一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略-高质量doc

一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略

一、一汽大众零部件采购体系存在的问题

1、零部件采购体系的演变历程

（A）建立期阶段概况（1991至1996年）

1991年12月5日，一汽大众第一台轿车捷达下线，这款车型在中国乃至世

界创造了单一车型连续生产二十二年，产销突破二百三十万辆，连续多年单一车型销量冠军的记录，号称‘车坛常青树’是名符其实的‘国民车’。并与上海大众的桑塔纳，武汉神龙的富康一同被外界称为汽车‘老三样’。老捷达引入的是德国大众80年代初开发的第二代产品，产品的平台虽老，但工艺与技术十分成熟，质量可靠。正是这一产品，开启了一汽大众零部件采购体系的诞生之路。一汽大众引入这个产品之初，中国汽车零部件配套仍相对落后，捷达下线

第一台车，全车零件基本都是CKD零件组装，国产化零件的比例不足10%。生产

出轿车价格十分昂贵。为了降低零件采购成本，就必须快速启动零部件国产化。1992年1月21日，一个月之后。一汽大众开始启动捷达产品的国产化工作。此时的采购部，只有两个科室。其中所有零部件采购业务都由生产材料采购科负责。

成立之初，一汽大众员工不足千人，大多数员工来自于一汽集团的派遣支

援。组建初期的采购部只有两个科室，一个是负责设备与厂房等采购的一般材料采购科，另一个是负责汽车零部件采购的生产材料采购科，生产材料采购科业务分工按照零件属性划分为金属组与非金属组。采购员的任务主要负责国产化零件的发包及做订单，签订供货合同，组织供应商供货与货款结算。

作为生产材料采购科最紧要的任务，是首先要找到能做出合格产品的国产

化供应商。德国大众对技术要求十分严格，保证产品质量是其不动摇的首要准则。从原材料的使用到加工制造必须严格依照图纸要求，供应商提交的样件需要经过十万公里路试以及相应的台架试验，供应商生产制造能力也需要满足VDA

过程审核标准，而这一切都会转化为成本直接体现在零件上。所以在这个阶段，零部件价格居高不下，高额的材料成本导致销售价格也相对很高。同一款捷达，当今的市场销售价格约七万元左右，投产之初要近二十万元，除去多年来通胀因素的影响，早前的成本高昂可见一斑。

在企业创立初期，市场还属于供不应求阶段，采购体系的首要任务是保证零部件产品的供应，对零部件采购主要是推动国产化发包，以及事务性的订单

采购与结算中。

(B)成长期阶段概况（1997至2002年）

1996年底，为了统筹管理，与加速国产化进度。采购部第一次做了比较大

的组织机构调整。产品部的国产化办公室划入采购部，由采购部统一组织公司的国产化工作。

在国产化项目开发中，采购部与供应商全面合作，促进供应商合资合作，

着力培养一汽大众供应商体系。这个阶段的生产材料采购科逐步完善了招标流程，引入商务例会制度，采用竞争性报价选择国产化供应商。在国产化工作中，采购部对供应商更有力度，并且国产化在发包中得以实现，所以国产化办公室从产品部划到采购部，负责组织供应商国产化进度，包括模具投入，样件制备，样件提交，协调产品部进行零部件的国产化试验与认可等工作。国产化办公室的转移，从公司层面上对国产化项目进行了统筹管理，通过对进度的监控，发包进度得以大幅压缩。

1999年9月，奥迪诞生100周年，具有里程碑意义的奥迪A6在长春一汽大

众工厂顺利下线。一改奥迪给大家留下的方头方脑印象，圆滑的奥迪A6奠定了一汽大众国内生产高端品质轿车的地位。从此，一汽大众进入到双品牌、多车型时代。

2001年8月，‘驾驶者之车’宝来下线。2003年5月，高尔夫第四代下线。

随着越来越多的车型引入，既有豪华车如奥迪，又有普通品牌如宝来，原有的采购体系模式已经不能适应发展需求。国产化办公室也已经满足不了项目进度与产量。最重要的是此时的一汽大众盈利能力还很薄弱。2.1.3成熟期阶段概况（2003至2007年）

2003年，一汽大众已经有了奥迪与大众两个品牌，捷达，宝来，高尔夫，

奥迪A6四款车型，只依靠国产化办公室和生产材料采购科来促进国产化项目已经不够用。于是一汽大众采购体系进行再一次的变革。

捷达投产之初，国家对整车国产化率没有严格要求，但随着宝来A4项目投

产，国家整车验收政策要求国产化率达到40%，因此采购部成立了跟踪组，也即是后期国产化跟踪科的前身，于此同时，又成立了项目控制组，前期发包组。原生产材料采购科升级为生产材料采购部，下属金属采购科，非金属采购科，

以及电器采购科三个科室。人员也得以扩充，以应对不断增长的产量和越来越多的车型需求。

2005年，中国汽车市场经历了连续五年爆发性的增长后突然减速，汽车市

场一夜之间进入寒冬。一汽大众用巨额投入的国内最先进工厂第二工厂顺利竣工，第二工厂的第一款车型开迪车型定位出现问题，只生产了两千多辆。引入车型的失误，市场的冷淡，使得新工厂一落成就停产，工人休息的时间比做工时间还要长。一汽大众面临亏损的边缘。零部件采购体系不得不进行了一次心脏复苏式的抢救，启动了‘疯狂降成本’的降成本策略。既对所有国产化零件迅速大幅度降价，以及加速国产化项目的认可进度。

降成本的过程几乎在一夜之间使得所有零部件短时间内价格经历了单方面

跳水式的降价，这对整机厂与零部件企业都是巨大风险。随后很多配套企业威胁停止供货，双方合作关系进入低谷。但市场寒冬不会因一个企业的想法改变。为了生存下就需要有壮士断腕的勇气，温吞不觉只会使状态越来越糟，降价变成了整机厂与供应商共同面对的唯一选择。很多供应商接受了降价，让渡了相

当大的利润支持整机厂。

于此同时，零部件采购体系也进一步作出调整，

原项目控制科升级为项目控制部，含项目控制科，国产化促进科，前期采

购科。前期采购科负责协调组织CSC（采购委员会）发包与定厂，配合生产材料

采购部制定发包战略。项目跟踪组升级为国产化促进科，将项目控制部中关于国产化样件提交等事情独立出来，进行进度管理。

2005年底一汽大众从亏损边缘走出来。随后中国汽车市场快速复苏，短暂

的寒冬之后，2006年一汽大众在新工厂引入了PQ35平台的速腾，2007年引入PQ46平台迈腾，这两个平台一改中国使用落后技术的状态面貌，首次与世界同步使用最先进的汽车制造平台。而后是新奥迪A6L的引入，更加迎合中国人的需求，锋芒伶俐的设计改变了传统奥迪A6的圆滑造型，使得奥迪迅速占领高端商务市场，加之早前奥迪深度国产化取得的成本优势，一跃使得奥迪A6L成为同级车中盈利能力最强的车型。

与此同时，零部件采购体系也进行了反思，提出‘科学采购，和谐发展’

的主张。对比2005年，虽然通过疯狂降成本这一措施，使得一汽大众可以扭亏为盈占领市场先机，但付出的代价也是昂贵的。首先，无条件迅速降价影响了供应商信心，与供应商的关系受到了损害，为企业间的长久合作埋下了隐患。其次，早前的零部件采购体系只重视国产化比例，造成供应商水平参差不齐，国产化零件与CKD相比成本虽有优势，但利润水平不近合理。差异巨大，有的利润甚至超过一半，有的则入不敷出赔钱赚吆喝。价格不能反映合理成本，企