甲级设计院绩效考核
建筑设计院绩效考核中的绩效考核与员工绩效考核方法
建筑设计院绩效考核中的绩效考核与员工绩效考核方法建筑设计院绩效考核是对建筑设计院的工作效果、工作质量、工作效率以及员工的个人绩效进行评估和考核的过程。
通过绩效考核，建筑设计院可以对员工的工作表现进行量化分析，为员工的晋升、薪酬调整、培训等方面提供依据。
本文将介绍建筑设计院绩效考核中的绩效考核与员工绩效考核方法。
一、绩效考核的重要性绩效考核在建筑设计院的管理中具有重要的作用。
绩效考核可以激发员工的工作积极性，提高工作效率。
通过设定明确的工作目标和绩效指标，员工会更加有目标地工作，努力完成任务。
绩效考核可以帮助建筑设计院发现和培养优秀人才。
通过对员工绩效的评估，建筑设计院可以发现表现优秀的员工，给予适当的奖励和晋升机会，同时也可以发现表现不佳的员工，及时进行培训和辅导。
绩效考核可以促进团队协作。
在绩效考核中，团队成员之间的协作和配合也会被考虑进去，从而促进团队的整体发展。
二、绩效考核方法建筑设计院的绩效考核方法主要包括目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）和360度反馈法。
1.目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法。
在建筑设计院中，上级领导与员工共同制定明确的工作目标，并将其分解为可衡量的绩效指标。
通过对员工达成目标的过程和结果进行评估，从而对员工的绩效进行考核。
目标管理法的优点是能够明确工作方向，提高员工的工作动力，但缺点是容易忽视团队合作和沟通。
2.关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是一种以关键业务指标为核心的绩效考核方法。
在建筑设计院中，通过设定与业务目标紧密相关的一系列关键绩效指标，对员工的工作绩效进行评估。
关键绩效指标法的优点是能够突出关键业务的重要性，帮助员工明确工作重点，但缺点是指标的选取和权重分配可能存在主观性。
3.360度反馈法360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法。
它通过收集来自上级、同事、下属、客户等多方面的反馈信息，对员工的绩效进行评估。
建筑设计院绩效考核方案建议
建筑设计院绩效考核方案建议1.设立明确的绩效指标：建筑设计院的绩效指标应该能够全面、客观地衡量员工在工作中的表现。
这些指标可以包括设计质量、工作效率、团队合作能力、项目管理能力等方面。
同时，还可以制定相应的绩效评估标准，对于每个指标进行具体的量化描述，以便能够公正、客观地评估员工的表现。
2.引入360度评估：传统的绩效考核通常只由直接上级进行评估，但这样的评估往往只能从一个角度看待员工的表现。
建筑设计院应该引入360度评估，也就是让员工的同事、下属和客户都参与到绩效评估中，从不同的角度提供对员工表现的评价。
这样可以更加全面地了解员工的绩效情况，并更加准确地评估员工的工作表现。
3.设定可量化的目标：为了使绩效考核有可操作性，建筑设计院应该为员工设定可量化的工作目标。
这些目标可以是每个项目中的设计质量标准，也可以是个人进步的指标，如学习新技能、参与培训等。
这样不仅有利于员工理解工作要求，还能够帮助员工明确自己的发展方向，激发其进取心和学习动力。
4.制定奖惩机制：绩效考核方案中应该设立明确的奖惩机制，以激励员工积极工作和减少不良行为。
奖惩机制可以包括奖金、晋升机会、荣誉证书等形式，同时还应该建立相应的惩罚机制，如扣减奖金、降低晋升机会等。
这样既能够激励员工的积极性，又能够约束员工的不良行为，提高整个建筑设计院的工作效益。
5.定期反馈与沟通：绩效考核不应该仅仅是一年进行一次，而是应该建立起定期反馈与沟通机制。
建筑设计院可以制定月度或季度的绩效评估制度，对员工的工作进行定期评估。
同时，在评估过程中，应该及时向员工反馈他们的绩效情况，并与员工进行沟通，了解他们的意见和建议，以进一步提高绩效考核的准确性和有效性。
综上所述，建筑设计院的绩效考核方案应该设立明确的指标，采用360度评估方法，设定可量化的目标，制定奖惩机制，建立定期反馈与沟通机制。
这样才能够全面、客观地评估员工的工作表现，提高整个建筑设计院的工作效率和员工的积极性。
设计院工资绩效考核办法
设计院工资绩效考核办法华亭煤业集团设计研究院绩效考核管理办法( 试行 )为了公正合理的评价管理人员的工作业绩和工作表现，使管理人员通过绩效管理了解自己的绩效与工作目标和取得报酬的关系，从而获得努力向上改进绩效的动力，以利于组织目标的实现和员工满意度的提高，制订本考核办法。
一、考核的主要内容1、考核指标和考核要素:考核的主要内容包括工作业绩、工作态度和工作能力三项指标。
(1)工作业绩:工作业绩考核应以岗位工作职责和计划任务分解指标为依据，主要从常规工作和特殊工作两方面进行考核。
常规工作主要指岗位职责规定的每月必须进行的工作，考核工作数量、工作质量和工作进度三项指标;特殊工作主要指院改革和管理需要以及特殊环境下进行的常规工作范围之外的创新性工作及临时性工作，考核创新性工作对院发展和提高工作效率效益的重要程度以及工作成果产生的实际效果。
(2)工作态度:主要考核责任性、协作性和积极性等方面。
(3)工作能力:主要考核创新能力、执行能力、管理能力、沟通能力和协调能力等方面。
2、考核权重和等级划分:工作业绩占权重的65%，工作态度占权重的15%，工作能力占权重的20%，考核评分满分为100分。
考核等级划分见表1: 表1 考核等级划分表综合评分值 ?90 ?80,90 ?70,80 ?60,70 ,60考核等级 A B C D E院对考核等级A实行总量比例控制，根据各所室任务指标完成率，相应的A等人数占本公司总人数的比例如下:1表1-1 A级总量比例控制表任务 ?100%,?130% ?80%,100% ?60%,80% ,60% 完成率 130%A等比例 30% 25% 20% 15% 10%二、考核周期考核采用月度考核，每月25日至28日完成考核任务。
被考核者应根据院月度计划要求各所室分解制订每个月的工作目标，并对工作任务执行情况进行定期记录，由直接上级定期检查、督促和帮助完成任务指标;工作记录作为月绩效考核的主要参考依据。
设计院绩效考核
设计院绩效考核设计院绩效考核篇一：设计部绩效考核方案设计部绩效考核方案一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。
二、基本原则（一）透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。
（二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。
考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。
（三）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。
（四）客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
（五）发展原则绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。
因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。
三、适用范围除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。
四、考核时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。
五、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。
①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。
设计院工作人员年度考核与绩效考核办法(试行)
山东省水利勘测设计院年度绩效考核办法（试行）（讨论稿）第一章总则第一条为科学评价各部门和工作人员的综合表现，充分发挥考核的导向、激励和约束作用，更好地调动干部职工的积极性、主动性和创造性，确保全院各项工作任务的顺利完成，根据《事业单位工作人员考核规定》和有关规定，结合我院实际，制定本办法。
第二条考核坚持客观公正、民主公开、注重实绩、易于操作的原则，实行领导与群众相结合、定量与定性相结合、年终与平时相结合的方法，按照规定的标准和程序进行。
第三条本办法适用于院属部门和单位（以下简称部门）及在编工作人员。
院领导的考核按上级有关规定执行。
第二章部门绩效考核第四条部门实行目标责任制。
每年1月份，各部门要根据全院的年度工作目标，分解制定本部门的年度工作目标，经分管院领导审定后，由院长与部门主要负责人签订《部门年度工作目标责任书》（附件1）一式三份，每年1月底前，各部门将《年度工作目标责任书》报分管院领导、考核工作委员会办公室备案。
每月底，各部门将下一个月的《部门月度工作计划表》（附件2）经分管院领导审定后，报院考核工作委员会办公室备案。
第五条部门绩效考核主要内容为思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系落实情况等方面，以《部门年度工作目标责任书》为主要依据。
第六条部门绩效考核实行量化计分，总成绩为100分。
其中，部门自评占20分、部门互评占30分、上级评议占50分。
第七条部门自评。
每年12月下旬，各部门对一年来思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系落实等方面情况进行全面总结，形成年度工作总结报告。
根据《部门自评标准》（附件4），部门自我评议，在《部分自评打分表》（附件5）打分，经分管院领导审定后，提交院考核委员会办公室，在内网上公开。
第八条部门互评。
根据《部门互评标准》（附件6），部门主要负责人组织本部门全体人员对其他部门在团结协作、服务质量、服务态度等方面的满意度进行评议打分，填写《部门互相评议表》（附件7）。
设计院工作人员年度考核与绩效考核办法(试行)
山东省水利勘测设计院年度绩效考核办法（试行）（讨论稿）第一章总则第一条为科学评价各部门和工作人员的综合表现，充分发挥考核的导向、激励和约束作用，更好地调动干部职工的积极性、主动性和创造性，确保全院各项工作任务的顺利完成，根据《事业单位工作人员考核规定》和有关规定，结合我院实际，制定本办法。
第二条考核坚持客观公正、民主公开、注重实绩、易于操作的原则，实行领导与群众相结合、定量与定性相结合、年终与平时相结合的方法，按照规定的标准和程序进行。
第三条本办法适用于院属部门和单位（以下简称部门）及在编工作人员。
院领导的考核按上级有关规定执行。
第二章部门绩效考核第四条部门实行目标责任制。
每年1 月份，各部门要根据全院的年度工作目标，分解制定本部门的年度工作目标，经分管院领导审定后，由院长与部门主要负责人签订《部门年度工作目标责任书》（附件1）一式三份，每年1 月底前，各部门将《年度工作目标责任书》报分管院领导、考核工作委员会办公室备案。
每月底，各部门将下一个月的《部门月度工作计划表》（附件2）经分管院领导审定后，报院考核工作委员会办公室备案第五条部门绩效考核主要内容为思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系落实情况等方面，以《部门年度工作目标责任书》为主要依据。
第六条部门绩效考核实行量化计分，总成绩为100 分。
其中，部门自评占20分、部门互评占30 分、上级评议占50 分。
第七条部门自评。
每年12 月下旬，各部门对一年来思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系落实等方面情况进行全面总结，形成年度工作总结报告。
根据《部门自评标准》（附件4），部门自我评议，在《部分自评打分表》（附件5）打分，经分管院领导审定后，提交院考核委员会办公室，在内网上公开。
第八条部门互评。
根据《部门互评标准》（附件6），部门主要负责人组织本部门全体人员对其他部门在团结协作、服务质量、服务态度等方面的满意度进行评议打分，填写《部门互相评议表》（附件7）。
设计部绩效考核方案
设计部绩效考核方案绩效考核是企业管理中的重要环节，能够评估员工的工作表现、促进工作目标的达成，同时也是激励和奖励员工的一种方式。
设计部作为企业中的核心部门之一，其工作质量和效率对企业的发展至关重要。
因此，制定一套科学合理的设计部绩效考核方案是非常必要的。
本文将从考核目标、考核指标、考核周期以及考核奖惩等方面进行阐述，并给出相应的考核方案。
一、考核目标设计部绩效考核的目标即设计部门员工在一定时间内完成工作任务的情况、工作质量、协作能力以及个人能力的评估。
通过考核，旨在激励员工充分发挥个人才智和团队协作精神，提高工作效率和质量，提升整个设计部门的核心竞争力，实现企业战略目标。
二、考核指标（一）工作任务完成情况工作任务完成情况是评估设计部门员工绩效的重要指标之一。
具体指标可包括工作任务的完成率、完成质量、按时交付率等。
同时，还可以根据不同岗位制定相应的具体指标，如平面设计师的稿件数量和质量、产品设计师的设计方案评价等。
（二）工作质量工作质量是评估设计部门员工绩效的关键指标之一。
可以通过设计方案评审、客户反馈、项目质量考核等方式来评估员工的工作质量。
此外，还可以根据行业标准和客户需求，制定相应的质量评估指标，如设计稿件图文匹配度、设计方案可行性等。
（三）协作能力设计部门的工作大多是团队合作完成的，因此评估员工的协作能力也是非常重要的。
可以通过团队协作项目的评估、协作能力训练等方式来评估员工的协作能力。
此外，还可以通过员工的沟通能力、表达能力以及解决问题的能力来评估员工的协作能力。
（四）个人能力评估员工的个人能力是考核的一部分。
可以根据岗位的不同，制定相应的个人能力评估指标，如设计师的创新能力、学习能力等。
同时，可以通过培训、职业发展规划等方式，促进员工的个人能力提升。
三、考核周期考核周期是指绩效考核的时间范围。
设计部绩效考核周期可按季度、半年度或年度进行，具体根据企业的实际情况而定。
较短的考核周期可以更及时地反映员工的工作表现，较长的考核周期则可以更全面地评估员工的工作能力和潜力。
设计院员工绩效考核办法
设计院员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为调动员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作效率，保证工作目标的顺利达成，特制定本绩效考核管理办法。
第二条范围与方式1、考核范围：全体所以下员工。
2、考核方式：综合评分，其中日常生产任务执行情况权重60%；完成业务量权重30%，业务能力提升情况权重10%。
第三条权责员工绩效考核以所内考核为主，院复核为辅。
所内考核权重70%，院复核权重30%。
第四条考核周期以年度为周期，重大事项即期处理，连续3个月问题严重的情况可定期初评并处理。
第二章考核办法第五条日常生产任务执行情况考核1、考核方式：采用员工绩效考评表。
重点考核设计进度与成果质量。
2、员工考核表两周提交一次以便部门进行过程管理，按月进行考核作为绩效依据。
3、填报要求：1）工作内容描述需简要、准确，切实体现填报期内实际工作，不得出现含混不清、互相重叠、前后交叠现象。
2）自我评价需客观准确。
3）提交需及时。
4、评价体系表 1 员工绩效考评评分标准注：本项考评分值按权重计入总分。
第六条任务量考核（核定）1、记录核定:日常业务以项目任务书形式分发核定，零星工作以统计表形式登记备案。
2、考核：各设计所及院管理层依各项目复杂程度、体量规模、交付时限、业务开拓贡献4项主要指标核定各项任务工作量并年度汇总；各项目组、设计所依各成员参与比重分统计个人任务完成量并汇总；最终依个人承担设计院工作比重作为绩效考核依据。
3、任务单管理规定见《设计任务管理规定》。
第七条业务能力提升情况考核1、每年度各设计所及院管理层应对各设计人员业务能力发展进行评定，作为调薪及绩效奖励依据。
2、毕业不足两年的毕业生及新员工：半年内能够达到入职岗位基本业务能力要求，可独立承担分项工作的9-10分；1年内能够达到入职岗位基本业务能力要求，可独立承担分项工作的6-8分；1年内达不到要求的0分。
3、毕业2年以上的员工：工作能力符合入职要求，且年内业务处理能力、工作效率、项目管理能力有明显进步、可独立管理项目任务的9-10分；工作能力符合入职要求，业务处理能力、工作效率有提升的6-8分。
工程设计单位绩效考核方案
工程设计单位绩效考核方案一、背景与意义工程设计单位作为建筑工程的重要环节，其绩效直接关系到建筑工程的质量、进度、成本等方面。
因此，建立科学合理的绩效考核方案对于工程设计单位的发展和建设项目的顺利实施具有重要意义。
通过绩效考核，可以明确工程设计单位的目标和职责，促进员工的积极性，提高工作效率，为建设工程的顺利实施提供有力保障。
二、考核指标体系1. 项目质量（1）设计方案的创新性和实用性（2）设计文件的准确性和完整性（3）在施工过程中出现的设计问题和事故情况2. 项目进度（1）设计工作的总体进度（2）项目各阶段的交付时间3. 项目成本（1）设计成本预算和实际开支的差异（2）设计变更引起的成本增加4. 客户满意度（1）设计方案是否符合客户需求（2）对设计服务的满意度调查结果5. 团队协作能力（1）团队间沟通和协作的效率（2）项目负责人的领导能力和团队管理能力6. 员工绩效（1）个人设计成果的质量和贡献（2）个人在团队中的角色和表现三、制定考核计划1. 全员参与考核指标的制定应当尽可能涵盖到每个员工的实际工作内容，减少片面的、不公正的因素。
2. 实时调整根据项目的实际进展情况，及时对考核指标和权重进行调整，以达到考核结果的客观性和公正性。
3. 多方意见参与在制定考核计划的过程中，应当充分听取相关部门和员工的意见，形成共识，增加考核的可行性和有效性。
四、执行考核方案1. 制定考核流程制定考核流程，明确每个环节的时间节点和责任人，保障考核的顺利进行。
2. 收集考核数据及时收集项目质量、进度、成本等方面的实际数据，为考核提供依据，避免主观臆断。
3. 考核结果公示考核结果应当在全员范围内公示，通过透明的方式公布，使各方能够了解考核结果并提出合理的意见和建议。
五、绩效考核结果与激励机制1. 行政奖励对考核结果突出的员工和团队给予嘉奖，并在薪酬、晋升、技术培训等方面给予相应激励。
2. 资金奖励根据绩效考核结果，向优秀员工和团队发放一定额度的绩效奖金，以鼓励其继续努力。
2023年设计部绩效考核方案
2023年设计部绩效考核方案一、背景和目标随着市场竞争的不断加剧和科技的不断进步，设计部门在企业中的作用越来越受重视。
为了提高设计部门的工作效率和质量，制定一个科学合理的绩效考核方案是必要的。
本方案旨在激励设计人员积极投入工作，培养设计团队的创新能力和执行能力，提高设计部门的整体绩效。
二、绩效指标1. 项目成果- 设计质量：评估设计作品的创意性、专业性和实用性。
- 项目交付：按时完成设计项目，并保证交付质量。
- 项目反馈：关注设计项目的后续进展和用户反馈，及时进行调整和改进。
2. 团队合作- 协作能力：评估设计人员在团队中的协作态度和效果。
- 项目沟通：评估设计人员在项目中与客户、其他部门的沟通和协调能力。
- 知识分享：评估设计人员的知识分享和团队培养能力。
3. 个人能力- 技术能力：评估设计人员的设计技能、工具应用和行业知识。
- 创新能力：评估设计人员的思维敏捷、创新意识和解决问题的能力。
- 进修学习：评估设计人员的自我学习和提升的能力。
三、绩效评估方法1. 项目展示与评审定期组织设计人员进行项目展示和评审，通过专业评委的评估和团队成员的投票，综合考虑设计质量、创意性、实用性、交付进度等因素，评估设计成果的质量和完成度。
2. 反馈调研和客户满意度定期进行对客户的反馈调研和满意度调查，以及设计成果的效果评估，综合考虑客户的反馈、使用体验、项目成效等因素，评估设计项目的成功度和用户满意度。
3. 团队合作评价定期进行团队合作评价，通过团队成员的互评、评委的评估和部门领导的考察，评估设计人员在团队中的协作能力、项目沟通能力和知识分享能力。
4. 个人能力评估定期进行个人能力评估，通过评委的考核和部门领导的观察，评估设计人员的技术能力、创新能力和进修学习能力。
四、绩效奖励与激励机制1. 绩效奖励根据设计人员在绩效评估中的表现，设立不同等级的绩效奖励，包括奖金、晋升、培训机会等。
2. 激励机制- 项目奖励：对于设计人员在项目中的优秀表现给予额外奖励。
建筑设计院绩效考核制度
建筑设计院绩效考核制度建筑设计院绩效考核制度第⼀章总则第⼀条基本⽬标1、增强院经营和管理能⼒，保证院战略⽬标的实现；2、帮助员⼯逐步提升⼯作能⼒与⼯作绩效，使员⼯个⼈职业⽣涯随同公司⼀起发展；3、建⽴起有效的激励约束机制，培养院积极向上的健康的企业⽂化。
第⼆条基本原则1、公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、⽅法、时间等事宜，使考核有透明度。
2、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个⼈感情⾊彩。
3、开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进⾏沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不⾜，并提出今后应努⼒和改进的⽅向。
发现问题或有不同意见应在第⼀时间内进⾏沟通。
4、差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进⾏考核评价时，要根据不同的⼯作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5、常规性原则：绩效考核是各级管理者的⽇常⼯作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理⼯作内容，绩效考核的⼯作必须成为常规性的管理⼯作。
6、发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个⼈及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效考核提⾼绩效作为⾸要的⽬标。
任何利⽤考核⼿段打击、压制、报复他⼈和⼩团体主义的做法都应受到制度的惩处。
7、个⼈绩效与部门绩效紧密关联原则：为了⿎励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数将对部门内各员⼯的绩效考评结果产⽣影响。
第三条考核组织运⾏体系1、薪酬管理委员会及其职责薪酬管理委员会是全院考核的最⾼决策机构，由院长、书记、财务部长、⾏政⼈事部长、⼈⼒资源经理组成，组织领导全院的考核⼯作，承担以下职责：1）绩效考核管理制度及相关制度修订的审批；2）最终处理部门、员⼯的考核申诉；3）最终综合权衡调节整体考核结果；4）参加阶段绩效考核会，对本阶段的绩效进⾏分析，提出建议与意见。
设计院绩效考核制度
所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
下面爱汇网整理了设计院绩效考核制度，欢迎大家的阅读!设计院绩效考核制度篇1近年随着电力改革的深入，电力设计院包括电力规划、勘察设计、工程咨询等科研单位，也被推到了体制改革的风口浪尖上。
如何面对严峻的挑战，并尽可能把挑战转化为机遇，是所有电力设计院都必须要考虑的“头等大事。
一、电力设计院绩效薪酬改革背景——由事业单位到市场化企业的变迁我国电力勘察设计单位的主体创建于50年代。
电力勘察设计单位是在计划经济时代按行政区划设立的，分区域大院和各省省院，后续区域电力公司又设立了大量的市县级设计院所。
纵观全国电力设计院的发展，大致经历了三个阶段：第一阶段，建国后至80年代初期，全民所有制单位，由国家按人头拨款;第二阶段，80年代中期到90年代，事业单位制管理，部分设计院实行企业化管理，实行收费，独立核算，自收自支，国家不投入，节余用于建房或改进设备，仍带有政府延伸的控制职能，市场重心带有明显的区域性;第三阶段，90年代后期至今，电力设计院由事业单位逐渐改为企业，建立现代企业制度，成为法人实体和市场竞争主体，实现所有权和财产权的分离。
2002年以来，国家已明确下达政策、推动电力设计单位要进行资产优化重组，建立现代企业制度;国家要建立统一开放、竞争有序的、全国性的电力设计市场，打破部门和地区的分割保护，建立以市场为导向的企业经营机制。
其中《国务院关于印发电力体制改革有关问题的通知》就明确指出，有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位，要与电网企业脱钩，进行公司化改造，进入市场。
先前中央一级的电力设计企业主辅分离已经完成，全国六个区域电力设计院——中南、西北、东北、华东、西南及国电华北电力设计院工程有限公司，已并入中国电力工程顾问集团公司。
中国水利水电建设工程咨询公司、华东勘测设计研究院、西北勘测设计研究院等八家水电设计院并入中国水电工程顾问集团公司。
建筑设计院绩效考核与员工激励机制研究
建筑设计院绩效考核与员工激励机制研究建筑设计院作为专业从事建筑设计的研究机构，其绩效考核与员工激励机制对于员工的积极性、创造力和整体发展至关重要。
本文将对此进行探讨，并提出相应的建议。
一、绩效考核1.业务能力：考核员工的专业技能、业务知识和设计能力，可以通过项目质量、设计创新等方面进行评估。
2.团队合作：建筑设计需要团队的协作，应考核员工在团队中的沟通能力、协作意识和团队贡献程度。
3.工作态度：考核员工的责任心、敬业精神和工作积极性，可以通过工作质量、工作效率等方面反映出来。
4.学习成长：考核员工的学习能力和职业发展，鼓励员工不断提升自身能力，促进个人与团队的共同成长。
5.创新能力：考核员工的创新思维和解决问题的能力，鼓励员工在工作中提出新思路、新方法。
二、员工激励机制1.薪酬激励：建立与员工绩效挂钩的薪酬制度，让员工在实现个人价值的同时获得相应的回报。
2.晋升激励：为员工提供明确的职业发展路径，鼓励优秀员工晋升管理层或技术岗位。
3.培训激励：提供员工培训和学习机会，提升员工的专业技能和综合素质，有助于个人职业发展。
4.荣誉激励：设立荣誉奖项，对表现突出的员工给予表彰和奖励，提升员工的工作成就感。
三、实施与改进1.制定详细的绩效考核标准和激励制度，确保员工明确目标和要求。
2.定期进行绩效考核和激励评价，及时发现问题并给予调整。
3.建立反馈机制，鼓励员工提出意见和建议，不断优化绩效考核与激励机制。
4.结合建筑设计院自身发展和市场状况，适时调整绩效考核和激励策略。
建筑设计院的绩效考核与员工激励机制应注重全面评估员工的工作表现，激发其积极性和创造力。
通过不断优化和改进，建筑设计院将实现业务发展和员工成长的共赢。
绩效考核的重点：业务能力的考核，不仅仅是评估员工现有的专业技能，更在于预测和培养员工未来所需的能力，以适应行业的发展趋势。
团队合作，这是建筑设计院的核心竞争力之一。
我们需要评估员工在团队中的角色定位，以及他们如何影响和促进团队的和谐与效率。
设计部绩效考核办法
设计部绩效奖金考核办法一、总则1、为增强日常工作的计划性、部门间的合作性，提高日常项目的支持力度、深入程度、实效性，全面实现公平、积极、向上的工作氛围。
2、完善公司及部门内部激励机制，激发员工工作积极性、能动性、创造性，充分提升员工的个人综合技能等制定有导向性的激励办法。
二、日常工作季考核1、考核时间：每个项目售前工作结束后考核，季度、年中及年末做三次总结性考核。
2、考核内容：1)分公司考核：（分值：60分)销售人员评议、设计部经理评议，其中销售人员评议占60％；部门经理评议占40％.项目名称：目编号：售前支持：2）公司制度的贯彻执行,岗位专业、态度履行（分值：40分) 专业评议占40％，态度占40％，总工办占20％，员工本人不参加评议。
季度考核表3、考核结果及奖罚办法：以季度为考核周期和奖罚周期，考核结果由设计部负责统计，并于季度末公布。
年度内连续两次季度考核排名前4名的设计人员给予年假及公费旅游奖励（可带家属)，季度考核连续两季度排名末位员工取消公费旅游及年假，年度内累计三次以上（含三次)季度考核末位的予以降薪或辞退。
三、薪金兑现1、设计人员1）薪金兑现基数以北京分公司净利润按比例提取，作为设计部部门奖金:A、部门综合考评分值≥95分，百分比数为100％；B、部门综合考评分值85～95分（不含90分），百分比数为85%；C、部门综合考评分值75~85分（不含85分），百分比数为70%；D、部门综合考评分值未达到75分，（不含75分），百分比数为50%；3）薪金兑现A、设计人员薪金阅现：绩效奖金-—以部门绩效奖金为基数＊设计人员得分与部门阅现比例相同。
B、设计人员薪金兑现办法：绩效奖金——年终，经设计部管理层统一核算后，一并发放。
因设计工作量不足造成薪金低于基本工资时，设计人员享受基本工资待遇。
4）薪金分配办法：A、薪金分配由设计部经理做出方案，审核报分公司批准后执行。
B、设计部预留10%绩效奖金作为部门活动经费，费用使用要有经手人签字，设计部经理确认,费用使用要有记录,并由专人管理。
设计院的绩效考核办法技巧
设计院的绩效考核办法技巧设计院的绩效考核办法技巧设计院也是有着绩效考核制度的，但是有很多的设计院不知道怎么设计绩效考核制度。
下面是店铺为你精心推荐的设计院绩效考核的办法，希望对您有所帮助。
设计院绩效考核办法一、考核目的1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。
2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。
二、考核原则1、客观、公平、公正、公开2、定量考核与定性考核相结合3、静态考核与动态考核相结合4、简洁易行、追求实效三、考核范围及分类1、考核范围院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。
2、人员分类八、考核兑现1、管理部门考核得分与其月浮动工资挂钩，实得浮动工资视其考核评分等级系数情况予以发放，考核评分等级系数根据其考核得分确定，具体标准见附件《员工考核评分等级系数对照表》，实得浮动工资额为浮动工资基数与其考核等级系数之积。
2、年度考核与其年效益奖金挂钩，并作为其年终评先，下年岗位、薪金调整，岗位培训的依据。
九、考核步骤：1、院长①、由本人在上年末或本年初根据院要求拟定工作目标与计划，并交由院班子审核后再由本人按照工作计划开展年度工作;②、在每年度完成后，院班子会召开时，由其本人先进行自评，再将考核表交至院班子考核;③、由院长秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。
2、副院长、院级技术管理、院级管理人员①、由本人在上年末根据院长与院班子要求，根据本人分管工作拟定工作目标与计划，并交由院长审核后再由本人按照工作计划开展年度工作;②、在每年度完成后，由其本人先进行自评，再交院长对其进行评议，院班会召开时，再将考核表交至院班子考核;③、由院长秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。
(完整word版)山东一甲级建筑设计院绩效考核改革案例(word文档良心出品)
某建筑设计院绩效考核改革案例一、案例背景某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。
现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。
由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。
二、问题分析（一）分配平均主义在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。
（二）激励不明显在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。
由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。
（三）奖金分配不透明项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。
但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。
（四）绩效管理流于形式该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。
同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。
三、解决方案（一）岗位梳理及评价方案绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。
在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。
1、岗位设置根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。
组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。
甲级设计院绩效考核
除院长外全体人员
工作完成情况，奖金、评 奖、晋升、工资调整等
以项目为周 项目完成后 10 日内
期考核
作为项目奖金分配的参 单个项目组全体人员
考依据
五、考核内容及相关部门职责
以岗位职责为考核基础，由考核小组确认关键指标作为重点考核目标，并加以
考核权重，对各岗位员工分类考核。
项目考核以项目的执行情况为考核内容。
10
2
评价项目进度
及时对每个项目进度做出评价
项目完后，对项目进度做出评价，有评价纪录，缺一次扣 3 分，有一项拖延超过 5 天扣 2 分
15
3
回访
组织对大中型项目用户回访 有回访纪录及用户满意度调查，缺一次扣 3 分
10
4
成本控制 合理控制各项生产成本
超过计划的 120%扣 3 分，存在明显不合理费用扣 5 分 10
5
员工指导
定期对员工进行指导，促进员工 每个考核期末，对员工进行谈话，总结经验教训，提出发
发展
展目标，每少一人扣 2 分；
15
每月至少开一次会，保证部门工作顺利开展 10
6
部门发展 能带领部门良性发展
部门工作存在一些小问题 但不影响工作 6 部门工作存在重大问题 0
10
每少开一次会扣 3 分，每少一次会议纪要扣 2 分
20
对客户态度恶劣，造成不良影响扣 10 分
签 字：
年月日
需改进的地方
复核意见 考核小组意见
签 字：
年月日
3
附件 5：
姓名：
部门：
行政管理部部长考核表
日期： 年 月 日
30
2 工作效率
及时完成设计任务
设计院绩效考核制度
设计院绩效考核制度设计院绩效考核制度所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
下面爱汇网店铺整理了设计院绩效考核制度，欢迎大家的阅读!设计院绩效考核制度篇1近年随着电力改革的深入，电力设计院包括电力规划、勘察设计、工程咨询等科研单位，也被推到了体制改革的风口浪尖上。
如何面对严峻的挑战，并尽可能把挑战转化为机遇，是所有电力设计院都必须要考虑的“头等大事”。
一、电力设计院绩效薪酬改革背景——由事业单位到市场化企业的变迁我国电力勘察设计单位的主体创建于50年代。
电力勘察设计单位是在计划经济时代按行政区划设立的，分区域大院和各省省院，后续区域电力公司又设立了大量的市县级设计院所。
纵观全国电力设计院的发展，大致经历了三个阶段：第一阶段，建国后至80年代初期，全民所有制单位，由国家按人头拨款;第二阶段，80年代中期到90年代，事业单位制管理，部分设计院实行企业化管理，实行收费，独立核算，自收自支，国家不投入，节余用于建房或改进设备，仍带有政府延伸的控制职能，市场重心带有明显的区域性;第三阶段，90年代后期至今，电力设计院由事业单位逐渐改为企业，建立现代企业制度，成为法人实体和市场竞争主体，实现所有权和财产权的分离。
2002年以来，国家已明确下达政策、推动电力设计单位要进行资产优化重组，建立现代企业制度;国家要建立统一开放、竞争有序的、全国性的电力设计市场，打破部门和地区的分割保护，建立以市场为导向的企业经营机制。
其中《国务院关于印发电力体制改革有关问题的通知》就明确指出，有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位，要与电网企业脱钩，进行公司化改造，进入市场。
先前中央一级的电力设计企业主辅分离已经完成，全国六个区域电力设计院——中南、西北、东北、华东、西南及国电华北电力设计院工程有限公司，已并入中国电力工程顾问集团公司。