浅谈如何提升项目技术开发与管理水平

浅谈如何提升项目技术开发与管理

作者：欧阳亮

一、前言

技术技术开发与管理是每一个建筑企业持续发展的核心动力，直接影响着工程质量、安全、进度和效益，是衡量一个公司、一个企业整体管理能力、管理水平的一项关键指标。本文基于对我公司目前各个项目管理现状分析，浅谈如何提升项目技术开发与管理水平。

二、技术管理现状

1、技术管理基层力量薄弱，无法正确指导工程实施，甚至已与现场管理脱节。

2、技术管理资料化、数据化，未能落到实处，技术工作的重心有所偏移。

3、技术人员配备不合理，分工不明确，职责不清晰，工作积极性不高。

4、技术管理工作开展的程度与市场日趋规范化的发展步伐不匹配。

5、核心技术产业的研发滞后，技术管理工作无特色、无亮点。

三、管理提升建议及措施

1、改进管理体制，合理配备人员，明确责任分工

（1）项目部直管工班管理模式

工程部的人员配置及责任分工：

部长：1人（主要职责是逐项督促技术管理制度的有效落实，具体负责技术人员考核、一般方案的修改、重要方案的编制，协调部门间的工作关系，协助项目总工开展相关技术管理及对外协调工作）。

测量组：副部长兼测量负责人外带2名测工，共计3人。（负责全线导线控制测量、重要结构物测量复核、测量内业资料的编制和报批）

现场技术组：根据管段长度按1-2km配备技术负责人1名外带1名技术人员。（编制施工方案、技术交底，作为现场技术第一负责人，对内收方验工，一般结构物测量放样，现场质检报验，相关台帐的建立和完善）

内业资料组：内业主管兼调度负责人1名外带2名资料员。（负责除测量以外的所有质检资料、竣工资料的编制及签认工作、相关调度报表的编制及上报、

办公系统数据录入）

试验室人员配置及责任分工：

试验室主任：1名（全面负责试验管理工作，具体负责外委试验、仪器标定、第三方试验检测配合，主持配合比优化工作，协调部门间的工作关系，协助项目总工开展相关技术管理及对外协调工作）

外业组：1-2名（负责现场过程试验检测、中间产品试验检测取样，为内业组提供原始数据）

内业组：2名（出具试验检测报告、完善资料及相关台帐、分类整理并归档试验内业资料）

搅拌站：每站设置1名（负责原材料检测、施工配合比控制、现场混凝土性能指标控制、混凝土使用调度及施工流水台帐的建立）

（2）多工序承包或大包模式

建议在该承包模式下对技术工作进行分包管理，将测量及内业资料打包由施工队伍负责具体实施，试验管理模式不变。

工程部人员配置可精简为：部长1名、技术人负责人按队伍划分各配备1名、内业调度管理配备1名。

2、专业技能针对性培养、提高业务管理素质

我们以同类工程不同工区为单元，就中间产品质量、工程效益、施工安全及施工形象方面进行综合比较发现，形成强烈反差的主要原因分两个方面。一方面取决于施工班组本身的管理水平和施工能力，另一方面取决于技术负责人的综合管理能力和业务素质。一个内部管理能力比较强的施工班组如果配备一个综合管理能力比较差的技术负责人，工程实施起来班组将怨声载道，错误也层出不穷，内部矛盾日益加剧，形成恶性循环，工程实施的结果也肯定不尽人意。相反一个内部管理能力稍弱的施工班组如果配备一个综合管理能力比较强的技术负责人，即便工程实施前期会有少许欠缺，但通过相互沟通和磨合，形成一种相互依存的关系，最终的结果也不会差到哪里。

就目前公司技术人才的发展趋势来看，技术人员日趋年轻化，要想培养一名各方面综合素质较强、施工管理经验丰富的技术干部没有4、5年是办不下来的，即便培养出来也已走向领导岗位，想让其沉下心来负责某一单项工程的技术管理

也是极其不现实的。因此，对于技术骨干的前期培养还是必须有针对性。一开始从事路基技术管理的，就安排你在职业道路的前3-4年专门从事这方面的管理工作，搞地铁的继续搞地铁、搞桥梁的继续搞桥梁、搞隧道的继续搞隧道，直到把本专业的工程琢磨透了才能进行岗位调换，这样下来即便是从事新的管理岗位、接触新的类型工程也能很快上手。就像乐器一样，玩精一种，其它自然而然也就会了。相反，半桶水的人想把事情办好，有一个好的结果，一个良性的发展模式，于公于私都是不可取的。

3、正确对待试验检测工作

目前各个项目的试验工作开展应该算是中规中矩，但即将面临的问题是试验人员的发展空间有限，工作积极性不是很高；各地区质量监督站开展工地试验室专项整治活动，对检测的频率、检测环境、检测数据的真实性及检测人员的资质等级等相关要求越来越严，而工程实施本身与相关要求又存在一定的冲突，导致试验工作陷入两难境地。

在发展局限性方面，建议对试验人员的技术考核增加施工工艺掌握能力和图纸会审能力考核，逐步将试验技术与工程技术进行有机融合，扩大试验人员的转型空间。

在试验本职技术工作开展方面要把握住一个度，也就是内部的原则红线。我们既不能照搬技术规范标准指标，又不能全凭施工经验，只有在降低标准要求中隐含的安全富余系数方面着手进行折中处理。也就意味着对试验技术的专业业务能力要求要更深层次。

4、注重方式方法，尽责履行技术管理权利和义务

技术管理应该对工程整体的有效、正确实施起着决定性的指导和推动作用，但从公司在建各个项目管理的现状来看，主动开展的情况极其甚微，大部分项目的技术管理工作均有不同程度的滞后甚至被动的局面屡屡常见。一种现象是现场无人要求，做到哪一步算哪一步；另一种现象是有人管理，但力度有限，无法有效实施。大部分技术人员的口谈禅就是“我管了，也给他们交底了，他们不听，我也没办法”。久而久之，技术管理的执行力日趋下降，管理的难度也越来越大，将造成不同程度的负面连锁反应。

要想改变这一现状，一方面项目领导应给予技术人员足够的管理权限，要为

技术管理工作提供坚强的后盾。另一方面我们的技术人员在现场管理的过程中要掌握正确的方式方法。在下达一个技术指令、编制一个技术方案和交底之前，要与施工班组进行充分、有效的沟通，要了解他们的思路安排、资源配置和施工习惯，在不违背标准和管理原则要求的前提下达成思维共识，我们的管理意图就能顺利实施。要最大限度的做好技术服务，主动发现和解决施工班组存的瓶颈问题，例如及时提供材料、提前进行点位放样、提醒班组加快进度优化施工成本、优化施工方案减少费用支出等等，让施工班组从内心深处对技术人员形成的本能的认可和依赖，管理起来就能顺风顺水。

5、明确晋升机制、保障技术人员发展平台

当前影响技术人员工作积极性的主要原因是工作待遇与工作内容不匹配，认为付出的多、回报的少，与其他部门相比存在心理落差。要想根本解决就必须从待遇提高方面着手实施。工作待遇主要分了两个方面，一是提高技术岗位工资，二是提升晋升空间，加快职业发展步伐。基于目前公司机构组成及薪酬体系模式已沿用多年，要想单方面提升技术人员薪酬待遇将不利于内部稳定，就像项目上单独给某个部门设立专项奖金一样，容易造成部门之间工作推脱、不配合、不团结等负面影响。

公司在今年下半年推出了中层干部晋升机制，但主要是针对项目领导班子及公司业务部门负责人，而对于项目技术人员的职业道路规划缺少一个明确的、量化的执行标准。导致大部分技术人员误认为晋升的空间主要依靠领导的印象、推荐甚至其它社会关系，抱着一种怀才不遇的心态在开展工作，不利于个人成长。因此，从技术管理提升角度来看，制定一个具体的、量化的技术人员晋升机制是很有必要。通过晋升机制的开展，大家都能知道技术员的标准、技术主管的标准、工程部长的标准，甚至是项目总工的标准是什么，晋升的流程是什么、晋升的条件又如何。要让所有技术人员知道，只要你达到了某个岗位的标准，公司就会给你一个施展的平台。相反，你如果达不到或者你认为不适合技术管理工作，也可以及时改变你的职业发展方向，做到公司和个人利益各不耽误，也杜绝了那些占着茅坑不拉屎或者占着茅坑拉不出屎的纠结现象，为技术管理工作营造一种自愿、公平、积极、主动的工作氛围。

6、推广新设备、新技术、新软件的应用，提高工作效率