企业文化与绩效

企业文化与绩效

一个企业要想成为世界一流的公司，企业文化建设是重要的手段之一。形象地说，企业文化就像是企业员工的一种“潜意识”，是企业员工做工作时不知不觉习惯性地运用的手段和方法。卓越的企业文化是每个伟大企业的秘密武器，是他们成功背后的核心竞争力。

惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道》中说：“任何一个组织，任何一批在一起工作了一段时间的人都会形成一种哲学、一套价值观、一套传统和习惯。所有这些都是这个组织所独有的。我们有一套价值观，一套深深扎根的信念，它们指导着我们达到自己的目标，彼此合作共事，同顾客、股东和其他人打交道。我们公司的宗旨就是建立在这些价值观的基础上。这些宗旨成为我们日常决策的指南。为了实现这些宗旨，我们有各种规划和具体做法。”惠普公司的这些价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合起来，就形成了“惠普之道”。它主要包括以下几条：依靠利润促进发展、致力于创新、倾听顾客的意见、对人的信任、组织的扩展、组织的管理（目标管理）、对社会的责任。

马林斯（Mullins）在《管理与组织行为》一书中说：“一个组织的文化包括普遍的行为模式、价值、态度、信仰、规范、情操和技术。这些特性使组织之间不同。组织发展是人们管理一个组织的文化的过程，而不是一个组织被文化所管理。”

我们的企业应该与时俱进，在总结现有经验的基础上，不断分析内外部环境，塑造企业文化，创新企业文化。持续改进应不仅局限在质量领域，在企业的其它领域也是适用的。企业文化的塑造和发展应是企业发展的一个重要方面。

但企业文化的创新和塑造是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而且要根据不同企业的特殊情况来发展。曾仕强在《中国式领导》中指出：“在公司进行创新前一定要明确自己企业的特殊性，即自己企业不同于其他企业的特殊氛围。那是你平常领导所造成的，不能说变就变，一旦变得失去了特性，变到员工搞不清楚的时候，大家就无法配合创新了。”

企业文化的一致性也是一个非常重要的问题。通用电气公司前董事长杰克•韦尔奇在他的自传中就讲到这一问题。通用电气公司花巨资收购了华尔街上的投

资公司——基德公司，由于企业文化的不一致，内部的贪污舞弊造成了公司的巨大亏损。通用电气在收购基德公司失败后，意识到了文化的重要性。杰克•韦尔奇认为：“从一开始就确定文化的基调对企业的快速发展是非常有益的，反对者必须尽快离开。一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。在个人风格和待遇面前，文化会做一定的让步，但绝不能遭到破坏。”

通用电气公司花了10年时间在企业里建立起一种绩效文化，称之为活力曲线，其基本构想就是强迫每家公司的领导对他们领导的团队进行区分，找出最好的20%员工、中间的70%员工和最差的10%员工。然后用奖励制度来支持。最好的员工得到的奖励是中间员工的两三倍。而最差的10%将被清除出去。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。“他山之石，可以攻玉。”也许这种活力曲线也可以在我们中国的企业里生根发芽。当然，韦尔奇也强调不能在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。

在通用电气的文化中，六西格玛扮演了重要的角色。六西格玛项目帮助通用电气解决了产品质量问题，大大降低了通用电气的运营成本。仅1998年一年，六西格玛就帮助通用电气节省了7.5亿美元的成本。通过推行六西格玛项目，通用电气的经营利润从1996年的14.8％上升到2000年的18.9％。

诺雅克公司从一开始就十分注重企业文化的塑造，提出了“精、巧、智、悦”等一系列企业文化元素，并借鉴汽车行业质量管理体系的要求，建立了获得世界著名的英国劳氏认证公司和核工业兴原认证公司认可的质量管理体系，建立了顾客关系管理（CRM）系统。今年7月，又成功建立、实施了国际上最先进的SAP 资源管理系统，把人、财、物各方面的信息有机整合起来。形成了有诺雅克特色的企业文化。这就是诺雅克在前进道路上不断取得优异成绩的秘密之一。

但是，我们也应该清醒地看到，我们离国际一流大公司的水平还相距甚远。在企业文化的建设方面我们还有很多很多的事情要做。比如我们至今也还没有通过ISO 14001环境管理体系认证和OHSAS 18001职业健康安全管理体系认证。原计划中要通过的ISO/TS 16949汽车行业质量管理体系认证也不知何故一再推迟。六西格玛设计项目也被暂停。而原本打算推行的运营环节DMAIC六西格玛改进活动也此次没有着落。凡此种种，其实都是对打造卓越企业文化的损害。衷

心希望诺雅克的管理层注重企业文化建设的重要性和急迫性，重新扬起公司刚刚建立时的热火朝天的干劲，领着我们，乘风破浪，勇往直前。