团体保险的经营与管理

市场无止境，管理无止境， 惟有在实际工作中不断改进和总结。
第二部分 团体业务经营规划
一、经营规划的设计思路
1、对上一个经营期的情况进行评价与总结，评估问题、寻找措施 2、确定符合当地销售管理能力的各项经营指标
3、明确当地围绕本经营期的销售组织架构
4、制定执行计划及指标分解方案 5、制定具体的人员、目标、考核、管理的制度
5、考核的方法
必须建立以各类经营目标为中心的考核； 围绕各项工作目标要建立落实计划的具体管理考核制度； 必须经常对工作过程及经营成果进行有效的评价和调控； 要有目标的对团队的管理效果进行有效评估，以检验管 理制度合理性。
6、标准化的管理 员工销售能力、各级人员的管理方法和能力、 各类人员的培训讲授能力、各类内勤后援人员的工 作能力等的专项技能达标，要设计各级员工的达标 标准及培训考核制度 ，通过对其工作结果的检验来 确定各项标准的达标工作。
2、日常销售管理的措施
• 两会的经营：
晨会——信息交流与士气经营的最佳时机，检查当天拜访客 户的准备情况（目标性、计划性）包括客户背景资料、拜访 应对话术、拜访路线安排、产品资料及方案等。 夕会——技能训练与经验交流的时间，检查当天客户的拜访 的（有效性），了解拜访的客户需求、评价客户的做保险的 机会，研究有效拜访的客户方案设计等。
三、团体业务日常销售及管理
1、日常经营活动和调控
• 经营绩效分析与评估： 团险的日常经营管理，都是围绕着对每个阶段的经营成果 和管理落实情况进行有效评估，找出管理和制度上存在的问 题，不断的修定每个阶段的经营策略和提升经营绩效。 • 目标及计划的修正： 根据总的经营目标分解到每个经营阶段，在执行的过程中 要按照市场环境变化、准客户储备状况、员工的销售技能、 计划执行进度、潜在业务量、同业竞争程度、可用销售资源 等因素，通过调控和修正不同阶段的销售计划，确保业绩按 计划执行。
五、团体业务培训体系建立
1、培训体系的建立： 兼职讲师队伍、专职讲师队伍、各类基础课程设计（新人、 晋级、提升、管理、销售策划、后援支持、经营、各类产品、 项目管理）、复合性知识的培训、新的技术及管理的培训。 2、培训的目标： 加强经营管理、提升专业技能、提高执行的效果、疏导工 作中的各类问题、传导企业文化和理念，增强团险的可持续竞 争力。 3、培训的设计原则： 与管理配套、与销售互动、与市场结合、以经营评价结果 为中心。
在大部分行业，“三四规则”的规律 都或多或少地存在
市场份额 第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额
45%
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%
三个赢利者
#1
#2
#3
三个生存者 挣扎者 局部细分市场填补者 企业实力
市场竞争的三要素
大型三资企业 大型民营企业 国企效益好的 垄断行业的 三产等对资金 运用不太敏感 的
市场需要的、公源自文库需要的、员工需要的、现在需要的
六、团体业务费用管理
1、按产品进行费用分割： 分项进行产品的费用分割（业务人员的提奖、客户维系费用、 部门费用、管理人员绩效、奖励基金、分公司销售调节基金、 大项目专项费用等）其中总经理室控制销售调节基金。 2、建立各项费用台帐： 要制作专门的费用管理表格进行管理，要对各项费用的支出 和经办人员及时作好记录，要严格按照上述的分割提取支出， 要调整费用的支出一般必须经过分管总的同意。 3、制定各项支出管理制度： 要与财务部门一起建立团体业务各项费用的支出制度，明确 各项费用支出的科目及标准，同时要明确各级管理人员的费用 审批权限，制定相关的管理流程和职责。 4、建立费用的投入产出规划： 合理筹划与经营业绩挂钩的费用支出方式
• 经营分析： 每天——经营分析以活动量为中心，强调客户拜访数量和客 户拜访质量，目的就是要不断扩大有效客户的积累。 每周——经营分析以潜在业务量为主，目的就是要评估准客 户的潜在业务量，要对不同的准客户排序，加强促成。
每月——经营分析以计划执行为主，重点就是有关KPI指标 的分析，调控管理重点，修正当期经营目标。
3、各阶段管理重点分析： 日常管理：日常活动量、日常活动质量、险种结构、转正 率、脱落率、培训计划量、人均产能、人均户数、件均量、 费用使用（支出费用）、员工销售能力分析、日常管理重点 的计划达成率。 4、阶段管理： 阶段计划达成率分析、活动量效果分析、目标客户承保 过程分析、客户分布行业分析、费用收入分析、员工绩效分 析、评价投诉分析、同业业绩对比分析、团队士气分析、市 场竞争变化分析 5、经营年度管理： 年度计划目标分析、年度客户达成分析、各级团队的功 能及作用分析、年度的经营效益分析、培训计划的执行情况、 各项管理措施落实的情况、员工的晋升淘汰情况、目标执行 过程分析、市场形象及同业比较、系统内的比较分析。
6、建立围绕任务执行过程的KPI指标体系，明确销售管理、诊断、 评价的措施
7、设计各项奖励激励方案
8、分解各项费用并建立具体的管理制度
9、制定经营期内的培训计划
二、对上一个经营期的情况评价 与总结，评估问题、寻找措施
1、市场环境评价： • 市场环境有两部分组成：微观要素和宏观要素 • 微观要素是指与企业日常运营有紧密关系的参与者，团险市 场的微观要素包括：销售策略、主打产品、销售渠道、目标 客户、竞争对手、服务品牌、员工能力、管理模式等。 • 宏观要素是指影响微观要素的社会因素，包括：当地经济状 况、目标客户在当地经济中的比重、有关的地方法规、相关 的税收政策、社会人文背景、金融环境、监管环境等。 • 微观要素直接影响团险的业务运营，宏观要素间接影响团险 业务的运营。
第六步细化目标追踪及管理
2、日常管理的方法 建立加强活动量管理的制度 制作工具追踪销售活动的质量 建立对销售活动的诊断及评价方案
日常活动管理的分析及总结
3、总结的方法
对日常管理工作的总结
对阶段管理执行情况的评价 管理工作中核心问题的发现 针对总结结论提出解决问题的策略
4、团队管理方法
日常管理要以打造向心力、凝聚力为主； 在考核及奖励上要创造公平、公正、透明、互助的氛围； 在团队的管理上要以建立学习型、组织型团队为目标； 任何一个团队的管理人员必须具备人格魅力与亲和力。
年金险的优劣 意外伤害的优 劣 健康险的优劣 组合套餐能力
产品
客户
渠道
自展和中介 （兼业代理和 经纪人）
二、团险管理的方法
1、销售管理方法 第一步对当地市场的调研与评价 第二部确定各项经营目标及计划 第三步制定当地团险销售策略及客户开发计划
第四步建立配套的调控措施
第五步明确相关的销售政策和激励措施
4、产品培训的方法： 产品开发背景、产品条款知识、产品功能、市场销售策略 分析、产品组合、同业产品对比、核投保政策、服务措施、 费用政策、投保实务及流程。 5、销售技能的训练： 基础知识、产品、目标客户开发、客户拜访诊断、专业演 示及讲解、投资理财、税收法规、公司政策、业务流程及实 务、其它金融知识的培训 6、互动培训：
• 销售的组织架构及功能变化：
以产品为核心的销售架构转变为以客户为中心的销售架 构，销售方式由单一的销售架构转变为产品销售、项目管理、 渠道分销等多种方式相结合的销售架构，销售功能日益丰富。
• 管理模式及运营方式的变化： 从粗放的以单一业务指标为核心的管理模式，向以多项KPI 指标为参数的综合持续管理变化，业务运营的过程管理越来越 细化，由静态的运营向动态的运营变化 • 销售技能及培训方式的变化： 销售技能由简单的产品介绍向以客户需求为核心的产品功能 组合发展，集成能力、专业化能力、复合性知识是当今团险业 务人员必须具备的。培训方式由一般的基础知识和产品训练向 专业化、复合性、体系化的动态训练转变。 • 其它方面的变化： IT技术及电子商务的运用，展业模式中大量采用新的方式 如：招标、研讨会、产品发布会、产品路演等。客户服务由简 单的维系向销售全过程的服务营销转变等。
按照分公司成本分摊值与总公司下达的保费目标，结合具 体的经营确定符合评价结果，来确定各项各项经营目标[保费 收入任务目标、客户目标、队伍发展指标、市场发展指标、费 用贡献指标（含管理与直接费用）、组织机构经营指标、培训 指标。
1）、经营目标——费用贡献目标设计：
明确分公司对团险的成本分摊值，根据上一个经营期的经营 结果评价费用的收入及支出情况，预计本期（计提的奖金总量、 人力成本支出的额度、各项待摊的成本性支出量、销售费用支出 量），各级机构的费用收入与支出量的测算等。在总的费用目标 值确定后，明确费用收入（直接、间接）目标，包括：分险种的 费用收入（直接、间接）目标、各级机构的费用收入目标、各级 员工的费用收入目标等、各级机构的费用支出指标、各级员工的 费用支出指标等。 2）、经营目标——保费收入目标设计：
2、 市场诊断的方法——宏观与微观相结合
• 评估市场环境：（当地经济总量、财税政策、人文背景、金融 环境、团险业务总量、投保客户的数量、目标客户在当地经济 中所占比重、当地相关法规、客户投保习惯、竞争方式等）。 • 评估客户需求：按照团险客户的需求分析医疗保障（门诊、大 额医疗、各类医疗补充），各类意外保险（兼业代理、特定渠 道、团体），年金及员工福利计划（传统养老保障、企业补充、 征地拆迁养老、行业补充）各类福利计划的需求（工伤、身故、 住房、汽车、中长期奖励激励计划、薪酬福利计划等），其它 的需求（资金的保值增值、财税税筹划）。
第一部分
分公司团体业务管理概述
提
纲
团体业务管理变化 团险管理办法 团体业务日常销售管理 团体业务团队管理 团体业务培训管理 团体业务总结的方法 团体业务的费用管理
一、团体业务管理的变化
• 市场策略及定位的变化：
由简单策略向组合策略变化，客户投保开始理性化，投 保需求丰富，客户定位要有大量的市场分析及调研，丰富需 求主要是年金类（投保资金的安全性、收益性、流动性）、 医疗类、伤残类，需求组合比较丰富，市场竞争激烈导致销 售过程细化和客户市场细分。
• 活动量的管理： 选择目标客户坚持一日三访，加强有效拜访积累准 客户，认真追踪客户拜访的有效性，准客户确保成 为承保客户。确保拜访质量的措施是：了解、沟通、 陪访等。 • 日常考核管理： 重点加强各项管理制度的落实，各阶段经营目标的 落实，各项考核目标的追踪。
四、团体业务团队管理
1、建立考核及评价体系： 设计目标及经营考核：对当期的经营目标按月分解到部 门、分部、各级员工，并且建立与各阶段经营指标挂钩的各 级人员薪资考核办法，设计与各阶段经营指标相挂钩的考核 管理制度，建立围绕日常管理为重点的评价管理体系。 2、经营管理评价： 各阶段经营目标达成情况的评价、日常管理重点的落实 情况追踪、销售策略的执行结果评价、潜在目标客户市场及 同业竞争方式的评估。 3、团队评估 ： 士气与心态、销售能力与技巧、对制度与管理的抵触、 对各项经营指标落实的情况。
• 评估同业竞争对手：市场的经营业绩、承保主要客户的情况、 管理架构及方式、销售策略、产品特点、销售人员技能、品牌 优势、服务策略、IT系统运营、中介合作关系等，并通过SWOT （优势、劣势、机会、威胁）分析评价与同业对手的竞争机会。
• 评估市场竞争力：设计专门方案，结合上述的市场环境、客户 需求、同业竞争的评估，并对以下方面进行比较（目标客户市 场定位、销售策略、队伍及训练、经营管理策略、运营流程、IT 技术、服务策略、市场开发计划、专业化支持等），列出不同 公司的竞争分值，评价竞争的能力。
三、确定符合当地销售管理能力的 各项经营指标
1、效益目标： 根据分公司在本经营期内对团体业务的成本分摊值来确定 （一般按照各机构总经营成本的20%--30%），在保证各项业 务开展与销售人员绩效有足够的费用的前提下，来确定效益指 标，原则是：在确保费用贡献的前提下，有一定的费用节余。
2、各项经营目标：
围绕确定的效益指标及总公司下达的任务目标，结合具体的 经营评价结果，设计保费收入目标。在总的保费收入目标之下确 定分险种的任务目标、短险任务目标、各级机构的考核任务目标 （含险种结构）、各级员工的考核任务目标（含险种结构）。