基于价值链的战略成本管理研究课件.pptx
基于价值链的成本管理研究
2023-11-01CATALOGUE目录•基于价值链的成本管理概述•基于价值链的成本管理核心概念•基于价值链的成本管理流程•基于价值链的成本管理工具与技术•基于价值链的成本管理挑战与解决方案•基于价值链的成本管理案例研究01基于价值链的成本管理概述定义：基于价值链的成本管理是一种成本管理方法，它以价值链分析为基础，通过对企业内外价值链上的各项成本进行全面的分析和控制，以达到降低成本、提高效率、增强企业竞争力的目的。
特点 1. 强调价值链的整体优化，而非局部优化。
通过对整个价值链上的成本进行分析和控制，以实现整体成本最低。
2. 注重长期成本优化。
基于价值链的成本管理不仅关注短期成本，更注重长期成本优化，通过提高效率、降低成本等方式提高企业竞争力。
3. 强调跨部门、跨企业的协同。
基于价值链的成本管理需要不同部门、不同企业之间的协同合作，通过协同合作实现成本优化。
定义与特点010*******1基于价值链的成本管理的重要性23通过基于价值链的成本管理，企业可以有效地降低成本、提高效率，增强企业竞争力。
提高企业竞争力基于价值链的成本管理可以帮助企业发现和利用新的资源，优化资源配置，提高资源利用效率。
优化资源配置通过基于价值链的成本管理，企业可以关注长期成本优化，提高企业可持续发展能力。
促进企业可持续发展起源基于价值链的成本管理起源于20世纪90年代，随着全球市场竞争的加剧，企业开始寻求更有效的成本管理方法。
发展进入21世纪，随着信息技术和管理理论的不断发展，基于价值链的成本管理逐渐得到广泛应用和推广。
未来趋势未来，随着数字化和智能化技术的应用，基于价值链的成本管理将更加精细化和智能化。
同时，随着环保和可持续发展理念的普及，基于价值链的成本管理也将更加注重环保和可持续发展。
基于价值链的成本管理的历史与发展02基于价值链的成本管理核心概念价值链分析识别和描述企业价值链的组成和结构。
根据市场和竞争环境调整和优化价值链。
策略性成本管理与价值链分析.pptx
步驟二：診斷成本驅動因子
Michael Porter成本動因的分類 1、規模經濟
指價值鏈活動在較大規模下，活動的效率提，或成 本因可分攤於較大規模的業務量，而降低單位成本。
2、經驗曲線（學習與外溢效應）
企業價值鏈活動的成本，可經過學習的過程， 提高作業效率而降低成本。
Michael Poter成本動因的分類
定義 • 從基本的原物料來源到遞送配發至消費
者手中的最終產品或勞務 之一連串創造 出價值的作業活動
增值(value added)觀點
集中注意於公司內部中的購買 處理流程 產品 顧客等 。起於購買purchase(向供應 商購買)終於銷售sales(賣產品勞務給顧客)
SCM其中一個主要的議題
---如何對成本管理作有效的努力
紙張供應商的問題
•因改用rewinder slitters，導致了紙張供應商 增加額外的處理成本，因此向客戶額外索費 $11 •但實際上額外的處理成本大於$11 •這是由於未考慮價值鏈及生命週期成本導致 未正確訂價 •但若考慮外包則外包較自製省$100/ton
由上述例子可知
•若公司單就工廠內部的成本觀點來看，就看 不出產品成本有任何爭議的的地方，會以為 多向客戶索費$11即其純利所在 •當公司就外部價值鏈的觀點來看，方可得知
小
差異化策略
創造顧客Perceive?的獨特性事物
達到方法 產品忠誠度 優良的顧客服務 經銷通路? 產品設計與產品外觀 科技
The value chain framework 價值鏈的架構
此為一種 將基本的原物料到最終使用者 的價值鏈中 細分出其中具策略攸關性作 業活動的方法，此法是為了瞭解成本習 性與辨別資源的不同
顧客的連結
策略性成本管理与价值链概述(PPT28张)
MA1
謝馨儀 張記榮
AJAX航空公司的困惑
AJAX航空公司以增加機票的銷售量作為提高公司利 潤的一個增值活動。在經過許多的分析如財務報表、 杜邦分析、還有貢獻分析都可以明顯的看出利潤上 升的情況。如收益的提昇、投資報酬率增加…等。 所以公司繼續努力提高機票的銷售量，期望能受到 更大的利潤。可是不到半年，公司的邊際利潤卻逐 漸下滑。依照以前的分析，邊際利潤應該是會呈現 上升的狀態，為什麼現在邊際利潤會下降，到底是 那裡出了問題了呢？
建構價值鍊的三個步驟
1.確認產業的價值 2.診斷成本驅動因子 3.建立持續性的競爭優勢
確認產業價值鍊
在營運成本中佔了一定的比例。
在作業中的成本行為是不一樣的。 他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。 可以產生差異化。
診斷成本驅動因子
結構性成本驅動因子 執行性成本驅動因子
結構性成本驅動因子
發展組織長期競爭優勢
價值鍊分析法觀點
1.了解企業在產業中定位的第一步 2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考 3.計算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的 能力 4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同 進行降低成本的活動 5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差 異化的成本驅動因子。
結 束
考 慮 範 圍
供應商連合
實施JIT以達到生產成本降低 因沒有考慮到供應商問題而使得節省的生產 成本因原料無法準時送達而抵銷
顧客連合
考慮完整的生命週期成本 和顧客之間並不是一零和關係而是一雙贏的 局面
錯失時機
當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失 時機的機會 以供應製造信封工廠的供應商為例
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究1. 引言1.1 背景介绍企业战略成本管理是企业管理中一个重要的领域，通过合理的成本管理可以提高企业竞争力，优化资源配置，实现持续盈利。
随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度也越来越高。
在过去，企业主要通过传统的成本管理方法来控制成本，如成本核算、成本控制等。
随着企业经营环境的不断变化和发展，传统的成本管理方法已经不能满足企业管理的需求。
基于价值链的企业战略成本管理是近年来发展起来的一种新的管理模式。
价值链理论是由波特提出的，强调企业内部各个环节的各项活动都是为了创造价值而存在的。
基于价值链的成本管理方法则是将成本分析与价值链理论相结合，通过对企业各项活动的成本进行分析和管理，实现成本控制与价值创造的平衡。
在这样的背景下，本文将对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，旨在探讨如何通过价值链视角来优化企业成本管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将通过具体案例分析和理论探讨，总结出实践中的经验和启示，为企业的成本管理提供新的思路与方法。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨基于价值链的企业战略成本管理，分析其在企业运营中的作用和意义。
通过研究不仅可以加深对企业成本管理的理解，还可以为企业提供更有效的管理方法和决策支持。
具体来说，本研究旨在探讨基于价值链分析的成本管理方法及其在企业中的应用，研究基于价值链的成本分析模型的构建和实践，并总结基于价值链的成本管理对企业的影响因素。
通过对相关理论和实践案例的分析，本研究旨在为企业提供可行的价值链成本管理策略，并探讨其对企业的战略决策和经营效率的影响。
通过对研究目的的探讨，旨在为企业提供深入的理论支持和实践指导，以提高企业的经营绩效和竞争力。
1.3 研究意义价值链是企业核心竞争力的来源，通过价值链分析可以识别和优化企业的核心活动，实现成本的最小化和降低经营风险。
基于价值链的企业战略成本管理研究具有重要的实践意义和实施意义。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理/ 科学降本增效1. 科学认识成本2.树立科学降本增效观3.建立战略成本管理理念，构建企业战略引导下的成本管理长效机制重新思考卓越企业的内涵——企业保持持续竞争优势的核心问题…3杜邦分析透视企业核心竞争力有效的成本管理与控制之道123战略成本管理与科学降本增效杜邦分析透视企业核心竞争力P ART1双效思维效益效率效能净利润总资产周转率总资产回报率沃尔玛7元一卷的毛线与Tiffany EVERYDAY OBJECETS 系列毛线球哪个效能更高?规模效应/效率更高品牌效应/效益更好杜邦财务分析ROE 管理杠杆市场杠杆财务思维金字塔-4种能力营运能力发展能力偿债能力盈利能力长不长远，来看能不能赚钱。
稳不稳，会不会倒闭。
快不快，会不会做生意。
赚不赚钱。
有效的成本管理与控制之道P ART2成本的构成-M1复习成本期间费用生产成本销售费用管理费用制造费用直接人工成本通常按经济用途分为生产成本和非生产成本两类，生产成本也称作制造 成本，非生产成本又称作期间费用。
财务费用直接材料成本分类A.固定成本：不随业务量增减而发生变动的成本，如 员工的岗位固定工资、固定资产折旧、房租等。
特 点：固定成本总额在一定业务量范围内保持稳定。
B.变动成本：随业务量增减而发生变动的成本，如直 接材料、计件工资、动力费、运输费用、销售佣金 等。
特点：变动成本总额与业务量成正比例关系， 单位变动成本保持稳定。
成本按其与业务量的关系可分为固定成本和变动成本两大类：业务量 Q变动成本Q C v总成 本C c固定成本C f总成本y =固定成本总额+变动成本总额=固定成本+（单位变动成本*业务量）=C f + Q C v(1)当提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本（P点为保本点），即做到不盈不亏。
(2)当提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。
(3)当提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成本管理对于企业的发展至关重要。
基于价值链的企业战略成本管理研究，是一种综合性的管理方法，旨在通过对企业价值链中各环节成本进行分析和优化，实现成本降低、效益提升。
本文旨在对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，探讨其优势、实施方法和应用案例。
二、基于价值链的企业战略成本管理概述2.1价值链理论2.1.1价值链概念价值链概念最早由美国管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出，他认为企业生产经营的各项活动构成了一个连续的价值创造过程，这一过程即为价值链。
具体包括采购、生产、仓储、物流、销售、售后服务等环节。
每个环节都会对产品或服务增加价值，从而满足客户需求。
2.1.2价值链分析方法价值链分析方法主要包括以下几个步骤：1.识别企业的各项活动，将其分为主要活动和支持活动。
2.分析各项活动之间的相互关系和影响，确定价值链环节。
3.分析价值链环节的成本和利润，找出优势环节和劣势环节。
4.制定战略，优化价值链，提高竞争优势。
2.2企业战略成本管理概述企业战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在通过分析企业内外部环境，识别成本驱动因素，制定成本优化策略，实现资源的有效配置和竞争优势的提升。
2.3基于价值链的企业战略成本管理原理基于价值链的企业战略成本管理，主要是将成本管理融入到企业的各个价值链环节，通过对价值链的分析，找出成本驱动因素和关键环节，制定相应的成本控制策略，实现成本最优化和价值最大化。
三、基于价值链的企业战略成本管理优势3.1成本分析与控制能力提升3.1.1基于细分市场进行产品定位与定制化生产通过分析不同细分市场的需求特点，企业可以针对性地进行产品定位和定制化生产，以满足不同客户群体的需求。
这有助于提高产品附加值，提升市场竞争力。
3.1.2成本驱动型绩效评估体系建立与应用建立成本驱动型绩效评估体系，将成本控制与员工绩效挂钩，激励员工积极参与成本控制，提高企业的成本管理效率。
基于价值链的战略成本管理研究
战略成本管理的定义与特点
战略成本管理的定义
战略成本管理是一种全面、系统的方法，旨在为企业提供 关于其成本结构和成本行为的全面视角，从而帮助企业制 定战略决策，实现竞争优势。
长期性
战略成本管理关注企业的长期发展，而不仅仅是短期利润 。
全面性
战略成本管理涵盖企业的所有活动和环节，包括研发、生 产、销售等。
促进企业可持续发展
基于价值链的战略成本管理关注企业 的长期发展，有助于企业实现可持续 发展。
加强企业内外部合作
基于价值链的战略成本管理需要企业 内部各部门以及企业与供应商、客户 等外部合作伙伴之间的密切合作，有 助于加强内外部合作关系。
05
CATALOGUE
案例研究
案例一
总结词
通过优化价值链，实现成本降低和竞争优势提升
未来研究可以深入研究价值链中的各个环节， 发现更多具体的成本降低和效率提升方法，为 企业提供更具体的操作指导。
未来研究可以关注战略成本管理与企业绩效之 间的关系，为企业提供更有说服力的证据支持 。
THANKS
感谢观看
基本活动包括内部物流、生产作业、 外部物流、市场营销和服务；辅助活 动则包括采购、技术开发、人力资源 管理和企业基础设施。
价值链的特点与作用
特点
价值链具有整体性、有序性和动态性，各价值活动之间相互联系、相互影响，共同实现企业价值最大 化。
作用
价值链分析有助于企业识别自身的竞争优势和劣势，优化资源配置，提高经营效率，增强企业竞争力 。
本，以实现企业竞争优势的管理方法。
输入 标题
整体性
基于价值链的战略成本管理将企业视为一个整体，关 注企业整体战略目标的实现。
定义
长期性
战略成本管理教材(PPT 43页)
同心多元化，也称为相关多元化，是指企业 以现有业务为基础进入相关产业的战略。
离心多元化，也称为不相关多元化，是指企 业进入与当前产业不相关的产业的战略。
3．密集型成长战略
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是 指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化 现有产品或服务竞争地位的战略。
（2）横向一体化战略
横向一体化战略是指企业收购、兼并或 联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是 减少竞争压力、实现规模经济和增强自 身实力以获取竞争优势。
可以通过以下几种途径实现： ①购买；②合并；③联合
2．多元化战略
多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增 长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其 他产业的战略。
战略成本管理（二）
第三节 价值链分析 第四节 战略成本动因分析 第五节 战略制定
第三节 价值链分析
一、价值链的含义及种类 二、价值链分析及意义 三、企业价值链分析内容及方法
一、价值链的含义及种类
价值链就是企业的生产经营管理活动按 照业务活动的内在逻辑关系进行合理的 串联而形成的作业链。
价值链分为企业内部价值链和企业外部 价值链两类。
行业价值链的高端和低端
2、供应商价值链分析
企业通过了解供应商的生产流程，帮助供应 商改变生产流程和组织机构，可以降低企业 的采购成本。
企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货 时间和批量甚至包装和运输的方式，降低物 流成本。
企业通过与供应商建立联盟或者直接实施后 向整合来节约采购成本和原料供应风险。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为： （1）纵向一体化战略 （2）横向一体化战略
策略成本管理(SCM)和价值链(Value-Chain)PPT培训课件教材
• • • • • • 壹、前言 贰、发展组织竞争优势的二大策略 参、策略性成本管理(SCM) 肆、价值链(value chain) 伍、结论 陆、个案介绍
壹、前言
• 1980年代以后，由于科技加速创新、企 业国际化发展等因素，使得策略管理的 观念、及技术渐行重要。因此许多学者 大力倡导策略性成本管理，强调管理会 计与策略的结合，藉由降低成本及差异 化的策略以发展组织的竞争优势，这将 是管理会计未来的新趋势。
• 是以公司的经济架构为前提且必须至少 考虑以下五点:
1 2 3 4 5 规模 范围 经验 技术 复杂性
执行性的成本驱动因子
1 2 3 4 5 参与 全面质量管理(TOM) 产能利用率 设备配置效率 连结供货商和顾客
步骤三:发展比竞争者较佳的竞 争优势
• 发展较佳的竞争优势须注意下列二点:
1 降低成本─在降低成本的情况下收益不变 2 增加收益─在增加收益的情况下成本不变
*多重驅動因子 1 結構性的成本驅動因子 2 執行性的成本驅動因子 *應用於整個公司的 *每一個作業活動對應於 所有層級 一個成本個相 顧客及供應廠商之 關活動的成本驅動 間相互的連結。 因子，並結合供應 商和最終顧客共同 進行降低成本的活 動。 無法迅速的顯現 藉由診斷成本動因 或重建價值鏈，發 展持久的競爭優 勢。
1 2 3 4 营运中心占了很大的比例 作业活动的成本驱动因子是不同的 作业活动的执行方法予竞争者不同 作业活动可能产生差异化
步骤二:诊断相关的成本驱动因 子
• 在价值链的架构中，成本驱动因子是因 作业的不同而产生差异，成本驱动因子 分为两类:
1 结构性的成本驱动因子 2 执行性的成本驱动因子
企业战略管理 价值链分析ppt课件
3.形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以 采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公 差，或者对产品进行全面检验。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部 分或全部替代产品检查。
4.内在联系形成竞争优势的方式
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
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价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
确认：•分价配值成活本动与附加资值源利组确用织认与从那竞事些争各支种持优不组势同织的竞价争值地活 位动 的， 价但 值在 活众 动多 很的 重活 要动 。中 在
•确认主要活动
关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
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2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联 系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关 系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买 高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
策略性成本管理与价值链PPT课件讲义
以造纸业为例：
造纸业价值链概念
Silvaculture and Timber Farming
竞 争 者 B
竞 争 者 A
竞 争 者 C
竞 争 者 D
Logging and Chipping
Pulp Manufacturing
0
0
Total
$7000
$6300
价值链与传统管会的比较
焦点 观点
成本驱动 因子概念
传统管理会计 内部 附加价值
单一驱动因子 *应用于整个公司的 所有层级
价值炼
外部
所有的活动都是由供 货商到最终消费者
*多重驱动因子 1结构性的成本驱动 因子 2执行性的成本驱动 因子 *每一个作业活动对 应于一个成本驱动因 子
诊断成本驱动因子
结构性成本驱动因子 执行性成本驱动因子
结构性成本驱动因子
规模：投资在制造 、R&D、营销方面的规模大 小。
范围：垂直整合的范围。 经验：公司过去在此产业中的时间。 技术：运用在公司价值链每个阶段的技术。 复杂性：提供给顾客的产品线及服务的广度
执行性成本驱动因子
员工的参与度：劳动力是否有持续的改进？ 全面质量管理：是否有执行全面质量管理？ 产能利用率：产能的效率如何？ 产品结构：产品的设计和描述是否实际？ 连结供应商和顾客：公司的价值链是否有和供
连结性
忽略企业部门间、 将焦点放在每个 顾客及供应厂商之 相关活动的成本 间相互的连结。 驱动因子，并结
合供货商和最终 顾客共同进行降 低成本的活动。
决策内容分析 无法迅速的显现
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究
价值链是一个公司内部流程的集合，描述了公司如何将原材料转化为产品并交付给消费者。
它由许多环节组成，从原材料采购到成品销售，每个环节都需要不同的资源投入和成本支出。
在此过程中，企业需要通过成本管理来控制和减少成本，以提高竞争力和利润。
在基于价值链的企业战略中，成本管理是至关重要的。
它包括了三个关键方面：第一是寻找成本源，即分析和确定企业中每个环节的成本和价值贡献；第二是成本优化，即寻找降低成本的策略；第三是实施成本管理计划，即跟踪、报告和管理成本。
寻找成本源是成本管理的基础。
要做到这一点，企业需要从价值链的不同环节开始。
例如，在原材料采购方面，企业可以通过与供应商的合作来获得更好的价格和质量。
在生产方面，企业可以优化设备的使用和生产流程，以减少浪费和节约成本。
在物流和销售方面，企业可以寻找更高效的运输和销售渠道，减少物流和市场费用。
在确定成本源之后，企业需要开始寻找成本优化的策略。
这些策略可以从不同的角度出发。
例如，企业可以尝试优化生产流程，以提高效率和减少成本；也可以通过合理使用技术，优化供应链管理、销售渠道等流程；此外，企业还可以考虑外包、合作等方式来减少成本。
最后，企业需要实施成本管理计划。
这需要从制定成本预算开始，然后跟踪、报告和管理成本。
这样企业就可以及时发现成本超支或变化，并采取适当的控制措施来解决问题。
总的来说，基于价值链的企业战略成本管理是非常重要的。
成本管理可以帮助企业优化各个环节的成本，并提高效率、降低成本。
通过这种方式，企业可以提高其竞争力和利润率。
企业价值链成本管理.pptx
n 社会收益social benefit
内化与 外化
¨私人收益与带给他人的外部收益之和
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激励相容
incentive compatibility
n 激励的目的就是把个体行为的外部性内部化 （internalization of externality）
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团队生产理论
n 客户关系：描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型
¨ 个人助理、自助服务、社区、共同创造 ¨ 驱动因素：客户获取、客户维系、提升销售额
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9要素概念理解
n 成本结构：描述运营一个商业模式所引发 的所有成本
¨ 固定成本、变动成本 ¨ 规模经济、范围经济
n 收入来源：描述公司从每个客户群体中获 取的现金收入
¨ 认知、评估、购买、传递、售后
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9要素概念理解
n 价值主张：描述为特定客户群体创造价值的系列产品和服 务
¨ 价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列 ¨ 新颖、性能、成本消减、把事情做好、降低风险
n 客户群体：描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组 织
¨ 在为谁创造价值?
n 大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变市场
¨ 监督者因承担“剩余责任”就有了监督的积极性 ¨ 被监督者因承担“过失责任”就有了工作的积极性
n 不精确 n 不对称
¨ 关于激励的问题
n 三大维度
¨ 资金流转金融链
n 价值链金融 n 交易模式设计
¨ 应收·预付·存货
¨ 产品营运周转链
n 显性激励：制度
n 周转速度与盈利能力
¨ 外部性内部化
n 基于价值的竞争
n 隐性激励：文化
第13章 战略成本管理与价值链分析 《管理会计学》PPT课件
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
18
4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。
基于企业内部价值链的战略成本管理研究
基于企业内部价值链的战略成本管理研究1. 引言1.1 研究背景企业内部价值链的理论基础。
企业内部价值链理论是指将企业视为一个整体，由各种不同的活动和功能组成，并通过这些活动和功能为客户创造价值。
价值链的概念最早由迈克尔·波特提出，他将企业内部活动分为主要活动和支持活动两大部分，主要活动包括原材料采购、生产、营销、售后服务等，支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发等。
企业内部价值链的战略成本管理实践。
企业内部价值链的战略成本管理实践是指企业通过对内部活动和功能进行成本分析和管理，以实现成本优势和竞争优势的战略管理方法。
企业可以通过合理分配资源、优化生产流程、提高生产效率等方式来降低生产成本，提高产品质量和服务水平，从而实现持续竞争优势。
企业内部价值链的战略成本管理案例研究。
企业内部价值链的战略成本管理案例研究是通过对不同行业、不同企业的战略成本管理实践案例进行分析和比较，从中提炼成功经验和教训，为企业实施战略成本管理提供借鉴和启示。
企业内部价值链的战略成本管理的挑战与对策。
企业内部价值链的战略成本管理面临着诸多挑战，包括成本控制难度大、内部活动复杂等。
针对这些挑战，企业可以采取与供应商合作、委托代理、内部流程优化等对策，以应对战略成本管理的挑战。
1.2 研究意义企业内部价值链的战略成本管理研究具有重要的理论与实践意义。
随着全球化竞争环境的日益加剧，企业面临着日益增长的市场竞争压力，而有效的成本管理是企业保持竞争优势、提高盈利能力的重要手段。
基于企业内部价值链的战略成本管理研究，可以帮助企业更加全面地了解和分析整个价值链上的成本结构和利润分配，从而精准定位成本重点、优化管理效率，实现成本竞争优势。
企业内部价值链的战略成本管理研究还可以帮助企业更好地理解内部各个环节的价值创造与协同作用，从而优化资源配置、强化内部协作，提升企业整体效益。
通过对企业内部价值链的深入研究和分析，可以有效提升企业管理水平和决策能力，促进企业持续创新和可持续发展。
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•开始关注、研究价值链 •仍局限企业内部
价值网
对任何顾客的价值决定性 因素——联系顾客的网络
阶段1
阶段2 (20世纪90年代 阶段3（ 1995年首次提出
）
）
阶段4
第三章 价值链分析
2. 我国价值链理论的引进及其研究现状
介绍引进
•1997年，张旭波最早系统地引进和介绍引 进国外的价值链理论
探索应用
• 识别价值活动及其成本动因，将其消耗的成本与其对产品价 值的贡献比对，确定其合理性，决定消除或是改进。
现代信息技术的发展，加剧了企业间的竞争，传统的成本管理模式 很难满足新环境下企业的管理需要，企业要想在行业内建立核心竞争力并 持续保持竞争优势，必须从根本上转变成本管理观念。而基于价值链分析 的战略成本管理为此提供了新的思路和方法，日益成为企业成本管理的新 模式。
第一章 引 言
二、研究意义
纵向价值链分析
第一章 引 言
三、研究方法和论文结构
2. 论文结构
Ⅰ. 引言 Ⅱ. 成本管理理论及其发展
成本管理理论的发展历程 我国的成本管理发展状况
Ⅲ. 价值链分析
传统成本管理缺陷
IV. 星凯环保公司战略成本管理
V. 结论与启示
第一章 引 言
三、研究方法和论文结构
2. 论文结构
Ⅰ. 引言 Ⅱ. 成本管理理论及其发展
然后结合星凯环保公司的案例，具体分析价值链成本管理体系在 该企业的成功运用
最后总结并对如何实施战略成本管理提出一些建议
第一章
三、研究方法和论文结构
2. 论文结构
引言
Ⅰ. 引言 Ⅱ. 成本管理理论及其发展 Ⅲ. 价值链分析
研究背景 研究意义 研究方法及论文结构
IV. 星凯环保公司战略成本管理
V. 结论与启示
20世纪50—70年代 借鉴、引进苏联成本管理体制
20世纪70——80年代 成本管理改革阶段
生产阶段的成本控制 和单纯成本降低
仍局限于生产阶段，开始引 进国外成本管理理论和方法
20世纪80—90年代 现代成本管理阶段
引进日本成本管理理念， TQC/ABC/JIT
20世纪90年代——至今 战略成本管理阶段
价值链概念的提出 链理论的发展
Ⅲ. 价值链分析
价值链分析
IV. 星凯环保公司战略成本管理 V. 结论与启示
纵向价值链分析 横向价值链分析 企业内部价值链分析
第一章
三、研究方法和论文结构
2. 论文结构
引言
Ⅰ. 引言 Ⅱ. 成本管理理论及其发展 Ⅲ. 价值链分析
公司纵向价值链管理 公司内部价值链管理 公司横向价值链管理
IV. 星凯环保公司战略成本管理
V. 结论与启示
第一章
三、研究方法和论文结构
2. 论文结构
引言
Ⅰ. 引言 Ⅱ. 成本管理理论及其发展 Ⅲ. 价值链分析
结论与启示 不足及未来改进的方向
IV. 星凯环保公司战略成本管理
V. 结论与启示
第二章 成本管理理论及其发展
一、成本管理理论的发展历程
1. 传统成本管理发展历程
第四 ，企业内部价值链、供应商价值链、客户价值链之间相互影响、 相互制约，紧密联系，共同组成“价值系统”。价值链贯穿于整个经济活 动之中。
第三章 价值链分析
二、价值链理论的发展 1. 国外有关价值链理论研究的现状
虚拟/有形价值链
产业价值链
传统价值链
•市场场所——有形 •市场空间——虚拟
•制造过程、自身角度 • 上下游之间可能连接
以成本战略管理为主，从生 产阶段扩大到整个生产过程
第二章 成本管理理论及其发展
三、传统成本管理缺陷
侧重短期 经济效益
成本信息扭曲
缺陷
管理内容片面
忽视成本动因
第三章 价值链分析
一、价值链概念的提出
价值链的概念（Value Chain）是由美国哈佛商学院著名教授迈克尔• 波特于1985年在其《竞争优势》中最先提出。
• 了解价值链上的利润分配情况、行业价值系统中上下游企 业以及竞争对手的相对地位，决定企业是否进入该行业。
• 考虑是否实施纵向整合战略——兼并、收购供应商或与之 建立战略联系来降低成本，获取竞争优势。
横向价值链分析
• 找出企业与行业标杆企业的差异，明确自身的优势和劣势 ，从而制定相应的竞争策略。
内部价值链分析
纵向价值 链分析
战略 成本 基于管价理值链的 战略成本管理
内部价链分析
横向价值链分析
基于价值链分析的战略成本管理，弥补传统成本管理的不足， 实现企业整体价值增值，对建立企业的核心竞争力具有重大意义。
第一章
三、研究方法和论文结构
1. 研究方法
引言
在回顾国内外专家学者研究成果的基础上，从理论分析到实践应用，运用战略管理 中的价值链分析理论，将企业的经营管理活动分为若干个富有内在联系的价值活动 。从纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链三个角度进行分析，从战略管理的 角度对各项价值活动进行有效管理，旨在形成优势，提高企业核心竞争力。
•2003年，闫达五将价值链理念与会计管理 相结合，首次提出了价值链会计思想
三、价值链分析 1. 价值链分析步骤
第三章 价值链分析
步骤1 • 识别价值链作业
步骤2 • 识别各项价值活动的成本动因
步骤3 • 分析企业是否具有竞争优势
第三章 价值链分析
三、价值链分析 2. 价值链分析方法
纵向价值链分析
聚焦于能否盈利， 收入能否弥补支出
重置成本会 计管理时期
初步形成预算到核算， 反馈、控制的成本管理体系
标准成本 管理时期
事中控制、事后计算和分析 ——预测、决策、规划
管理成本 会计时期
2. 现代成本管理发展状况 现代成本管理依赖于现代管理方法和信息技术。
第二章 成本管理理论及其发展
二、我国的成本管理发展状况
基于价值链的战略成本管理研究
学位论文类别 会计硕士专业学位论文
论文作者姓名 STEVEN 指 导 教 师 MR.ZHAO
第一章 引 言
一、研究背景
企业要想生存、发展并在行业内持续保持核心竞争力的优势，必须加 强成本管理。
我国的成本管理只局限于企业内部，属于 “生产型导向”，根本保 证不了价格竞争的优势。
1. 价值链的概念
第三章 价值链分析
2. 价值链的内涵
价值链的内涵一般包括以下几点：
第一，价值链活动可以从经济上和技术上进行明确界定、区分，每种 活动可以给企业创造有形或无形的价值。
第二，各项价值活动彼此之间存在着普遍联系，不是单独孤立存在， 彼此之间共同形成组成“链”式反应。
第三，价值链活动不仅包括企业内部的各项价值活动，而且还扩展到 企业上、下游及横向与竞争对手的之间的价值链。