 生活习惯 件 市场环 竞争对手 境分析 消费者行为习惯 投资预算 使用计划 资金 资金来源 审批权限 汇报制度 内 部 资 源 场地 确定选址条件 选址租房 布局与风格设计 装修
设备购置与安装
器具购置 布置与清扫
李四
李四 李四
优秀管理者的左手
工作分配
决不能以自我为中心
国王寻找的答案
喜欢、关心、注意他人 三个垒墙人的不同命运 管理者和下属就像园丁与苗木
原来如此
一个学习型的人 有一颗做大事的心
是个不自私的人
孙航提醒您：
要记住，并努力按此改变自己，这是成 为优秀管理者的内功心法
优秀管理者日三省吾身
我想不想做个优秀的管理者
愿景
阶梯2
阶梯1
孙航总结:专注愿景，确定阶梯，树立标杆，明确目标，对准焦点 孙航提醒您：随时可自己鼓励，随时给自己奖励
确定目标后要全面分析
如果要实现目标，需要具备哪些必备的外部条
件和内部资源。
外部条件具备多少，还需创造多少。
内部资源具备多少，还需积累多少。
创造条件和积累资源条，需要付诸那些行动。
孙航语：幸福观是1后面全是0
孙航 — 看人四象限
才 华 能人 伟人
事儿妈
老实人
自我自控能力
孙航 — 找对象四象限
SWOT决策分析解决法
优势 Strengths 机会 Opportunities 劣势 Weaknesses 威胁 Threats
现状
方向
外部环境
哪些变化 趋势
机会
威胁
目标
分析
现状
提出很多对策和上司商量
有对策并有顺序及决策依据 有授权就能全面解决问题
优秀的管理者是个什么样的人
首先是个学习型的人
看谁比对手学习得更快 什么是学习 君子是怎么学习的
孙航提醒您： 学习能力是对环境的敏感与快速反应 能力，加上持续的自我变革与更新能力
要有颗做大事的心
最坑人的一句话：不是做不到，就是想不到
经验总结
容易开始。嗑瓜子这种行为很简单，因为简单， 人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容 易掌握技巧，成为熟手；并且不断改进嗑瓜子的 方法，这个过程增强了人们的自信，在潜意识中 人们期望享受这个过程。 结果明显。每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到 一粒瓜子仁。这一点至关重要。嗑开瓜子后马上 享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一 个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作 用——激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。 成果积累。一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就 有一堆瓜子皮——能够看到嗑瓜子的成就。作为 管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子 一样愉快地完成工作，那么他就成功了。
确 定 可 暂 时 延 缓 的 工 作
重向 新上 分级 配汇 日报 常情 工况 作 和 人 手
陪应准稳备 伴急备定用 家护善员车 属理后工辆 情 绪
亲 自 担 任 组 长
确 定 人 员
责 任 分 工
汇随 报时 程向 序上 级 通 报 情 况
象限对策分析解决法
找到两个最主要的因素或变量 自由组合四个或九个象限 全面总结各象限中的特征
控 制 人 员 编 制 降 低 人 力 成 本
合 理 使 用 资 金 降 低 财 务 成 本
严 格 控 制 支 出 降 低 管 理 费 用
局长被绑架
营救工作
日常工作
安抚工作
成立应急指挥部
报 寻准发 与 警 找备动 绑 并 线酬社 匪 配 索金会 周 合 关旋 警 系 察
自确 己定 暂不 时能 主耽 持误 工的 作重 要 工 作
适的餐饮服务。通过在餐饮业取得成功，实现全组人
的个人价值。
近期目标：1个月内开成一个百平米左右的快餐店。 中期目标：第一年，营业额40万，纯利润10万。 中长期目标：五年内，建成自营连锁5家，加盟连锁
3家的快餐连锁企业。营业额350万，纯利润100万。
长期目标：10年内成为本市最大的餐饮连锁企业。
并且分店遍布全省的大中型城市。
开店分析
快餐店开办
外部条件
经 济 环 境 社 会 环 境 市 场 环 境 资 金 场 地
内部资源
人 员 软 件
经 收生 生 风 竞 消 济 入活 活 俗 争 费 发 状节 习 习 对 者 展 况奏 惯 惯 手 行 状 情为 况 况习 惯
投使资审汇 资用金批报 预分来权制 算配源限度 计 划
确选 布 装 设 器 布 定址 局 修 备 具 置 选租 与 购 购 与 址房 风 置 置 清 条 格 与 扫 件 设 安 计 装
首先掌握工作条件
限制性
工作性质
• 知识（学历、专业知识） • 经验（任职年限、专业经验）
•人际关系
•影响范围
•影响程度
• 技能（职称、认证、专业技能）
•开拓创新性
•工作复杂性 •沟通协调性
•工作权限
•身体状况
收获性
还要需掌握部属条件
优点（优势） • 分析、判断、决策能力 • 计划与资源分配能力 • 授权、指导、激励能力 • 沟通与协调能力 • 语言表达与说服能力 • 冲突管理能力 • 信息管理能力 • 创新能力 • 实施能力 • 书面表达与写作能力 缺点（劣势）
管理的档次
有问题没有人理 有人理没有计划 有计划没有执行 有执行没有修正 有修正没有总结 有总结没有把一个人的经验变成所有人的经验
孙航提醒您： • 问题是提高管理水平的最好老师 • 把每一次问题的出现都当成提高管理水平 的绝好机会
管理者的档次
有问题不知道 知道不会解决 会解决只有一种对策（凭经验）
管理：管住Байду номын сангаас理顺
孙航提醒您： • 管如下刀，下手前要稳，出手时要准， 下手时要狠。 • 理像抽丝，要有重点，抓住一头，切 忌四面出击
• 管理没有简单和复杂之分，以最有效 的解决问题为准
孙航的箭
基础条件 因 动作环节
影响因素（过程条件） 果 时间
孙航提醒您： • 任何一项措施的出台，前期准备和过程控制 决定最终结果。不要只重结果，不重过程。
规划
内部资源
哪些变化 趋势
优势 劣势
三点式问题分析解决法 过去 未来
过去:
现在
把过去的现象的前面加上为什么变成问题 找出有可能的所有原因（要多） 找出主要原因
未来:
把未来所希望看到的现象具体化变成目标 针对目标找出所有对策 用可行性分析找出主要对策
现在（拟定实施步骤）：
内容
达到目标需要付诸那些行动。
选择什么样的时机开始，必须在什么时间结束。
分析后得出的答案是4W3H:
Why 为什么干（远景）howmuch目标 What 干什么 When 什么时候 Who 谁去干 how怎么干 howsoon多久
讨论案例一 开店计划
愿景与目标
原景：为忙碌与辛苦的人提供快捷、卫生、可口、舒
如何做一名优秀的管理者 —— 给优秀管理者画个像
孙 航
注册高级管理咨询师 高级经济师 研究员
中国管理科学院应用研究所 副所长
什么是管理
管理的概念
计划
组织 决策
协调
控制
目的 目标 产出 结果
孙航提醒您： • 科学决策的前提是决策必须科学机制 • 没有完美的策略，都是在得失之间、利弊 之间、效果和风险之间作出的权衡
乐观主义与悲观主义
楚霸王与拿破仑的悲哀 以王永庆为榜样 狭路相逢勇者胜与亮剑精神
做大事的心:
心是指心智模式；是指格局、是指器
看问题时大处着眼，干事情时小处落笔
事到万难时放胆，模棱两可时用心
对环境敏感，对自身了解，对利益相关方重视
成功时总结外部条件，失败时总结内部原因
必须是个不自私的人
制 造
质 量 管 理
加 强 安 全 管 理 避 免 意 外 发 生 不降 断低 提本 高部 作费 业用 人 员 熟 练 能 力
人 力 资 源
加 强 培 训 提 高 员 工 技 能 加 强 管 理 培 训 提 高 管 理 水 平 选 拔 录 用 专 业 人 才 强 化 管 理 队 伍
定 期 考 核 制 度 强 化 成 本 意 识
有针对性的提出方法与对策
波士顿四象限
市 场 增 长 率
问题
明星
瘦狗
金牛
市场占有率
营销策略四象限
消费者 重视程度 促 销 模糊型 消费 复杂型 消费
渠 道
随意型 消费
习惯型 消费
价格
产品
产品差异 化程度
孙航 — 人生四象限
命 运 丫鬟身 小姐命 小姐身 小姐命
丫鬟身 丫鬟命
小姐身 丫鬟命
生活水准
- 哪些工作 时间 - 什么时候开始；什么时候结束；分几个 阶段；每个阶段的具体要求 责任人 - 谁来负责 注意事项 - 关键点，风险点，控制点 提出悬念事项 - 可能出现的问题和解决对策
孙航解决问题循环
出现现状 分析现状 找出问题 找出影 响因素 找出主 要原因 找出解 决对策
嗑瓜子的启示
一些发现： 无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子； 一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三 颗….. 停不下来。 在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事 情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上 以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督 促。 大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光 为止。
问题分解
问题再分解
问题再分解
问题再分解
容易解决的小问题
容易解决的小问题
容易解决的小问题
孙航提醒您：
交货期问题、 成本问题、质量问题、战略问题、 营销问题都是综合类，包含所有管理门类的问题要用 问题树法和系统思考来解决。
降低成本
产 品 开 发 采 购 供 应
降 低 本 部 费 用 健 全 询 价 报 价 比 价 系 统 和 机 制 提 高 采 购 人 员 素 质 和 能 力
岗分 岗 工招培 品菜促相管供 位工 位 资人训 牌谱销关理应 设与 任 待 上 与与手手制商 置职 职 遇 岗 商定段续度誉 誉价与 和责 资 与 大 人 格考 人 客 核 员 脉 户 编 关 管 制 系 理
细 项 推 动 表（计划表）
大 中项 项 经济环 境分析 细项 经济状况 收入状况 具体说明与要求 第1周 从5月1日开始5周内结束 第2周 第3周 第4周 第5周 张三 张三 张三 张三 张三 张三 张三 王五 王五 王五 王五 王五 张三 张三 李四 李四 责任人
计算所需和自己可利用的资源
筹划行动和资源分配的方案 硬资源：人
财物 软资源：人脉、渠道、商誉、信息 稀缺资源：？
什么是目标
目就是目的和方向
标表示尺度
我们很多目标只有目没有标
问：实现共产主义和解放全人类算不 算目标？
目标和愿景的区别
愿景
目标和远景的区别
标 杆
目标
标 杆 目标
我是不是做大事的人 我是不是自私的人 我如何成为一个优秀的管理者
优秀管理者的脑袋
分析问题解决问题的方法
恩格斯：
问题永远多变，解决问题的方 法却永远不变。
孙航：
世界上没有永久不变的真理， 只有永久不变的总结真理的方法
问题树综合分析解决法
问题
问题分解
问题分解
继续： 把没 有解决好 的部分， 进入下一 循环
检讨： 总结 标准化 制度 教材案例 培训
执行： 如何执行 如何反馈 如何控制 如何修正
计划：
目的-为什么做 目标-最终结果 何处-在那里 何时-开始、结束 何人-谁去做 何控-谁来控制
找出主 要对策
优秀管理者的肚子
计
划
孙航对计划的定义
针对目标而进行的计算和筹划
财 务
改 进 现 有 产 品 的 设 计
研 制 构 造 更 合 理 的 产 品
提 高 设 计 人 员 素 质 和 技 术 水 平
提 高 库 存 管 理 水 平
降 低 本 部 费 用
加 强 水 电 风 气 管 理 降 低 资 源 消 耗
加 强 质 量 管 理 与 控 制 降 低 废 品 率
降 低 本 部 费 用
生 产 技 术
改 进 生 产 工 艺 和 流 程 设 计 更 流 畅 的 生 产 工 序 提 高 技 术 人 员 素 质 和 能 力 降 低 本 部 费 用 加 强 设 备 维 护 与 保 养 提 高 设 备 效 率 加 强 工 序 管 理 提 高 生 产 效 率 加 强 物 料 管 理 降 低 原 料 消 耗
经验借鉴
分解任务。我们要学会分解任务，把复杂任务分 解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜 子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到 员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务； 马上开始。我们要及时促使下属开始工作。例如， 给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的 时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始 工作。 及时鼓励。对于员工每一次完成任务都要给予及 时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员 工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。
外 生活节奏 社会环 部 风俗习惯 条 境分析 生活习惯 件 市场环 竞争对手 境分析 消费者行为习惯 投资预算 使用计划 资金 资金来源 审批权限 汇报制度 内 部 资 源 场地 确定选址条件 选址租房 布局与风格设计 装修
设备购置与安装
器具购置 布置与清扫
李四
李四 李四
优秀管理者的左手
工作分配
决不能以自我为中心
国王寻找的答案
喜欢、关心、注意他人 三个垒墙人的不同命运 管理者和下属就像园丁与苗木
原来如此
一个学习型的人 有一颗做大事的心
是个不自私的人
孙航提醒您：
要记住，并努力按此改变自己，这是成 为优秀管理者的内功心法
优秀管理者日三省吾身
我想不想做个优秀的管理者
愿景
阶梯2
阶梯1
孙航总结:专注愿景，确定阶梯，树立标杆，明确目标，对准焦点 孙航提醒您：随时可自己鼓励，随时给自己奖励
确定目标后要全面分析
如果要实现目标，需要具备哪些必备的外部条
件和内部资源。
外部条件具备多少，还需创造多少。
内部资源具备多少，还需积累多少。
创造条件和积累资源条，需要付诸那些行动。
孙航语：幸福观是1后面全是0
孙航 — 看人四象限
才 华 能人 伟人
事儿妈
老实人
自我自控能力
孙航 — 找对象四象限
SWOT决策分析解决法
优势 Strengths 机会 Opportunities 劣势 Weaknesses 威胁 Threats
现状
方向
外部环境
哪些变化 趋势
机会
威胁
目标
分析
现状
提出很多对策和上司商量
有对策并有顺序及决策依据 有授权就能全面解决问题
优秀的管理者是个什么样的人
首先是个学习型的人
看谁比对手学习得更快 什么是学习 君子是怎么学习的
孙航提醒您： 学习能力是对环境的敏感与快速反应 能力，加上持续的自我变革与更新能力
要有颗做大事的心
最坑人的一句话：不是做不到，就是想不到
经验总结
容易开始。嗑瓜子这种行为很简单，因为简单， 人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容 易掌握技巧，成为熟手；并且不断改进嗑瓜子的 方法，这个过程增强了人们的自信，在潜意识中 人们期望享受这个过程。 结果明显。每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到 一粒瓜子仁。这一点至关重要。嗑开瓜子后马上 享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一 个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作 用——激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。 成果积累。一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就 有一堆瓜子皮——能够看到嗑瓜子的成就。作为 管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子 一样愉快地完成工作，那么他就成功了。
确 定 可 暂 时 延 缓 的 工 作
重向 新上 分级 配汇 日报 常情 工况 作 和 人 手
陪应准稳备 伴急备定用 家护善员车 属理后工辆 情 绪
亲 自 担 任 组 长
确 定 人 员
责 任 分 工
汇随 报时 程向 序上 级 通 报 情 况
象限对策分析解决法
找到两个最主要的因素或变量 自由组合四个或九个象限 全面总结各象限中的特征
控 制 人 员 编 制 降 低 人 力 成 本
合 理 使 用 资 金 降 低 财 务 成 本
严 格 控 制 支 出 降 低 管 理 费 用
局长被绑架
营救工作
日常工作
安抚工作
成立应急指挥部
报 寻准发 与 警 找备动 绑 并 线酬社 匪 配 索金会 周 合 关旋 警 系 察
自确 己定 暂不 时能 主耽 持误 工的 作重 要 工 作
适的餐饮服务。通过在餐饮业取得成功，实现全组人
的个人价值。
近期目标：1个月内开成一个百平米左右的快餐店。 中期目标：第一年，营业额40万，纯利润10万。 中长期目标：五年内，建成自营连锁5家，加盟连锁
3家的快餐连锁企业。营业额350万，纯利润100万。
长期目标：10年内成为本市最大的餐饮连锁企业。
并且分店遍布全省的大中型城市。
开店分析
快餐店开办
外部条件
经 济 环 境 社 会 环 境 市 场 环 境 资 金 场 地
内部资源
人 员 软 件
经 收生 生 风 竞 消 济 入活 活 俗 争 费 发 状节 习 习 对 者 展 况奏 惯 惯 手 行 状 情为 况 况习 惯
投使资审汇 资用金批报 预分来权制 算配源限度 计 划
确选 布 装 设 器 布 定址 局 修 备 具 置 选租 与 购 购 与 址房 风 置 置 清 条 格 与 扫 件 设 安 计 装
首先掌握工作条件
限制性
工作性质
• 知识（学历、专业知识） • 经验（任职年限、专业经验）
•人际关系
•影响范围
•影响程度
• 技能（职称、认证、专业技能）
•开拓创新性
•工作复杂性 •沟通协调性
•工作权限
•身体状况
收获性
还要需掌握部属条件
优点（优势） • 分析、判断、决策能力 • 计划与资源分配能力 • 授权、指导、激励能力 • 沟通与协调能力 • 语言表达与说服能力 • 冲突管理能力 • 信息管理能力 • 创新能力 • 实施能力 • 书面表达与写作能力 缺点（劣势）
管理的档次
有问题没有人理 有人理没有计划 有计划没有执行 有执行没有修正 有修正没有总结 有总结没有把一个人的经验变成所有人的经验
孙航提醒您： • 问题是提高管理水平的最好老师 • 把每一次问题的出现都当成提高管理水平 的绝好机会
管理者的档次
有问题不知道 知道不会解决 会解决只有一种对策（凭经验）
管理：管住Байду номын сангаас理顺
孙航提醒您： • 管如下刀，下手前要稳，出手时要准， 下手时要狠。 • 理像抽丝，要有重点，抓住一头，切 忌四面出击
• 管理没有简单和复杂之分，以最有效 的解决问题为准
孙航的箭
基础条件 因 动作环节
影响因素（过程条件） 果 时间
孙航提醒您： • 任何一项措施的出台，前期准备和过程控制 决定最终结果。不要只重结果，不重过程。
规划
内部资源
哪些变化 趋势
优势 劣势
三点式问题分析解决法 过去 未来
过去:
现在
把过去的现象的前面加上为什么变成问题 找出有可能的所有原因（要多） 找出主要原因
未来:
把未来所希望看到的现象具体化变成目标 针对目标找出所有对策 用可行性分析找出主要对策
现在（拟定实施步骤）：
内容
达到目标需要付诸那些行动。
选择什么样的时机开始，必须在什么时间结束。
分析后得出的答案是4W3H:
Why 为什么干（远景）howmuch目标 What 干什么 When 什么时候 Who 谁去干 how怎么干 howsoon多久
讨论案例一 开店计划
愿景与目标
原景：为忙碌与辛苦的人提供快捷、卫生、可口、舒
如何做一名优秀的管理者 —— 给优秀管理者画个像
孙 航
注册高级管理咨询师 高级经济师 研究员
中国管理科学院应用研究所 副所长
什么是管理
管理的概念
计划
组织 决策
协调
控制
目的 目标 产出 结果
孙航提醒您： • 科学决策的前提是决策必须科学机制 • 没有完美的策略，都是在得失之间、利弊 之间、效果和风险之间作出的权衡
乐观主义与悲观主义
楚霸王与拿破仑的悲哀 以王永庆为榜样 狭路相逢勇者胜与亮剑精神
做大事的心:
心是指心智模式；是指格局、是指器
看问题时大处着眼，干事情时小处落笔
事到万难时放胆，模棱两可时用心
对环境敏感，对自身了解，对利益相关方重视
成功时总结外部条件，失败时总结内部原因
必须是个不自私的人
制 造
质 量 管 理
加 强 安 全 管 理 避 免 意 外 发 生 不降 断低 提本 高部 作费 业用 人 员 熟 练 能 力
人 力 资 源
加 强 培 训 提 高 员 工 技 能 加 强 管 理 培 训 提 高 管 理 水 平 选 拔 录 用 专 业 人 才 强 化 管 理 队 伍
定 期 考 核 制 度 强 化 成 本 意 识
有针对性的提出方法与对策
波士顿四象限
市 场 增 长 率
问题
明星
瘦狗
金牛
市场占有率
营销策略四象限
消费者 重视程度 促 销 模糊型 消费 复杂型 消费
渠 道
随意型 消费
习惯型 消费
价格
产品
产品差异 化程度
孙航 — 人生四象限
命 运 丫鬟身 小姐命 小姐身 小姐命
丫鬟身 丫鬟命
小姐身 丫鬟命
生活水准
- 哪些工作 时间 - 什么时候开始；什么时候结束；分几个 阶段；每个阶段的具体要求 责任人 - 谁来负责 注意事项 - 关键点，风险点，控制点 提出悬念事项 - 可能出现的问题和解决对策
孙航解决问题循环
出现现状 分析现状 找出问题 找出影 响因素 找出主 要原因 找出解 决对策
嗑瓜子的启示
一些发现： 无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子； 一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三 颗….. 停不下来。 在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事 情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上 以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督 促。 大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光 为止。
问题分解
问题再分解
问题再分解
问题再分解
容易解决的小问题
容易解决的小问题
容易解决的小问题
孙航提醒您：
交货期问题、 成本问题、质量问题、战略问题、 营销问题都是综合类，包含所有管理门类的问题要用 问题树法和系统思考来解决。
降低成本
产 品 开 发 采 购 供 应
降 低 本 部 费 用 健 全 询 价 报 价 比 价 系 统 和 机 制 提 高 采 购 人 员 素 质 和 能 力
岗分 岗 工招培 品菜促相管供 位工 位 资人训 牌谱销关理应 设与 任 待 上 与与手手制商 置职 职 遇 岗 商定段续度誉 誉价与 和责 资 与 大 人 格考 人 客 核 员 脉 户 编 关 管 制 系 理
细 项 推 动 表（计划表）
大 中项 项 经济环 境分析 细项 经济状况 收入状况 具体说明与要求 第1周 从5月1日开始5周内结束 第2周 第3周 第4周 第5周 张三 张三 张三 张三 张三 张三 张三 王五 王五 王五 王五 王五 张三 张三 李四 李四 责任人
计算所需和自己可利用的资源
筹划行动和资源分配的方案 硬资源：人
财物 软资源：人脉、渠道、商誉、信息 稀缺资源：？
什么是目标
目就是目的和方向
标表示尺度
我们很多目标只有目没有标
问：实现共产主义和解放全人类算不 算目标？
目标和愿景的区别
愿景
目标和远景的区别
标 杆
目标
标 杆 目标