优秀医药经理人应具备的能力培训.pptx
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主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通 与协调，使部属上下一心 。
三、用人
人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识 士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发
挥其潜能的 我们要用的是最适合的人，而非最好的人 培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面 利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒
管理能力 领导统御 团队建构 人际关系 个人修为
一、管理能力
熟悉管理程序 创造工作附加价值 守法守纪 培养卓越的决策能力 容忍矛盾
（1）熟悉管理程序
日式管理
Байду номын сангаас管理循环：
plan（计划） do（执行） check（检核） action（改正）
（2）创造工作附加价值
当我们要求主管们思考他们的附加价值在哪 里的时候，“创业精神”的新观念就会浮现， 我们要求每个主管把自己的部门当作个人的事 业来经营。
二、情境领导
“情境领导”就是：我们在领导和管理公司或 团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情 况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领 导和管理的方式 ；
相对于员工成长的四个不同阶段，领导得也应 采取四种不同的领导模式 。
员工成长过程四阶段
R3
没信心
能
有能力
力
R1
没信心
没能力
R4 有信心 有能力
对应的领导类型
指挥型：组织、监督和控制 教练型：指挥、支持 支持型：赞扬、倾听、辅助
授权型：授权、保留
第五单元
部属的培育与启发
部属能力不好就是主管没教好； 主管的精力应该集中在选人、带人、激励人、
用人上； 亦主管亦明师：成功主管的应用； 辅导要诀：辅导的关键是帮助
第六单元
优秀主管的自我修炼
第一单元
主管的角色定位与卓越特质
优秀主管的自我角色定位 优秀主管的卓越特质
一、优秀主管自我角色定位
人际角色 ： 部门代表、组织领导人 、联络人； 资讯角色 ： 收集 、传递 、发言人 ； 决策角色 ： 企业家角色 、突发事件处理者 、
资源分配者、谈判者。
二、优秀主管的卓越特质
有梦最美 明确的目标 专心一致的全力以赴 责任感 维持信心凝聚焦点 思想的力量
(1)有梦想
一颗橡树的种子可以漫生成蓊郁的 森林，一粒谷子可以加倍又加倍地 植满整片田野，一株葡萄藤可以结 成几千个葡萄串，梦想是一切未来 的种子，人最高的成就在于最初的 时候孕育他们梦想的种子。
(2)有明确的目标
成功的定义非常简单，就是订立目标 并且达成目标，就这么简单 。照道 理说既然成功这么简单那成功的人一 定会很多，可是事实上真正成功的人 却如凤毛麟角屈指可数，到底问题出 在那里？原因是很少有人能够订下一 个愿意用一生的时间去努力换取的目 标，并为这个目标去寻求可行的方法; 常常是因为自己不够努力或是努力的 方法不对，而改变目标。
（3）守法守纪
如果没有制度，公司可能因为个人 错误带来毁灭性危机。
辙.
第三单元
主管应具备的能力与条件
管理技能 能力 条件
一、管理技能
技术：主要包括专业性的知识、对专业问 题的分析能力、专业工具及专业技术的熟 练程度
人际：人际技巧重点在与人的合作
全局：要求主管能从企业的整体来看问题， 同时认请各组织各部门之间的相依性
判断：企业经营错综复杂，常常通过主管 了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的 真正症结所在，并提出解决方案。
(3) 全力以赴
要实现梦想必须全力以赴。每一件 物质的报酬，都是努力下的产品。
没有持续和专注的努力，就不会有 物质的报偿。
(4)有责任感
丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所 要付出的代价。一个要成功的人必须要能 付起责任，并克服心中时时出现的欲望。 一个人除非愿意负起责任，克服自己的本 性，如此才能达到成功。
了解自己的强弱优劣。 建立负责部门的整体与长期发展计划。 依据整体目标再制订部门的方针。
二、组织
组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需 通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。
主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长， 以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也 是每个人要发挥其专业才能的所在。
二、能力
描绘远景的战略意识
三、条件
智：主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决 策；
信：要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得 部属的依赖；
仁：要有仁德，要爱护部属； 勇：要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任
务，敢作敢当 ； 严：必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明 。
(5) 有自信心
信心是当其它的一切都已丧失， 而它仍留存着的那样东西。
(6) 有思想
思想的力量，是每一人 最重要的天然资正确 的凝聚它的焦点将引 导我们获得真正的功。
第二单元 主管的管理功能
规划 组织 用人 指挥 控制
一、规划
评估外界环境形式的变化，分析哪些形 势对自己是机会，哪些是威胁。
R2 有信心 没能力
信心
三、四种领导风格
支持型
支
低指挥
持 性
高支持
行
授权型
为
低指挥
低支持
教练型 高指挥 高支持
指挥型 高指挥 低支持
指挥性行为
四、创造属于自己的领导风格
对不同的人采用不同的领导风格 对相同的人实施不同的领导风格
员工发展层次
阶段一：低能力、高意愿
阶段二：些许能力、低意愿
阶段三：高能力、变动的意 愿 阶段四：高能力、高意愿
第四单元
有效的领导风格
领导与管理的关系 情景领导 四种领导风格 创造属于自己的领导风格
一、领导与管理的关系
领导和管理各自的主要功用不同，领导 是带来变革，而管理则是为了维持秩序， 使事情高效运转 ；
领导和管理两者都是完整的行为体系， 而不是属于对方的一个部分 ；
领导和管理之间存在着极为明显的具体 的差异，是可以进行研究和划分开来的 。
四、指挥
身教重于言教，待人注重诚心 设法使部属成为自己的信徒 身先士卒，要求部属之前要先要求自己 推行在公众面前表扬，在私下处理过错 奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则
五、控制
不要有“亡羊补牢”的思想 ; 重点管理，注意各种例外情况 ; 定期评估业绩，而非年终才算总账; 评估标准明确具体，尽可能量化 ; 机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆
三、用人
人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识 士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发
挥其潜能的 我们要用的是最适合的人，而非最好的人 培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面 利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒
管理能力 领导统御 团队建构 人际关系 个人修为
一、管理能力
熟悉管理程序 创造工作附加价值 守法守纪 培养卓越的决策能力 容忍矛盾
（1）熟悉管理程序
日式管理
Байду номын сангаас管理循环：
plan（计划） do（执行） check（检核） action（改正）
（2）创造工作附加价值
当我们要求主管们思考他们的附加价值在哪 里的时候，“创业精神”的新观念就会浮现， 我们要求每个主管把自己的部门当作个人的事 业来经营。
二、情境领导
“情境领导”就是：我们在领导和管理公司或 团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情 况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领 导和管理的方式 ；
相对于员工成长的四个不同阶段，领导得也应 采取四种不同的领导模式 。
员工成长过程四阶段
R3
没信心
能
有能力
力
R1
没信心
没能力
R4 有信心 有能力
对应的领导类型
指挥型：组织、监督和控制 教练型：指挥、支持 支持型：赞扬、倾听、辅助
授权型：授权、保留
第五单元
部属的培育与启发
部属能力不好就是主管没教好； 主管的精力应该集中在选人、带人、激励人、
用人上； 亦主管亦明师：成功主管的应用； 辅导要诀：辅导的关键是帮助
第六单元
优秀主管的自我修炼
第一单元
主管的角色定位与卓越特质
优秀主管的自我角色定位 优秀主管的卓越特质
一、优秀主管自我角色定位
人际角色 ： 部门代表、组织领导人 、联络人； 资讯角色 ： 收集 、传递 、发言人 ； 决策角色 ： 企业家角色 、突发事件处理者 、
资源分配者、谈判者。
二、优秀主管的卓越特质
有梦最美 明确的目标 专心一致的全力以赴 责任感 维持信心凝聚焦点 思想的力量
(1)有梦想
一颗橡树的种子可以漫生成蓊郁的 森林，一粒谷子可以加倍又加倍地 植满整片田野，一株葡萄藤可以结 成几千个葡萄串，梦想是一切未来 的种子，人最高的成就在于最初的 时候孕育他们梦想的种子。
(2)有明确的目标
成功的定义非常简单，就是订立目标 并且达成目标，就这么简单 。照道 理说既然成功这么简单那成功的人一 定会很多，可是事实上真正成功的人 却如凤毛麟角屈指可数，到底问题出 在那里？原因是很少有人能够订下一 个愿意用一生的时间去努力换取的目 标，并为这个目标去寻求可行的方法; 常常是因为自己不够努力或是努力的 方法不对，而改变目标。
（3）守法守纪
如果没有制度，公司可能因为个人 错误带来毁灭性危机。
辙.
第三单元
主管应具备的能力与条件
管理技能 能力 条件
一、管理技能
技术：主要包括专业性的知识、对专业问 题的分析能力、专业工具及专业技术的熟 练程度
人际：人际技巧重点在与人的合作
全局：要求主管能从企业的整体来看问题， 同时认请各组织各部门之间的相依性
判断：企业经营错综复杂，常常通过主管 了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的 真正症结所在，并提出解决方案。
(3) 全力以赴
要实现梦想必须全力以赴。每一件 物质的报酬，都是努力下的产品。
没有持续和专注的努力，就不会有 物质的报偿。
(4)有责任感
丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所 要付出的代价。一个要成功的人必须要能 付起责任，并克服心中时时出现的欲望。 一个人除非愿意负起责任，克服自己的本 性，如此才能达到成功。
了解自己的强弱优劣。 建立负责部门的整体与长期发展计划。 依据整体目标再制订部门的方针。
二、组织
组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需 通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。
主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长， 以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也 是每个人要发挥其专业才能的所在。
二、能力
描绘远景的战略意识
三、条件
智：主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决 策；
信：要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得 部属的依赖；
仁：要有仁德，要爱护部属； 勇：要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任
务，敢作敢当 ； 严：必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明 。
(5) 有自信心
信心是当其它的一切都已丧失， 而它仍留存着的那样东西。
(6) 有思想
思想的力量，是每一人 最重要的天然资正确 的凝聚它的焦点将引 导我们获得真正的功。
第二单元 主管的管理功能
规划 组织 用人 指挥 控制
一、规划
评估外界环境形式的变化，分析哪些形 势对自己是机会，哪些是威胁。
R2 有信心 没能力
信心
三、四种领导风格
支持型
支
低指挥
持 性
高支持
行
授权型
为
低指挥
低支持
教练型 高指挥 高支持
指挥型 高指挥 低支持
指挥性行为
四、创造属于自己的领导风格
对不同的人采用不同的领导风格 对相同的人实施不同的领导风格
员工发展层次
阶段一：低能力、高意愿
阶段二：些许能力、低意愿
阶段三：高能力、变动的意 愿 阶段四：高能力、高意愿
第四单元
有效的领导风格
领导与管理的关系 情景领导 四种领导风格 创造属于自己的领导风格
一、领导与管理的关系
领导和管理各自的主要功用不同，领导 是带来变革，而管理则是为了维持秩序， 使事情高效运转 ；
领导和管理两者都是完整的行为体系， 而不是属于对方的一个部分 ；
领导和管理之间存在着极为明显的具体 的差异，是可以进行研究和划分开来的 。
四、指挥
身教重于言教，待人注重诚心 设法使部属成为自己的信徒 身先士卒，要求部属之前要先要求自己 推行在公众面前表扬，在私下处理过错 奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则
五、控制
不要有“亡羊补牢”的思想 ; 重点管理，注意各种例外情况 ; 定期评估业绩，而非年终才算总账; 评估标准明确具体，尽可能量化 ; 机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆