企业管理中用人原则(职场经验)

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胜任力人才管理模式应用(职场经验)

胜任力人才管理模式应用(职场经验)企业规模扩大、组织管控升级、竞争区域全国化、管理专业分化使企业人才队伍的建设，特别是如何甄别、选用、评价、培育、激励人才，成为人力资源管理者目前所面临的最大挑战。

笔者认为，以岗位胜任力为核心基点，通过构建人才引进、评价、任用、培养和发展的”五位一体”的人才管理模式，可以有助于企业建设一只适应企业战略目标实现和核心竞争力缔造需要的人才梯队，并使人才的职业发展与企业的发展融为一体。

一、基于胜任力的人才管理模式可行性探讨业务模式的不同决定了管理模式的不同，也决定了企业人才梯队的建设各有特色。

就目前而言，难以有统一的管理模式可供复制。

根据人才梯队建设的战略性和实践性要求，笔者认为，建立企业的人才梯队既要注重人力资源的战略层面（企业战略、业务模式、企业文化），也要从实际工作需要出发，基于岗位（职位）胜任力需求，并结合人才本身具有的素质和潜力，方能建设一只有效符合企业需求、适才适岗、满足员工发展需求的人才梯队。

图1显示了胜任力人才管理模式的理论框架。

1、战略性分析——企业战略的实现人才梯队建设作为人力资源系统构建的重要组成，必须以推动企业核心竞争力形成为根本目的，否则就会导致企业可持续发展能力的丧失，并成为负担。

而企业核心能力往往同核心员工在其岗位上的胜任度高度相关；岗位胜任度愈高，创造高绩效的可能性就愈高。

因此，从岗位胜任力出发，选拔具有与之相匹配素质能力（员工的胜任素质）的员工，就会使人才管理重心前移，由事后评价向事前管理转变，使人才梯队建设更具针对性，从而全面提升人才投资回报率（ROI）。

2、可操作性分析——人才引进、评价、任用、培养、发展”五位一体”体系的构建与整合目前在人力资源管理实践中大量应用的是基于职位的管理方法。

这种方法从职位需要出发，关注人力资源职能各模块管理对工作的影响，而没有充分考虑人的因素，因此难以有机整合工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等各个环节。

影响中国企业的十大管理思想(职场经验)

影响中国企业的十大管理思想(职场经验)最近几年，各种管理思想在中国得到空前的传播，管理大师们亦以“你方唱罢我登场”的架势乐此不疲地到中国兜售和演绎其管理思想。

那么，在诸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具对本年度中国经济产生了巨大的影响？我们的企业又从哪些管理理念中获得了什么样的收获？同时又有哪些管理理念需要中国的企业进行反思呢？1、继任者计划近些年来，以GE公司首席执行官杰克.韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的继任者的思想理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。

近年中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件，使得这些企业突然发现自己没有一个有足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，更使中国企业家的继任者计划缺失异常凸显，同时也推动了企业界和经济理论界对企业继任者计划的探讨。

2、新“竞争战略”作为哈佛商学院的教授和竞争战略理论的权威，迈克尔。

波特（MichaelE.Porter）在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，同时指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。

而波特今年的中国之行则为这类战略提供了系统化、深入化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。

3、向外走的走动式管理管理大师杜拉克曾说：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。

当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。

所谓”向外走“，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。

只有向外走的观念渗透到企业的文化中，才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛围，才可能整体提升企业的核心竞争能力。

培养人才必须知道的12大原则

培养人才必须知道的12大原则--明阳天下拓展培训在职场，我们经常会用到“培养人才”或“栽培人才”这样的词语。

但是，一旦被要求解释何为培养时，这一概念的含义就变得模糊。

如果被问到“你在培养人才吗?”，能自信满满地回答“是”的人微乎其微。

不理解培养人才的本质，就不能充满自信地回答这个问题。

日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最无敌》中对于培养人才指出12大基本原则，值得每一位企业经营者、人事经理和中层经理认真学习。

那么，如果不按这12条原则培养人才，员工一段时间可能就会离职，始终成长不起来，作为管理者是不是在害了一个人才呢?值得警惕。

第一大原则：所谓培养就是使其改变所谓培养人才，就是让对方改变。

如果从商务的视点来看，可以说目的是提高员工作为企业人或社会人的完成度。

但是，不管上司如何想提高完成度，如果对方不改变就没有意义。

那么从结果来考虑，我想把“培养”定义为：使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变。

使对方转变的要点如下所示。

①改正不良习性改正部下或晚辈的不良癖好和行为习惯。

至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。

联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等，因人而异需要改正的习性有很多，如果置之不理不仅仅会影响工作的效率和公司的信用，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。

②培养新能力之前一直不能完成的工作，今年变得可以完成了。

像这样每年增加新能力是很重要的。

每个员工都希望提高工资，每个员工都有上进心。

为了回应这样的愿望和决心，每年都必须要增加些新的他们可以胜任的工作。

通过掌握新的能力，员工本人也会更加自信。

判断是否是新能力的基准就是在我们看来是否可以这样说。

③改变态度改变员工对事物的想法和态度。

例如，有的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备。

有的员工以前对没有经验的工作马上就说“我干不了”，最近也变得能够积极挑战。

如果能产生这样的变化，就会提高本人的能力和工作的成效。

企业管理-做企业就像做人(职场经验)

企业管理:做企业就像做人(职场经验)作者：文荣做企业就像做人, 这句话很有力。

做人要有良心、要真诚阳光;做企业要有责任心, 要守法透明。

类似的说法确实很有道理, 但是听的次数多了, 忍不住想到另外一个问题：企业究竟哪些地方像人呢。

人是很复杂的生灵, 我们遇到各种各样意外事件的时候, 最喜欢说：人性真是太复杂了。

把人的问题归结为人性, 把企业的问题归结为企业文化, 两者有异曲同工之妙。

延续两千多年的佛教, 对人的研究相当深入。

博大精深的佛学中, 肯定能找到管理企业的良方。

用“佛教”和“企业管理”两个关键词联合搜索, 谷歌有400多万条结果, 百度也有80多万条。

诸如《管理的禅定》、《读禅悟管理》、《佛门管理》、《用人的菩提》等等书籍, 也陆续出版。

始佛教并不复杂, 简单说, 原始佛教不过是认识烦恼、解脱烦恼的方法而已。

人人都有烦恼, 佛陀找到了烦恼的原因, 进而找到了去除烦恼的方法。

佛陀不藏私, 完全开放出来和大家一起分享。

人的烦恼问题搞清楚了, 他山之石, 可以借来攻攻企业烦恼问题这块玉。

佛教把烦恼分为三大类, 每一类都有去除的方法。

违犯性烦恼, 是第一类烦恼。

撒谎、骂人、打架、公共场合抽烟、酒后开车乱性等等, 有了这些具体的行为, 烦恼总会跟随而至。

如何去除违反性烦恼呢, 佛教开出的药方只有一个字：戒。

有些事情做了不开心, 那就不做。

违犯了有烦恼, 那就不违犯。

对于企业来说, 戒, 就是规章制度, 就是员工手册上明确禁止的行为规范。

比如：要准时上下班, 不能随地大小便, 再比如：官兵平等, 不能打骂士兵, 各地企业不能拖欠农民工工资等等。

困扰性烦恼, 是第二类烦恼。

这些烦恼浮现在心里, 还没有付诸行动。

看到讨厌的人, 还没有开骂, 也没有动手, 但是心里已经预演了好几遍。

之所以没有行动, 可能是旁边有警察, 也可能是担心打不过。

内心被种种负面情绪占据, 这种困扰性烦恼, 我们每天都深陷其中, 饱受其害。

选人用人的标准和原则

选人用人的标准和原则在任何一个组织或者企业中，选人用人都是至关重要的环节。

一个好的员工不仅能够为企业创造价值，还能够为企业带来更多的发展机遇。

因此，选人用人的标准和原则显得尤为重要。

在选择和招聘员工的过程中，我们应该遵循一些基本的标准和原则，以确保我们能够找到最适合的人才。

首先，我们应该注重员工的能力和素质。

一个优秀的员工应该具备专业的知识和技能，能够胜任自己的岗位工作。

此外，他们还应该具备良好的沟通能力、团队合作能力和解决问题的能力。

这些能力和素质是一个员工是否能够胜任工作的重要标准。

其次，我们应该注重员工的责任心和敬业精神。

一个好的员工应该对自己的工作负责，能够积极主动地完成工作任务，而不是推卸责任或者敷衍了事。

他们应该对自己的工作充满热情，不断学习和进步，以适应企业发展的需要。

另外，我们还应该注重员工的品德和道德素质。

一个优秀的员工应该具备良好的品行和道德修养，能够诚实守信、遵纪守法，不做出损害企业利益或者社会利益的行为。

在选人用人的过程中，我们还应该遵循公平、公正、公开的原则。

不应该因为个人关系或者其他非专业因素来决定员工的录用与否。

应该通过公开、公正的招聘程序来选拔最适合的人才，确保每个人都有平等的机会。

此外，我们还应该注重员工的发展和激励。

一个好的员工应该能够在企业中得到发展和提升的机会，获得相应的薪酬和福利。

企业应该为员工提供良好的工作环境和发展平台，激励员工不断进步和创新。

总之，选人用人是一个非常重要的环节，直接关系到企业的发展和成败。

因此，我们应该遵循一些基本的标准和原则，以确保我们能够找到最适合的人才，为企业的发展贡献力量。

同时，企业也应该为员工提供良好的发展和激励机制，共同实现企业和员工的共同发展。

企业管理理念：外来的和尚念经难(职场经验)

企业管理理念: 外来的和尚念经难(职场经验)人常说, “外来的和尚好念经”。

做企业也一样, 许多人都说别的企业如何如何地好, 这个人才是如何如何的优秀, 因此, 培训师、咨询师、企业顾问等成了最近几年最热门的名词。

三年前, 我和许多人一样, 十分的相信这些“外来和尚”。

三年后的今天, 我却要持反对意见, 我要说, “外来的和尚念经难”。

2006年年初, 为把我们企业推向一个更高的平台, 实现我们“二次创业”, 我们决定聘请企业咨询顾问, 对企业的组织架构、文化理念等进行重新整合和提炼。

在经过反复的考察商榷之后, 我们选定了一位曾经在行业最优秀企业之一里供职多年的一位资深经理人。

开始, 和他的合作很顺利, 我们企业的改革也在稳步推进之中, 企业理念的提炼、组织架构的重新梳理、部门的整合、岗位职责的界定、工作计划的制定等等, 一切都是那么的有模有样。

在他的帮助之下, 我们企业确实发生了一些变化, 比如部门的重新设置, 大批人员的职位任命等等, 企业似乎一下子变得充满了希望, 我们企业实现新的辉煌时代即将到来。

然而, 随着合作的深入, 我们却渐渐地发现, 他灌输给我们企业的这一套其实只是将他原来那企业的东西照搬过来, 不仅如此, 这一套东西还同时被灌输给我们的几个竞争对手, 当然, 最重要的是, 我们却逐步发现, 那一套本很优秀的东西到了我们企业, 却慢慢出现了“水土不服”的现象。

合约期满后, 我们没有再和他续约, 在他的帮助下建立起来的组织体系呈现出部门、人员臃肿, 效率低下的状况, 直到此时, 我们才意识到我们需要把他的那一套东西抛弃掉, 按照我们企业的实际情况重新整合。

为什么会出现这种情况呢？其实, 原因很简单。

并不是所有优秀的东西都适合我们企业, 我们在学习这些优秀的东西的时候, 一定要采用鲁迅先生的“拿来主义”, 要对“拿”来的东西进行筛选、甄别, 要选择适合自己企业实际的东西, 千万不能“一锅脍”, 那样, 只能把企业拉入到混乱的局面之中。

总公司如何更好地实现分公司的人力资源管理(职场经验)

总公司如何更好地实现分公司的人力资源管理(职场经验)随着经济的发展和企业竞争能力的增强，为了便于企业管理经营、减轻税收负担、以及迅速实现规模扩张的需要，越来越多的企业凭借自身强大的经济优势采用总分公司式的组织模式，在因为分公司的设立带来的企业发展的同时，也由此带来了一系列的管理问题，总公司人力资源部如何更好的管理各地分公司人力资源部门的工作，即如何进行组织管控体系下的人员管理体系建设，成为众多企业管理者头疼的问题。

在经济全球化的今天，不断变化、复杂的外部环境中，实现企业的长远的发展，离不开人的贡献与支持。

据有关数据显示，现如今中国大型企业的组织管控能力并不理想，人员管理体系的建设依旧存在许多的问题，并且很多的地方可以提高改进。

而对存在总分组织形式的公司来说，分公司只是属于总公司的分支机构，其在法律上、经济上并没有独立性，仅仅只是总公司的附属机构，因而分公司在业务、资金、人事等方面是受总公司的管辖。

因此一旦因为总公司与分公司的人力资源部门管理的不协调，导致总公司对分公司的这种脐带式管理出现问题，将会对彼此造成重大的损失，带来的一系列组织问题的出现，将会使总公司因为分公司而受到拖累，阻碍其发展。

总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理，追根究底，是如何在组织管控体系下进行人员管理体系的建设。

经过多年的企业咨询与实践研究，人力资源高级顾问赵磊老师，给出了如下两点思考。

(1)明确管理权限企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。

目前总公司对分公司的管理有三种模式：第一个是全面管理模式，即操作型，管理的名义上是由分公司自身运行，但是实际上却是总公司进行全面的管理，其包括对人才、物质、战略、人员素质、选拔标准及人工成本等的管理;第二个是全面放权模式，即总公司只是负责分公司的财务管理，并重点关注其人才成本、高管层评价体系、考核体系等的管控，而其他模块由分公司自主管理;第三个模式为战略型模式，即总公司主要只关注分公司的战略发展的管理，对于企业人才、财务、人员素质、选拔标准和人工成本等的管理需要分公司自主定夺。

公司用人标准人品标准

公司用人标准人品标准
一个公司用人的人品标准可以包括以下几个方面：
1. 诚实守信：员工应该诚实守信，遵守职业道德和公司规定，不进行欺诈、虚假陈述等行为。

2. 责任心：员工应该对自己的工作负责，尽职尽责，不推卸责任，不找借口。

3. 团队精神：员工应该具备良好的团队合作精神，能够与同事和睦相处，共同协作，共同为公司的发展做出贡献。

4. 学习能力：员工应该具备学习的能力和意愿，不断提升自己的技能和知识水平，以适应不断变化的工作需求和市场环境。

5. 积极心态：员工应该保持积极向上的心态，具备自我激励和自我管理能力，能够应对工作压力和挑战。

6. 品德端正：员工应该具备基本的道德品质，遵守社会公德和公共秩序，不进行违法违纪等行为。

这些标准并不是绝对的，具体的标准因公司而异。

但总的来说，人品标准是公司在选用人才时应该注重的重要方面之一，它决定了员工的工作态度、工作表现和公司整体的文化氛围。

招聘管理心得体会和感想(优质19篇)

招聘管理心得体会和感想（优质19篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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企业应该学习的管理公式(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！企业应该学习的管理公式(职场经验)企业成果=原材料×设备×人力人力=人数×能力×态度这是美国麦当劳连锁店创始人雷·克罗克独创的管理公式。

我们都知道麦克唐纳快餐店的“s.q.c”精神，但麦克唐纳连锁创始人雷·克罗克对经理人员灌输这一思想时，念念不忘这样的公式：企业成果=原材料×设备×人力，同时又强调人力=人数×能力×态度。

他谆谆教导各个部门的经理：连锁店的生存与发展必须尽善尽美，公式中的任何一项都事关连锁店的生存。

仔细分析一下，不难发现，上述公式中用的都是“×”，而非“+”，表明某一因素为“零”，其结果就是“零”，而每项优秀则成果特别大。

为了改进装备，促进产品规范化，麦克唐纳公司于1961年成立了研究发展室，购置了先进的机器和电子设备。

公司最早实现了使用电脑计时来控制炸薯条的颜色，又采用自动配料机来取代人工将芥末和蕃茄酱涂在肉饼上。

为了保证员工能力的提高，克罗克于1963年成立了汉堡包大学，校方负责训练、审核“麦克唐纳”加盟店的经理，并负责进行有关“s、q、c”基本原则的培训。

财富=人才=资本+知识博士+汽车库=公司这是美国惠普公司董事长休莱特独创的管理公式。

休莱特的成功，得益于他的这两条有趣的管理公式。

公式一：财富=人才=资本十知识休莱特认为：“人才就是资本”、“知识就是财富”;人才是知识的载体，知识是人才的内涵;知识是企业无形财富，人才是企业无法估量的资本。

为了获得人才，惠普公司十分重视对员工的培训，经常选派工程师到高等院校去学习、深造，学习期间工资照发。

公司大力鼓励青年技术人员参加各种脱产、半脱产学习，并为他们支付学费，报销路费，甚至在住宿方面也给予补贴。

公式二：博士+汽车库=公司这条公式的内涵较为丰富。

首先，休莱特尊重每一位员工，认为大家都是惠普的“博士”。

企业组织管理的四个方面(职场经验)

企业组织管理的四个方面(职场经验)组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

对于组织的正确理解包括4个方面：第一、组织是一个实体当我们说组织是一个实体的时候，就意味着：在组织中我们需要用目标、责任、权力来连接。

组织有正式组织与非正式组织之分。

正式组织就是指运用权力、责任和目标来连接人群的集合;非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来连接人群的集合。

我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。

所以当我们理解组织是一个实体的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个家，联想大裁员所带来的震动，如果从组织理解的角度来看是不应该的，但是竟然掀起了波澜，其缘由是员工认为联想应该是个家，但是，我们只能够抱歉的告诉大家组织不是家，它更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。

组织是一个实体还意味着：同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。

在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事，责任不清，互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这恰恰是出现上述情况的根本所在。

这些情况我们可以用一个词来代表，这个词就叫组织虚设。

虚设的组织在企业中大量存在，比如：一个企业有市场部门但是又设有营销部;有各个职能部门又专门设一个管理部。

结果大家都有责任，都不需要负责任。

组织中最可怕的就是这个组织虚设。

第二、组织里的人与人之间是公平而不是平等在管理中一直有个问题是大家所疑惑的，那就是管理讲求民主还是讲求集中，大家的答案各不相同，只是疑惑还是存在。

问题就出在人们将一个人在社会结构中的权力与一个人在组织结构中的权力混为一谈。

管理者如何做好企业员工的情绪管理(职场经验)

管理者如何做好企业员工的情绪管理(职场经验)人类是群居动物, 因此人的情绪会影响他人。

良好的情绪能感染他人, 不良情绪也会影响他人, 甚至破坏他人的良好情绪。

很多企业都有类似高高兴兴上班来、开开心心回家去的口号, 足见这类企业对员工情绪管理的重视。

诸如团队PK、晨会表扬、销售团队工作时间业绩即时通报等等, 无不以调动员工积极情绪为目的。

每个人都有情绪。

每个人都可以回顾自己的工作经历：心情舒畅的时候, 是不是办事顺利?是不是效率更高?心情沮丧时, 是不是诸事不顺?效率也低?心情不佳, 与人争吵的概率大增;心情坏到了极点, 如火药一般, 一点就着。

因不良情绪导致的争吵、斗殴, 让一天的成果甚至人生的努力付诸东流的悲剧时有发生。

当今社会, 情绪管理已经成为员工管理的重要内容!情绪管理要达到的目的就是规避员工的负面情绪、引导员工积极的工作热情, 营造健康向上的团队氛围, 从而保持团队的生机与活力。

正在起步阶段的企业请根据自身条件选择借鉴。

总之让团队成员心情舒畅、畅所欲言、不矫揉造作、不憋屈难受、不阳奉阴违, 职场和谐、氛围健康、干劲十足、效率倍增, 情绪管理就算做到位了。

如何管理员工情绪?笔者有以下建议：1.帮助员工建立自我认知新生代员工(指中国独生子女政策施行后出生的员工笔者注)个性张扬, 自我感觉良好, 受学校教育时间比较长, 但是唯独缺乏对自我的认知。

他们在众星捧月的家庭环境中长大, 缺少接纳他人的习惯、缺少与人合作的训练, 导致他们在工作中容易以我为主, 以自己的尺子判断他人的行为甚至揣摩他人的动机, 误会、矛盾往往由此产生。

耍脾气是心智不成熟的表现, 也是不能有效控制自我情绪的反应。

因此, 帮助他们认识自己、认识自己的优缺点、认识自己的身份, 学会从岗位角色定位自己是企业的一员, 就成了现代员工入职培训的重要内容。

企业员工不同于家庭成员, 没有人会围绕自己转, 企业的工作需要多岗位(多人)配合完成, 每一个员工都在企业这个大系统中担负一定的职责。

企业管理的永恒主题(职场经验)

企业管理的永恒主题(职场经验)正如文学有一个永恒的主题爱情一样，企业管理也存在着自己的永恒主题，那就是处理组织、生产和销售的三角关系，我们可称之为“铁三角”。

正如男欢女爱相对于第三方的存在演绎不尽悲欢离合的故事一样，管理理论的理丛无论如何演化，其实都是对管理实践中处理这种三角关系的反映和解答。

管理实践的三大基本问题无论人们怎样给管理下定义，任何一个企业家都要在实践中处理好组织、生产和销售这三大基本问题。

组织即企业健全的机体，一个有特定功能的系统。

我们可以把组织进行较为广义的理解，例如人财物的组织供应，内部组织与外部组织以及两者的相互过度等等。

生产指的是企业能够提供的产品或者服务，是组织功能的表现。

销售则是组织价值的实现。

人们常说的人员、战略、运营三大流程都分别要在组织、生产和销售这三个要素或者问题中体现出来。

从管理的发展史上看，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题的重要性是依次表现出来的。

首先是组织问题的突显。

如东印度公司建立之初，当时企业的主要任务就是组织起来。

随着生产力的发展，企业管理的组织形成由简单趋向复杂，关于企业组织的理论也日趋成熟。

接着，具有独立意义的管理理论则为解决生产问题应运而生，例如泰勒的科学管理，主要的任务就是要提高生产率。

当生产力突飞猛进，出现了生产过剩现象，市场相对饱和，销售又成了大问题。

于是行为科学、信息科学等新兴科学的研究成果全面渗入，以帮助企业解决以客户为上帝的销售难题。

当企业进入全方位竞争的时代之后，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题便三足鼎立，同时形成了管理的基本走势。

在日趋激烈的市场竞争中，管理实践中的这三个基本问题往往会同时困扰着我们，但是这并不是说管理者在思考这三个基本问题时要平均使用精力。

随着市场的变化，某一个时期某一个要素的重要性表现的要突出一些，因此在某一个时期总会有一个管理热点，总会有某一种新的管理理论应运而生。

这些管理热点的出现，并不是管理实践的三大基本问题的增多或者减少，只是说明形势的聚焦点需要特别关注三大基本问题中的某一个罢了。

选人用人的标准和原则

选人用人的标准和原则
在任何一个组织或企业中，选人用人都是至关重要的环节。

一个优秀的团队需要优秀的人才来支撑，而人才的选拔和使用又需要一定的标准和原则来指导。

本文将从选人用人的标准和原则进行探讨，希望能够为各位管理者提供一些参考。

首先，选人用人的标准应当包括素质、能力和潜力三个方面。

素质是指一个人的品德、道德、职业操守等方面的素养，能力是指一个人所具备的专业技能和知识水平，而潜力则是指一个人未来发展的空间和可能性。

一个优秀的员工应当是在这三个方面都具备优秀表现的人才。

其次，选人用人的原则应当包括公平、公正、公开和激励四个方面。

公平是指在选拔和使用人才的过程中要做到公平对待，不偏袒任何一方；公正是指要依据事实和规定进行选拔和使用，不受其他因素的干扰；公开是指选拔和使用人才的过程应当是透明的，任何人都有权利了解和监督；激励是指要通过各种方式激励人才的发展，让人才能够充分发挥自己的潜能。

在实际操作中，选人用人的标准和原则应当得到充分的贯彻。

在招聘时，应当注重对候选人素质、能力和潜力的全面考察，不偏
废任何一项。

在选拔时，应当遵循公平、公正、公开和激励的原则，不做任何违背规定和道德的事情。

在使用时，应当根据员工的表现
和发展情况给予相应的激励和支持，让每个人才都能够在组织中得
到充分的发展。

总之，选人用人是一个重要的管理活动，需要一定的标准和原
则来指导。

只有在遵循正确的标准和原则下，才能够选拔和使用到
优秀的人才，为组织的发展提供有力的支持。

希望各位管理者能够
在实际操作中，牢记选人用人的标准和原则，做出更加明智和正确
的决策。

老板用人标准这四点一定要懂

老板用人的标准通常包含以下四点，这些都是老板在招聘和选择员工时非常看重的要素：
1. 能力：老板首先会看重应聘者的工作能力。

对于某些职位，特别是技术性或专业性强的岗位，老板会期望应聘者具备相应的专业技能和经验。

能力是老板选择员工的基础，因此在求职过程中，应聘者应该展示出与应聘岗位相关的专业技能和知识。

2. 态度：除了能力之外，老板也会看重员工的工作态度。

这包括对工作的热情、责任心、团队合作精神以及学习能力等。

一个积极的工作态度可以帮助员工更好地应对工作中的挑战，并与同事建立良好的工作关系。

3. 忠诚：对老板来说, 忠诚是一个员工最重要的品质之一。

一个忠诚的员工会对公司的目标和愿景保持一致，并在困难时期与公司共同进退。

老板通常会通过员工的行为和表现来判断其忠诚度。

4. 潜力：除了现有的能力和态度，老板还会看重员工的潜力。

这包括学习能力、成长潜力以及对未来职业发展的规划。

一些有远见的老板会为员工提供职业发展的机会和指导，帮助员工实现个人和公司的共同发展。

因此，如果你是求职者，了解并满足这些用人标准可以提高你获得工作机会的可能性。

同时，如果你是老板，理解并实践这些用人标准可以帮助你更好地管理和激励你的团队，从而提升公司的整体绩效。

企业管理要善用中庸之道(职场经验)

企业管理要善用中庸之道(职场经验)中庸之道是中国儒家思想很重要的修身处事理念。

孔子说：天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。

这句话言简意赅地揭示了中庸之道自我教育的核心思想。

中国企业家要想贯彻中庸之道管理思想，就一定要遵循人道原则去进行修治和管理。

中庸之道是儒家思想所倡导的处世、做人的哲学，同时在现代企业管理中也发挥重要作用。

但历代对中庸之道的解释不尽相同，企业管理者要用中庸之道管理企业，就必须知道什么是中庸。

汉语的中字有几种解释，在先秦古籍中就有三层含义：一指中间、中等、两者之间。

二指适宜、合适、恰好、合乎一定标准。

三指人心、内心，即人的内在精神世界。

庸字的含义也有多种解释。

一种解释是不变，不易之为庸。

一种解释是用，庸就是用、使用。

由于中、庸二字的解释不同，因而对中庸一词的含义解释就不尽相同。

在《四书集注•中庸》中，朱熹如是解释中庸的含义：中者，不偏不倚，无过之不及之名。

庸，平常也。

儒家的伦理思想的中庸其实是一个独立的哲学词汇，最早见于《论语•雍也》：子曰，中庸之为德也。

其至矣乎!民鲜久矣。

这句话的意思是：孔子说中庸的德行已经在民间很少有了。

理学家程颢、程颐重新对中庸诠释为：不偏之谓中，不易之谓庸。

中者天下之正道，庸者天下程颢之定理。

他们认为遵循天下的正道就叫中，而坚守这正道不改变就叫庸。

因为古人语言的简练及难懂，致使中庸之道众说纷纭。

其实孔子的中庸之道的思想涵义很简单：人要在宇宙中遵守作为人的天性，不走极端，要尊重自然的客观属性，不要违背宇宙间万物的规律，要以人的本性出发，深刻体现仁义的道德伦理的天人合一哲学思想。

鉴于此，在企业管理中，企业管理者必须从以下几点对中庸思想的应用多加注意：1.中庸之道要求企业管理者一定要有敬畏之心，敬畏的主体应该是我们古人的天地观。

企业家一定要从客观规律出发，不要违背自然和社会法则，在企业发展过程中注意社会、自然和人的和谐发展，一定要摒弃人定胜天的理念，如今的环境污染和以破坏环境为代价的过度发展其实就是违背规律的表现。

企业组织管理幅度控制分析(职场经验)

企业组织管理幅度控制分析(职场经验)组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。

组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。

组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。

企业管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。

一、管理幅度与管理层级适度原则管理幅度(或称管理宽度、管理跨距、控制界限)指平均每位干部管理下属员工的数量配备。

管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。

管理幅度与管理层级是对应的关系，管理幅度越大，管理层级就越少;管理幅度越小，管理层级就越多。

管理幅度过小，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥;管理幅度越宽，对干部素质要求越高，虽可降低管理中间层次，但管理幅度超过一定范围，势必导致管理人员负担过重，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。

1、最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。

高阶层管理跨距约3～6人。

中阶层管理跨距约5～9人。

低阶层管理跨距约7～15人。

2、设定管理幅度要考虑的要素：(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。

(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。

(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。

(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。

(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。

(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。

(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。

二、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。

但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。

更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照因事设岗原则设计的组织结构遭到了失败。

企业规范化管理之成功学(职场经验)

企业规范化管理之成功学(职场经验)今天因停电，不能去公司办公，又恰巧是周日，就在宾馆一边看电视一边上网。

刚写完《贺两岸海峡论坛大会召开》的文章（已发布到张国祥老师博客），就碰到我香港工作的兄长张法武来访（QQ 来访），他对我在中国总裁培训网“开博一个月、点击过十万”表示祝贺，同时也对我工作的情况给予关心和提醒（他知道我近十年来工作上都不是很顺利）。

他是金融专家，也是证券高手，但对我所从事的企业管理咨询工作并不是十分了解。

他发现我在流程管理上的一些创新理论和方法后，饶有兴趣地问起了我的操作过程与实施效果，我向他一一作了汇报。

特别是我转述了企业负责人的一些评价以后，悭于夸奖我的兄长说了句“你真牛啊！”。

昨晚在优化部分流程设计时，因一个具体细节和企业负责人产生了分歧，他说：“你从失败的企业出来，怎么能知道正确的做法呢？”我回答他“我善于从失败中学习”。

我俩现在已是无话不说的好朋友了，可以说已经到了不是亲兄弟胜似亲兄弟的程度了，不论有无下属在场，我俩说话从不转弯抹角，辩论问题总是互不相让，但最后却又找到共识。

之前他给员工的印象是独断专行，现在已经有人说他“从善如流”了。

他的下属（绝不只一二个人）悄悄告诉我，我们老板自你来后在员工大会上都自我检讨二次了。

我们俩在开会讨论问题时的辩论，给干部们树立了一个良好的榜样，老板是可以被说服的，老板也是能听进不同意见的。

他最满意的还不是我给他企业设计了多少个流程图，而是我的热情和自信心感染了所有员工，大家对企业的前途充满了信心，工作热情高涨，精神面貌出现了非常明显的变化。

我和部分干部在优化流程设计时，他是后来者，我刚刚和大家优化了《卖场环境卫生管理流程图》，并结合企业实际在讲解企业环境卫生管理要达到的最高境界。

其中我在卖场管理的店长、各商品经理、卖场全体员工职能上都补上了一条“持续保持本区域卫生整洁”，他起初认为是空话，落不到实处，当我和他互相辩驳一阵之后，他终于接受我的观点时，他给予了很高的赞誉（泰山论坛他要发表演讲，还是留给他自己去说吧）。

企业管理中用人原则(职场经验)

企业管理中用人原则(职场经验)企业所喜欢的员工，永远都是那些勇于承担责任的员工，因为他们有自信、有魄力、能带动团队中其他成员共同成长。

用人第一原则：人品过硬，执行力强好的员工永远是人品过硬，执行力强的员工。

用人第一原则就是要求员工具有良好的人品和非常强的执行力。

为什么这么说呢?根本原因在于以下两点：首先，无规矩不成方圆。

企业作为一个独立核算盈亏的单位，它必须要考虑到盈利，这是企业生存和发展的根基。

它要想盈利，就必然要设立各种各样的内部规章制度，逐步形成自己独特的企业团队文化，要求全体员工围绕着同一个目标前进。

这个时候，如果员工执行力不强，或者是创新意识太浓厚，就很容易对整个企业团队文化造成冲击，甚至将企业团队文化给毁弃、将企业拖到濒临倒闭的边缘。

对于任何企业和单位而言，都是这样的。

企业必须先确保自己的核心价值观和企业文化不被打破。

其次，激烈竞争的市场环境，使得个人英雄主义不再盛行，各个企业、单位都是强调团队作战、系统作战;事实上，也只有团队作战、系统作战，企业才能在激烈竞争的环境下生存下来。

这时，要想实现团队作战、统一步调，就必然要求团队中的每个员工都高度听从指挥，强化执行力，统一步调，统一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。

这两个原因，决定了好的员工必须具备强的执行力;企业也只会认可那些执行力强的员工为好员工，而不是那些自以为是、自诩小聪明、爱好创新的员工!用人第二原则：专业，敬业，专一对于绝大部分人来说，我们的聪明才智都属一般;所以，我们也很难做到一心二用。

所以，对待工作，我们必须专业，专心、专注、专一。

简单的说，用人第二原则就是专心工作。

首先，专业。

必须在某一个领域能独挡一面，过硬的专业本领，能辅导员工提升专业。

其次，敬业。

热爱工作，积极奉献，用心才是硬道理!定岗定员，各负其责。

每个员工都有自己最核心的、最专一的、也是唯一的工作。

在自己的岗位上，员工就必须发挥自己所有的聪明才智，做好自己的本职工作。

以人为本,人性化管理提升企业凝聚力(职场经验)

以人为本，人性化管理提升企业凝聚力(职场经验)什么是人性化管理?所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。

至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。

人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。

人性化管理是一门管理的艺术。

企业的生命在于人力，企业的最大资产是人才。

这一理念是提升企业凝聚力，建设企业文化的最重要准则。

秉承这一理念，众多企业建立了自己杰出的团队。

一个领导者亲和力的大小，是判断其领导力的重要指标。

一个优秀的管理者，不在于其自己有多大能力，而在于其确定的方向是否正确，能否号召大家一起努力。

一个企业如何用好人，决非小事，它直接影响着企业人力资源的开发和效益的增减。

人是企业的灵魂，是活的资本。

离开人，企业只能唱空城计。

20世纪80年代，日本式团队企业管理模式引起全球企业关注，其特点是让职工把公司当成自己的家，并效忠于这个家，鼓励成员参与家庭事务，同时服从家长，必要时为家庭而牺牲自己的利益当然不是被逼的。

它让日本人乐于抱团，甘愿为企业拼命。

若从人性角度分析，这也许是人之初，性本善的性善论之反映，是以职工为中心的人本导向管理。

美国人吸取了日本式团队精髓，在重新构建公司的系统工程中，构建了美国式团队，即人性化管理模式。

在当今这个以人为本的社会里，人的主体地位和价值应得到充分的尊重。

企业管理不应忽视人的存在价值，而管理的人性化不仅凸现了管理者的决策水平和管理能力，而且更主要的是，这样的管理符合社会发展和文明进步的需求，也符合作为个体的人的心理期望。

笔者表示一个优秀的管理者所要努力做的，就是为员工提供或创造愉悦的工作环境，使员工体会到工作的乐趣，使员工满怀信心与希望，使员工深切感受到企业与自己息息相关。

人性化管理能够让员工充分挖掘自身的潜能，奉献自己的热情和汗水，为企业的振兴、发展，从优秀到卓越作出尽可能多的贡献!管理要讲制度，但是不能讲制约，管理要讲人性，但是不能讲人情，在制度合理的地方，需要人性化来弥补，在人性不可控的时候，需要制度化来约束。