营销案例平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例

（营销案例）平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年壹二月份新闻联播和天气预报之间的黄金广告时间。

见来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的壹年。

娃哈哈前身是杭州市上城区的壹家校办企业，成立于１８７年，是宗庆后带领俩名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱壹支的棒冰开始创业的。

１９８年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。

产品壹炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。

１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。

同年，于杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼且了有６万多㎡厂房、２０００多名员工，且已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之壹的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。

从此娃哈哈逐步开始步入规模运营之路。

１９９６年，公司以部分固定资产作投入和法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。

２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。

主导产品娃哈哈果奶、ａｄ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第壹，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。

公司已经发展成为于全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。

取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请见本期“娃哈哈集团市场营销案例”。

１控制和促销：娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据壹定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既能够激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而能够做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

★对“最后壹km”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。

有序必然就要有控制，控制于营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。

★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。

就饮料、家电等产品而言，壹般有三到四个环节之间的利益分配。

高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然能够以量大而为经销商带来利润。

有序地分配各级经销层次的利益空间，不可是生产商的责任，更是其控制市场的关键所于。

★娃哈哈认为，生产商推出任何壹项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计壹套层次分明、分配合理的价差体系。

当今很多企业于营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。

因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆于柜台上，买卖交易的“最后壹km”仍然无法到达。

壹般而言，低价策略于新产品进入壹个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是于长效运营中却可能是壹个毒素颇大的兴奋剂。

★和别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据壹定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。

针对经销商的促销政策，既能够激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而能够做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。

★宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有壹个本末上的判断。

于他的理解中，品牌商于推导壹个新产品时，首先应该做的壹件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。

于完成这壹工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系壹旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。

而更多企业进行的却往往是相反的操作。

２冲货和竞争：娃哈哈成立了壹个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有；竞争策略是“敌疲我打”。

★区域冲货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。

中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济情况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江和江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。

娃哈哈于三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将壹地的产品冲到另壹地销售的情况便难免发生，这种情况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。

如蚁噬大堤，往往于不经意间让壹个有序的市场体系崩于壹旦，于过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，壹蹶不振。

★娃哈哈成立了壹个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。

宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第壹要见的便是商品上的编号。

壹旦发现编号和地区不符，便严令要彻查到底。

★可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，仍是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。

壹方面充分保护其于本区域内的销售利益，另壹方面则严禁其对外倾销。

近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。

★对于竞争，娃哈哈则体现出作为壹家成熟的市场强势企业的自信和能力。

壹家企业于壹定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以下几种要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。

娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第壹，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。

壹年四季，宗庆后的案头每天均会摆上壹大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。

宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。

★宗庆后把这壹策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。

于宗庆后见来，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且仍很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以壹个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。

娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，于别的产品上进行推导。

当对手于抢得壹定市场，实力耗尽且开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。

如此壹来壹往，壹纵壹收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。

于这层意义上，和娃哈哈于市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而于于它的对手于用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。

３联销体：娃哈哈的营销队伍走的是壹条“联销体”路线。

跟其他壹些大型企业相比，娃哈哈于全国各地的营销员少得让人难以想像，只有２０００人，而且宗庆后仍表示，他不会让这个人数有太大的突破。

★纵观娃哈哈１５年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。

第壹个阶段，和国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。

第二个阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了壹个大重组，娃哈哈及时顺应这壹变化，和各地市场中的大户联手，很快编织起壹个新的、无比灵活的市场网络。

正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每壹个角落。

到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。

它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，于县级市场和娃哈哈壹争高下。

厂商和经销商的关系变得复杂微妙起来，其存于的弊端便壹壹浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是壹旦市场出现暂时的滞销现象，均会造成恐慌性的降价。

进入到了第三阶段，即近俩年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。

娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约壹级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

★其运作模式是：每年开始，特约壹级批发商根据各自经销额的大小打壹笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付和银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上壹次的货款。

壹批商于自己的势力区域内发展特约二批商和二批商，俩者的差别是，前者将打壹笔预付款给壹批商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈保证于壹定区域内只发展壹家壹级批发商。

同时，公司仍常年派出壹到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。

于某些县区，甚至出现这样的情况：当地的壹批商仅仅提供了资金、仓库和壹些搬运工，其余的所有营销工作均由娃哈哈派出的人员具体完成。

★这是壹种十分独特的协作框架。

从表面上见，批发商帮娃哈哈卖产品却仍要先付壹笔不菲的预付款给娃哈哈——于某些大户，这笔资金达数百万元。

而于娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。

对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：壹则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合运营的空间大，能够把运营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策能够不打折扣地到位。

当然他们也有压力，首先要有壹定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。

★任何营销均是建立于信用基础上的危险游戏。

相对于生商自己招聘人马、全资织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。

各级大大小小的经销商壹方面能够使娃哈哈迅速地进入壹个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎仍于于，这些和娃哈哈既为壹体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。

娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。

而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。