成功的项目管理 (2)
项目管理成功的12个关键原则
项目管理成功的12个关键原则1、项目经理必须关注项目成功的三个标准简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。
项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。
2、任何事都应当先规划再执行就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。
只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。
当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。
规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。
3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。
但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。
例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。
4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。
这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。
因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。
5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。
项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。
6、采用渐进的方式逐步实现目标如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。
俗话说，一口吃不成个胖子。
项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。
应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。
成功的项目管理测试题及答案
成功的项目管理测试题及答案TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-《成功的项目管理》测试题及答案一、单项选择题1、下面不属于项目启动评审的内容的是（）CA、评审初步的项目计划B、评审项目的范围说明C、评审项目的进展情况D、在初始阶段对项目风险进行评估2、基于一个项目，每一个项目是一个单独的组织的组织结构是（）BA、职能型B、项目型C、弱矩阵型D、平衡矩阵型3、对项目记录进行核查属于项目管理的（）BA、偏差分析B、数据核查C、比较分析D、修正后计划4、下列哪一项不是常见的项目组织类型（）AA、扁平型B、项目型C、矩阵型D、职能型5、通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影响，此种方法是（）CA、风险减轻B、接受风险C、风险回避D、风险转移6、评估组织的能力可以采用的方法是（）BA．外部评估 B．EEISAC．内部评估 D．自我评估7、在缺少信息或考虑因素不确定的时候，可以采用的方法是（）BA．参数模型法 B．三点估算法C．专家法 D．类比法8、低指导、低支持的领导模式是（）BA、支持型B、授权型C、指令型D、教练型9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心，那么你在进行时间管理时应该采取（）DA、四点时间估计法B、两点时间估计法C、单一时间估计法D、三点时间估计法10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是（）CA．计划 B．组织C．培训 D．管理11、在一个成功的项目组织中，对技术比对技术的命令有更基本的理解的是（）BA．高层管理委员会 B．项目经理C．项目团队 D．用户12、下列关于基于项目管理的叙述中，错误的是（）CA、基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解B、基于项目管理是一个多项目的集成C、基于项目管理是单纯的项目管理D、基于项目管理的范围是整个企业13、以下不属于项目的三维目标的是（）CA、成本B、时间C、文化D、绩效14、项目运作与日常运作的主要区别是（）CA、时间性的B、重复的C、一次性的和独特性的D、连续不断的15、项目管理能力成熟度模型的最高级是（）AA．可持续级 B．管理级C．集成级 D．计划级16、在项目结束之后进行的评审是（）CA、项目的启动评审B、项目的后期评审C、项目的收尾和移交评审D、项目的中期评审17、通常在目标制定的时候，要制定一个SMART目标，其中M指（）BA、具体、明确B、能够衡量、测量C、适当D、相关性18、下列不是项目的要素的是（）AA、素质较高员工B、具体的结果C、明确的开始与结束日期D、既定的预算19、关于项目管理的正确叙述是（）DA、不能按照项目管理的模式进行企业管理B、与目标管理相比，项目管理是更抽象的管理模式C、与目标管理相比，项目管理的范围更大D、项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望20、在挣值管理中，BAC与EAC的含义分别是（）CA、预算成本和完工成本B、项目预算成本和预计完工成本C、完工预算成本和预计完工成本D、预计完工成本和完工预算成本21、正常的风险概率值介于（）AA、0和1之间B、1和2之间C、0和2之间D、1和3之间22、对于项目进行中已识别的风险编写风险应对计划最好采用（）DA、制订长远计划B、制订退却计划C、风险储备D、制订应急计划23、造成项目拖延的根本原因是（）BA、学生综合症B、在工作中提前完成任务的人反而受罚的现象与学生综合症相结合C、提前完成任务的人会受罚D、帕肯森定律24、下列不属于风险利用的原则的是（）CA、具有充分的信息B、经验充足C、强大资金后盾D、做好应对和退却计划25、关于项目经理的权利叙述，错误的是（）BA、项目型组织项目经理拥有全部的权力B、从项目型组织到职能型组织，经理的权力从没有或很小到拥有全部的权力C、弱矩阵型项目组织经理的权力稍大，但是有限D、职能型项目组织项目经理的权力很小或者没有26、应对那些出现的、先前又未曾识别或接受的风险而采取的未经计划的应对行为是（)AA、权变措施B、纠正行动C、项目变更申请D、风险数据库27、不能够使企业和组织产生投资信息项目动机的是：（）BA、降低成本B、退出旧的市场C、增加收入D、增加市场份额28、我国唯一通过CMM五级评审的企业是（）CA、浪潮B、海尔C、摩托罗拉（中国）公司D、清华同方29、根据项目干系人的风险承受度，下列不属于风险的类型之一的是（）AA、承担风险型B、风险中立型C、风险偏好型D、风险厌恶型30、在挣值管理方法中，CV与SV的含义分别是（）DA．完工成本偏差和成本偏差 B．成本偏差和完工成本偏差C．工期偏差和成本偏差 D．成本偏差和工期偏差31、项目组织中最有效的激励因素是（）CA．满足个人的一切需求 B．良好的薪资C．项目或工作的重要性 D．获得归属感32、有多种方法可用于评价可能的承包商，其中最理性和公平的是（）B A．合同谈判 B．筛选方法C．加权方法 D．独立估算33、评估个人能力可以采用的方法是（）CA．能力成熟度 B．核对表C．认证评级 D．EISA34、下列类型的项目组织中的项目经理权力最大的是（）DA．弱矩阵型项目组织 B．强矩阵型项目组织C．职能型项目组织 D．项目型项目组织36、下列不属于项目组织最常见的的三种类型之一的是（）DA．职能型 B．项目型C．矩阵型 D．树型37、主要用于执行时期长、硬件开发与试验要求多的合同类型是（）A A．成本加酬金合同 B．成本加成合同C．成本加固定费合同 D．固定价格加酬金合同38、在评价可能的承包者的方法中，将人的偏见和随意性的影响降至最低的是（）CA．筛选方法 B．合同谈判C．加权方法 D．独立估算39、以下不属于项目财务评价包括的三个指标的是（）AA．会计效益率 B．投资回收期C．内部收益率 D．净现值40、关键链法与关键路径法的区别是（）CA．关键链法容易造成人力、物力的浪费B．关键路径法能够把个人估算中的一些裕量剔除C．关键链法是工作安排尽可能推迟，关键路径法是工作安排尽早开始D．关键链法是工作安排尽早开始，关键路径法是工作安排尽可能推迟41、国内普遍采用的一种合同是（）CA．成本返还合同 B．成本加成合同C．固定总价合同 D．成本加固定费合同42、团队建设的目的是（）DA．使团队成员能够独立工作,不需要合作B．使团队成员能够在一起工作，没有矛盾C．使团队成员紧密合作，没有竞争D．使团队产生协同性与共生性，成员间紧密合作又适度竞争，包括存在一定的矛盾43、世界银行的一些贷款项目明确提出必须通过国际化的招标与采购，在这个时候制订采购计划应采的方法是（）BA．制造——采购分析 B．政府和行业组织要求C．专家判断 D．进行费用和效益的分析44、项目运作与日常运作的主要区别是（）CA．实践性的 B．重复性的C．一次性的和独立性的 D．连续不断的45、现代项目管理的英文缩写为（）AA、 PMPB、BMPC、MBA D 、EMBA46、“成功一定有办法，失败一定有原因”中的“办法”是指（ a ）A、能力B、天赋C、努力 D 、机制47、“天灾难料，人祸可防”这句话的实质是（ a ）A、应对突发事件的能力需要加强，机构需要建立B、面对自然灾害时的态度，冷静沉着C、面对无法及时处理妥当事情的原因D 、人祸和天灾一样无法预料48、以下对项目的理解有误的是（ B ）A是一系列相关任务所构成的特定主题的任务 B有的项目没有时间限制C项目都需要资源 D每个项目都是独一无二的49、项目管理的特点不包括（ D ）A是一项复杂的工作 B具有创造性C是一门软技术 D有的没有专门的项目组织50、项目的生命周期分为以下哪些阶段（ A ）A识别期论证期执行期结项期 B论证期识别期执行期结项期C论证期执行期识别期结项期 D识别期执行期论证期结项期51、怎样选择适合自己的项目，以下错误的是（ C ）A了解自己的实力 B客观评估自己C选择有难度的项目挑战自己 D认清项目本质52、选择适合自己的项目，进行论证时，机会分析是指（ A）A聘请各方面专家定性的、定量的分析讨论B提出大致建议，并比较同类项目的经验数据C各组专家写出书面详细材料D专家与企业领导拟选出项目负责人，讨论提出的问题及解决方案53、对项目需求建议书诠释错误的是（ A ）A从企业的角度全面的了解自身需求B从客户的角度进行论述为达成确定的需求应做些什么工作C即客户对项目的需求D即企业对项目的需求54、以下项目计划图表属于（ A）A甘特图 B网状图C责任矩阵 D工作任务分析表55、项目管理过程中，哪一个最耗费时间和资金（ C ）A启动过程 B计划过程C执行过程 D收尾过程二、列举题：1、请列举项目评审报告应包括的四个内容。
项目管理：成功完成项目的七个关键步骤
项目管理：成功完成项目的七个关键步骤在现代商业环境中，项目管理是一项至关重要的技能。
它涉及规划、组织和控制资源，以确保项目按时、按预算顺利完成。
无论是大型企业还是小团队，了解并运用成功完成项目的七个关键步骤将有助于提高工作效率和成果质量。
1. 明确定义项目目标与范围在开始任何项目之前，必须明确定义项目目标与范围。
这意味着明确了为什么要进行此项目以及要实现什么样的结果。
它包括制定可测量、具体和可执行的目标，并确定所需的资源和限制条件。
2. 制定详细的项目计划一个详细而清晰的项目计划是成功完成项目的基础。
它包括任务分配、时间表安排、资源需求、风险评估等内容。
制定计划时需要考虑到所有可能影响到项目进展的因素，并建立备选方案以应对不可预见情况。
3. 建立有效的团队沟通与协作机制一个有效的团队沟通与协作机制可以确保团队成员之间信息流动畅通，并能够及时解决问题和取得共识。
这可以通过定期开会、使用协作工具和明确沟通渠道等方式来实现。
4. 监控与调整项目进度监控项目进展是至关重要的，它可以帮助确定项目是否按计划进行，并及时识别和解决可能出现的问题。
这包括跟踪任务完成情况、测量目标达成程度以及对项目计划进行必要的调整。
5. 管理变更与风险在项目中，变更和风险是无法避免的。
成功的项目管理需要有效地管理变更和风险，以最小化对项目进展和结果的负面影响。
这可以通过制定变更控制程序、执行风险评估和制定应对策略等方式来实现。
6. 资源管理与优化合理规划和管理项目所需的资源是确保项目成功完成的重要因素之一。
这包括人力资源、物资、预算等方面的管理。
同时，也需要关注资源的优化利用，以提高效率并节约成本。
7. 结束与总结一个好的结束是成功完成项目的必要步骤之一。
在结束阶段，需要对整个项目进行总结评估，分析成果与经验教训，并记录下来以备将来参考。
同时，也需要完成相关的文档归档和交接工作，确保项目完成得井井有条。
以上是成功完成项目的七个关键步骤。
成功的项目管理-课后练习题
成功的项⽬管理-课后练习题第⼀章P19、1、给项⽬下个定义：项⽬就是以⼀套独特的、相互联系的任务为前提，有效地利⽤资源，为实现⼀定特定的⽬标所做的努⼒。
2、给项⽬⽬标下⼀个定义并举例说明：项⽬⽬标就是⼀个期望的结果或产品，例如，⼀个项⽬的⽬标可能是在10各⽉内通过50万的预算把某种性能规格的新炊具投放市场，⽽期望能够⾼质量的完成，使客户满意。
3、举例说明在某个项⽬中会⽤到的资源：项⽬资源可能包括不同的⼈⼒、组织、设备、原材料等。
例如⼀场婚礼需要。
4、客户在项⽬⽣命周期中扮演的是什么⾓⾊：项⽬⽣命周期的第⼀阶段是识别需求。
当客户识别出需求时，项⽬就诞⽣了。
第⼆阶段为提出解决⽅案，客户选取优胜⽅案，第三阶段为执⾏解决⽅案。
客户满意整体⼯作质量，在预算在规定时间内完成。
第四阶段为结束项⽬，评估项⽬绩效。
5、项⽬可能会包含的不确定性：资⾦、⼈⼒、进度计划等P7、P56、⼯作范围：使客户满意⽽必须左的所有⼯作。
进度计划：每项活动开始时和结束的具体时间表。
成本：就是客户同意为⼀个可接受的项⽬交付物所⽀付的费⽤。
客户满意度：交付物是否满⾜项⽬开始时所指定的验收标准与要求。
此四个因素是制约项⽬成功的关键因素。
7、项⽬管理的最终⽬标是使客户满意，客户满意将会给双⽅带来极⼤的满⾜。
第三章1、承约商需要与潜在客户建⽴联系，提前为客户准备⼀份需求建议书。
2、成功地在需求建议书或申请书前开发业务会产⽣什么结果？答：在需求建议书或申请书前开发业务，与潜在客户的紧密合作，会使承约商处于⼀种有利的地位，熟知客户需要、要求和期望的承约商，将会针对客户的需要建议书，准备⼀份重点突出的申请书。
当客户发出申请书时，该承约商最终将会被选为执⾏该项⽬的承约商。
3、当决定是否回复需求建议书时，承约商应该考虑哪些因素？答：应该考虑1、竞争，有哪些承约商会提交申请；2风险，项⽬有失败的风险吗？；3、任务，申请项⽬与承约商的经营⽬标⼀致吗？；4、扩展业务的机会，申请项⽬会给承约商提供扩展和强化其能⼒的机会吗？5、客户的声望。
项目管理：确保项目成功的五个关键步骤
项目管理：确保项目成功的五个关键步骤在当今竞争激烈的商业环境下，有效的项目管理对于组织的成功至关重要。
一个良好规划和执行的项目可以帮助组织实现目标、提高效率并获得竞争优势。
本文将介绍确保项目成功的五个关键步骤。
1. 明确定义项目目标明确定义项目目标是一个成功项目的基础。
项目团队必须清晰地了解所要实现的业务结果和价值，并确保这些目标与组织战略一致。
具体而明确的目标有助于激励团队成员、指导决策，并提供评估项目进展的基准。
在定义项目目标时，需要考虑以下几个方面：•目标特定性：确保目标足够具体、可量化和可衡量，以便能够识别出是否已经实现了这些目标。
•目标可行性：确定目标是否可以在给定资源限制和约束条件下实现。
•目标相关性：确保所设定的目标与组织整体战略及其它相关项目相协调一致。
2. 制定详细计划制定一个详尽且可靠的项目计划对于项目的成功至关重要。
项目计划应该明确列出所有任务、里程碑和交付物，并定义好每个任务的工期、资源需求和优先级。
以下是制定详细计划时需要考虑的几个方面：•任务分解：将项目拆分为多个可管理的任务，以便更好地监控和评估进展。
•时程安排：确定每个任务的起止日期和总体项目时长，以确保项目能按时完成。
•资源规划：识别所需的人力、设备或资金资源，并进行适当的分配和调度。
•风险管理：评估可能出现的风险，并制定相应应对策略以减少潜在影响。
3. 建立强大的团队一个强大而高效的团队是项目成功不可或缺的因素。
建立合适的团队框架、招募经验丰富且适合岗位需求的成员，并实施有效的沟通和协作机制可以提高团队表现，确保项目能够顺利进展。
以下是建立强大团队时需要注意的几个方面：•招聘与选择：根据项目需求和角色描述，招聘符合要求且具备相关经验的团队成员。
•团队培训：为团队成员提供必要的培训和学习机会，以提升他们的技能和知识水平。
•沟通与协作：建立有效的沟通渠道，促进团队成员之间的良好合作和信息共享。
•团队动力：激励团队成员积极参与项目，并根据工作表现给予适当奖励与认可。
项目管理经验总结(最新8篇)
项目管理经验总结（最新8篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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施工项目管理成功案例
施工项目管理成功案例以下是一些施工项目管理成功案例的例子：案例一：北京国家体育场（鸟巢）鸟巢是2024年北京奥运会主体育场，是一个具有复杂结构的建筑项目。
该项目由中国建筑集团负责施工管理。
为了确保项目按时按质完成，项目管理团队采用了先进的管理方法和技术。
他们分别制定了详细的项目计划、资源管理计划和沟通计划，确保相关利益相关者了解项目进展情况。
他们还建立了一个人才管理系统，通过培训和奖励激励员工，确保团队高效运作。
该项目准时完成，并获得了全球建筑界的广泛赞誉。
案例二：香港国际机场第三跑道工程香港国际机场是一个忙碌的国际航空交通枢纽，由于航班运营的需求越来越大，项目管理团队决定建设第三跑道以满足未来的需求。
他们进行了详细的项目规划和风险评估，确定了施工方法和进度计划。
他们还与各利益相关者进行广泛的沟通和协调，确保项目不会对当地居民和环境造成过大影响。
该项目在预算和进度方面都非常成功地完成。
案例三：欧洲隧道欧洲隧道是连接英国和法国的英吉利海峡隧道，在20世纪90年代末建成。
该项目管理团队面临着复杂的地质条件和海底施工的挑战。
他们采用了先进的隧道掘进技术和施工管理方法，以确保项目的安全和顺利进行。
团队还与政府、监管机构和相关利益相关者保持紧密合作，共同解决项目中出现的问题。
该项目是一项重大工程和技术成就，成功连接了英国和欧洲大陆。
以上是一些施工项目管理成功案例的例子。
在每个案例中，项目管理团队的有效沟通、详细规划和风险评估是实现项目成功的关键因素。
同时，与相关利益相关者的合作和良好管理也对项目的顺利进行和完成起到了重要作用。
PRINCE2成功的项目管理方法论
PRINCE2成功的项目管理方法论PRINCE2（Projects IN Controlled Environments）是一种成功的项目管理方法论，它为项目管理人员提供了一个结构化的框架，适用于各个行业和规模的项目。
PRINCE2的核心理念是通过分阶段的、有控制的方式管理项目，以确保项目能够按时、按预算和按质量交付。
首先是PRINCE2的七个原则。
这些原则是PRINCE2方法论的基石，它们提供了项目实施中的指导原则，确保项目能够保持正确的方向。
这些原则包括持续的业务合理性、学习的经验、定义的角色和职责、管理阶段、管理例外、管理变化和逐步精确规划。
其次是PRINCE2的七个主题。
这些主题提供了项目管理的核心要素，帮助项目经理全面考虑项目的各个方面。
这些主题包括商业理由、组织、质量、计划、风险、变更和进展，每个主题都有一系列的相关过程和工具，以确保项目能够按照计划进行。
最后是PRINCE2的七个过程。
这些过程定义了项目管理的各个阶段，从项目开始到项目结束的各个步骤。
这些过程包括开始一个项目、制定一个项目计划、组织一个项目、交付阶段、控制阶段边界、管理产品传递和关闭一个项目。
PRINCE2的成功之处在于它的结构和清晰的沟通方式。
该方法论要求项目团队明确的定义角色和职责，并确保沟通畅通。
此外，PRINCE2还要求对风险进行详细的分析和管理，并提供了一系列工具和技术来帮助项目团队实现这一目标。
PRINCE2的另一个重要成功因素是它的适应性。
PRINCE2可以根据不同项目的需求进行定制，并且可以与其他方法论和技术配合使用。
这种灵活性使得PRINCE2在各个行业和不同规模的项目中都能够成功应用。
总而言之，PRINCE2是一种成功的项目管理方法论，它提供了一个结构化的框架，帮助项目管理人员实现项目交付的成功。
PRINCE2的原则、主题和过程提供了一个全面而灵活的方法来管理项目，并且可以根据项目的需求进行定制。
2024年项目管理个人总结(2篇)
2024年项目管理个人总结____年项目管理个人总结一、引言____年对我来说是充满挑战和机会的一年。
作为一个项目经理，我参与了多个项目并取得了一定的成绩。
通过这篇总结，我将回顾过去一年的工作成果、遇到的问题和面临的挑战，同时也给自己设定一些明年的目标和计划。
二、工作成果在____年的项目管理工作中，我取得了一些令人骄傲的成绩。
首先，我成功地完成了一个重要的项目，该项目旨在开发一款新产品并将其推向市场。
通过与团队密切合作，我成功地领导了项目的整个生命周期，包括项目计划、需求收集、资源分配、进度控制和交付。
最终，我们按时完成了项目并成功地将产品推向市场，取得了良好的销售业绩。
此外，我还成功地协调了多个跨部门的合作项目。
这些项目涉及不同的团队和利益相关者，我通过有效的沟通和协调成功地将各方的利益进行了平衡，并确保项目能够顺利进行。
这些项目的成功实施不仅使公司获得了更多的业务机会，也加强了不同团队之间的合作关系。
三、问题和挑战在项目管理过程中，我也遇到了一些问题和挑战。
首先，由于时间和资源的限制，我在一些项目中面临了压力，需要在短时间内完成大量的工作。
为了解决这个问题，我学会了合理分配工作和优化资源，确保项目能够按计划进行。
同时，我也意识到了团队的重要性，通过团队合作和分工，我能够更高效地完成任务。
其次，由于项目中涉及不同的利益相关者，我需要与各方进行有效的沟通和协调。
在其中一些项目中，我遇到了沟通障碍和意见不一致的情况。
为了解决这个问题，我学会了倾听和理解各方的需求，并寻找共同的利益点。
通过与利益相关者建立良好的关系，我能够更好地推动项目的进展。
最后，由于技术进步和市场变化的不断发展，项目管理领域的知识和技能也在不断更新。
为了跟上这些变化，我持续学习和提升自己的能力，通过参加培训课程和阅读相关的书籍和文章，不断吸收新的知识和经验。
同时，我还积极参与行业内的交流活动和组织，与其他项目管理专业人士进行交流和分享，共同提高。
PRINCE2——成功的项目管理方法论问答
PRINCE2——成功的项目管理方法论问答PRINCE2——成功的项目管理方法论问答一、背景信息1、PRINCE2?是什么？答：PRINCE 是Projects IN a Controlled Environment（受控环境下的项目）的简称。
他是英国内阁办公室在项目运作过程中，总结和开发出来的一套项目管理方法。
PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。
它是一种结构化的项目管理方法，易于被剪裁和灵活使用，适用于所有类型的项目和环境。
PRINCE2自1989年诞生，1996年正式发布，持续更新和修订，最新版PRINCE2:2009于2009年6月正式发布。
20多年来在全球170多个国家，20000多个政府组织和领先企业中得到广泛应用，已成为项目管理事实上的国际标准方法。
2、PRINCE 2认证在国际上的地位如何？答：PRINCE2是国际三大主流项目管理体系之一，由英国内阁办公室开发并拥有，并授权英国APMG公司进行全球推广，颁发证书。
目前，PRINCE2已经成为UK及其他英联邦国家或地区，如澳大利亚、荷兰、法国财政部等政府组织强制推行的项目管理国家标准，也是联合国采用的项目管理方法，全球170多个国家在推广和应用该方法，约80万人持有该证书（三大项目管理体系中持证人数最多）。
全球500强企业中95%的企业应用了PRINCE2，被誉为世界500强企业首选的项目管理方法。
3、PRINCE2与PMP主要的区别是什么？答：PRINCE2与PMP最大的不同就在于：PRINCE2是在讲如何建立规则和项目管理标准，以此达到组织控制项目的目的。
PMP定位于知识架构，详细描述了项目管理有哪些要素，比如9大知识领域，5大过程组。
但是PMP并未告诉人们这些管理工作的标准，如何控制这些工作的质量，也没交待谁来做，谁来控制，遇到问题找谁解决，公司怎么支持?PRINCE2的核心一方面理清公司层面和项目部之间的职权关系，另一方面建立相关的管理流程和标准，控制项目的各项管理指标。
管理2第二章项目整体管理
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制 4.7 项目收尾
管理2第二章项目整体管理
4.2 制定项目初步范围说明书
管理2第二章项目整体管理
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制 4.7 项目收尾
管理2第二章项目整体管理
4.3 制定项目管理计划
编制项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子系统所必需的行动 进行记录的过程。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾的方式。编 制项目管理计划需要整合一系统相关过程，而且持续到项目收尾。
采购
❖ 全局性
➢ 贯穿整个项目生命周期； ➢ 全局平衡项目中相互冲突的目标； ➢ 负责项目的整体管理，包括管理工作、技术工作、商务工作；
❖ 系统性
➢ 系统工程的方法和思想：整体-分解-综合
管理2第二章项目整体管理
如何理解项目整体管理
➢ 整体管理（Integration Management ），又叫综合管 理。它是项目管理的核心。
作用：
❖ 范围界定 ❖ 项目成功完成的标准(验收标准) ❖ 项目范围管理的基础条件
管理2第二章项目整体管理
项目初步范围说明书内容
➢ 项目和产品目标 ➢ 产品和服务需求 ➢ 验收准则 ➢ 项目边界 ➢ 项目需求和成果描述 ➢ 项目假设和制约因素 ➢ 初步项目组织 ➢ 项目可交付成果 ➢ 初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启
成功的项目管理填空题答案整理
第一章1．项目有哪些特征？①有明确界定的目标②由一系列相互关联的任务组成③需要运用各种资源来执行任务④有具体的起始和终止日期⑤只发生一次，独一无二的⑥都有发起人或客户⑦包含一定的不确定性2．举出3个日常生活中你曾参与的项目。
（略）P53．至于项目目标实现的7个因素是什么？资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划4．项目生命周期4个阶段。
启动项目（项目章程）、计划项目（基准计划）、执行项目（可接受的交付物）、结束项目（项目文档）5.项目通过一个叫做项目章程的文件获得授权。
6.计划项目阶段的结果是基准计划。
7.在执行项目阶段，项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标。
8.项目管理过程就是制定计划，然后按计划工作。
9．项目目标必须在执行项目的组织和客户或发起人之间达成一致。
10. 文化认知和敏感性不仅重要，而且和全球项目管理的成功相互依赖。
第二章1.项目生命周期的初始阶段开始于需求、问题或机会的识别。
2.项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作。
3.项目选择的四个步骤是什么？①制定一套评估机会的标准②列出每个机会所基于的假设③收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定④对照标准评估每个机会4. 项目章程用来正式的授权一个项目，并总结了项目的关键条件和项目参数。
5.最少列出项目章程中应包含的8个要素。
项目名称、目标、成功标准或预期利润、资金、主要交付物、验收标准、里程碑计划、关键假设、限制因素、主要风险、项目经理、发起人、签字批准和日期6、需求建议书的目标是什么？从客户角度全面、详细的阐述满足识别出的需求所要做的工作7、需求建议书中包含的主要要素有哪些？项目目标、工作陈述、客户要求、交付物、验收标准、审批要求、合同类型、截止日期、时间表、付款方式、申请书内容主要包括（方法、交付物、进度计划、经验、人事安排、成本等）、申请书评价标准包括（方法、经验、成本、进度计划等，以及各项标准所占权重）8.小心不要只给承约商中的一些提供信息，而是提供给所有感兴趣的承约商，因为那将给他们中的一些提供对别人不公平的信息。
成功的项目管理
成功的项目管理
成功的项目管理包括以下几个关键方面：
1.明确的项目目标：项目管理的第一步是确立明确的项目目标
和目标。
这意味着团队需要明确知道他们要实现什么，并且目标需要具体、可衡量且可实现。
2.有效的项目计划：制定一个详细的项目计划，明确项目的时
间表、资源分配和任务分工。
这有助于团队成员了解他们的角色和责任，并确保项目按时完成。
3.清晰的沟通：良好的沟通对于项目成功至关重要。
团队成员
之间及与相关方之间的沟通应明确、及时和透明。
这有助于避免误解和冲突，并确保所有人都在同一页面上。
4.风险管理：有效的项目管理需要识别、评估和管理项目风险。
这包括识别潜在的风险因素，并采取适当的措施来降低风险。
5.团队合作：成功的项目管理依赖于团队成员之间的合作和协作。
团队成员应相互支持、共享信息和资源，并在解决问题和取得进展时合作。
6.监控和控制：项目管理需要持续监控项目的进展，并及时采
取纠正措施。
这包括跟踪项目的关键绩效指标，评估是否按计划进行，并采取必要的措施来解决任何偏差。
7.学习和改进：项目管理应该是一个持续改进的过程。
从项目
中学到的经验教训应被记录下来，并应用于未来的项目。
这有助于提高团队的效率和绩效。
总之，成功的项目管理需要明确的目标、有效的计划、良好的沟通、风险管理、团队合作、监控和控制，以及持续学习和改进。
通过这些关键方面的有效组合，项目管理者可以更好地控制项目的进展并实现项目目标。
决定项目管理成功的六个因素
决定项目管理成功的六个因素2011-3-17 13:47:12 来源：中国项目管理资源网1、项目经理——项目管理成功的基础项目经理，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。
是项目班子的“灵魂”。
成功的项目无一不反映了项目经理的才能，而失败的项目同样也说明了项目经理的重要性。
项目经理要有出色的领导能力。
这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。
项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。
在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。
项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。
项目经理要愿意对所承担的项目负全部责任。
一个项目的各方面都很关键,作为一名合格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责。
你可以把适当的事情授权给项目团队的其他成员完成，但授权不等于授责,不要错误的认为工作授权出去了就可以万事大吉,项目经理需要及时跟进授权的工作,出了问题项目经理还是需要主动承担责任的。
必须为项目部所有人员的工作承担责任。
敢担当，是一个成功项目经理必备的素质。
项目经理要具有很强的沟通与协调能力。
项目经理的主要责任之一就是集成。
所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。
而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。
除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。
这所有的对象都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及利益相关方之间不断地进行沟通和协调。
项目管理成功的12个关键原则
项目管理成功的12个关键原则1、项目经理必须关注项目成功的三个标准 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。
项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。
2、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。
只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。
当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。
规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。
3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感 由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。
但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。
例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。
4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期 标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。
这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。
因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。
5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通 项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。
项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。
6、采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。
俗话说，一口吃不成个胖子。
项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施 在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。
项目管理的成功案例和最佳实践
灵活应对变化
在项目执行过程中，不可避免地会出现各种变化和挑战。成功案例表明，项目团队需要具备灵活应对变 化的能力，及时调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺利进行。
优化资源配置
通过数据分析，可以评估资源使用效率和成本效益，优化资源配置方 案，提高项目整体效益。
05
项目管理挑战与解决方案
应对复杂多变的市场环境
制定灵活的项目计划
在项目启动阶段，充分分析市场环境，制定适应性强、可调整的 项目计划，以便在市场变化时迅速调整。
强化风险管理
识别项目潜在的风险，制定风险应对策略，建立风险监控机制，确 保项目在复杂市场环境中稳定运行。
蔓延。
03
制定项目章程
将项目目标和范围以书面形式记录下来，作为项目团队的共同理解和行
动指南。
制定详细的项目计划
01
02
03
分解项目任务
将项目目标分解为可执行 的具体任务，明确每项任 务的负责人、完成时间和 所需资源。
制定项目进度计划
根据项目任务的逻辑关系 和时间要求，制定详细的 项目进度计划，确保项目 按时完成。
03
该机构注重风险意识培训，通过定期的培训和演练，提高了项
目团队成员的风险意识和应对能力。
03
最佳实践探讨
明确项目目标和范围
01
确定清晰、可衡量的项目目标
在项目开始之前，与项目干系人充分沟通，明确项目的期望成果、关键
里程碑和验收标准。
02
定义项目范围
成功的项目管理试题答案
成功的项目管理单选题1.对于项目进行中已识别的风险编写风险应对计划最好采用D制订应急计划2.在评价可能的承包者的方法中，将人的偏见和随意性的影响降至最低的是C加权方法3.下列不属于风险利用的原则的是C强大资金后盾4.下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是C培训5.关键链法与关键路径法的区别是C关键链法是工作安排尽可能推迟，关键路径法是工作安排尽早开始6.国内普遍采用的一种合同是C固定总价合同7.下列关于基于项目管理的叙述中，错误的是C基于项目管理是单纯的项目管理8.通常在目标制定的时候，要制定一个SMART目标，其中M指B能够衡量、测量9.我国唯一通过CMM五级评审的企业是C摩托罗拉（中国）公司10.根据项目干系人的风险承受度，下列不属于风险的类型之一的是A承担风险型11.下面不属于项目启动评审的内容的是C评审项目的进展情况12.在项目结束之后进行的评审是C项目的收尾和移交评审13.关于项目管理的正确叙述是D项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望14.通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影响，此种方法是C风险回避15.在项目管理发展过程中，主要应用于航空航天领域的是D20世纪60年代以前16、多维的风险识别方法的时间维指的是（B）、不同阶段、规划采购、设计施工17、关于项目管理的作用，正确的表述是项目管理帮助企业管理者（D）、以上都对18、缺乏团队建设的问题之一的是（B）、不适当的、低水平的领导能力19、采用项目管理能力成熟度模型，就是把企业的项目管理能力水平划分为五个级别，第一级别为（A）、初级：只有一个非常简单的、最基本的项目管理过程20、下列是项目团队发展的障碍之一的是（C）、团队成员的看法、优先考虑的事、兴趣和判断均不相同21、下列（）是计划和控制过程中的失败中的一项（C）、没有用户的参与22、现代的观点认为，冲突是（D）、人和人之间不可避免的事23、在风险应对措施中，风险发生概率有高有低，后果损失有大有小，当风险发生概率比较高，后果损失也较大，可采用的策略是（C）、采用回避风险策略24、在风险应对措施中，风险发生概率有高有低，后果损失有大有小，当概率发生率高，后果损失较小时，可采用的策略是（A）、采用化减风险或者是风险减轻的措施25、使企业和组织产生投资信息项目动机的是（D）、以上都正确26、世界银行的一些贷款项目明确提出必须通过国际化的招标与采购，在这个时候制订采购计划应采的方法是（B）、政府和行业组织要求27、下列属于时间估算方法的是（D）、以上都是28、下列（）不属于信息项目和其他项目相比所具有的明显特点之一（B）、信息项目和常规投资项目的不同在于信息项目有些收益是有形的，比较清晰的29、通常在目标制定的时候，要制定一个SMART目标，S是指（）（A）、指目标要具体、明确30、下列不属于风险利用的原则的是（）（C）、强大资金后盾31、项目管理作为管理学的重要分支最早出现于（）（A）、20世纪30年代的美国32、三点时间估计（PERT）指的是（）（D）、每一个时间估计都是用三个时间参数来表示33、用SWOT分析法制订战略计划时，T指的是（）（D）、有何种威胁会阻止我们实现目标，如何处理这些威胁34. 团队建设的目的是(D) D. 使团队产生协同性与共生性，成员间紧密合作又适度竞争，包括存在一定的矛盾35. 不是Blanchard（布兰查德）认为的对领导作用影响最大的三个变量的是(C):C. 任务相比较而言是常规还是复杂36. 关于传统的项目管理与基于项目管理的关系，错误的表述是（C）。
项目管理：项目成功的八大关键因素
项目管理：项目成功的八大关键因素项目管理是指通过一系列的规划、组织、实施和控制等活动，以达到所要求的成果。
一个成功的项目可以带来许多好处，包括实现预期目标、提高组织的竞争力和影响力，以及增加利润和市场份额等。
然而，项目管理也是一个具有挑战性的任务，需要注意许多关键因素，以确保项目能够按计划顺利进行并达到预期的目标。
本文将介绍项目成功的八大关键因素，通过研究和分析这些关键因素，可以帮助项目经理和团队提高项目管理的质量和效果。
1. 充分了解和定义项目的目标和范围在项目开始之前，必须充分了解和定义项目的目标和范围。
项目的目标是指项目所要达到的具体成果或提供的价值，而项目的范围是指项目所包括的具体工作内容和交付物。
明确的目标和范围可以帮助项目团队明确方向，避免偏离主题，同时还可以为项目的进度和成本预算制定合理的计划。
2. 建立有效的项目团队和沟通机制一个成功的项目需要一个强大的项目团队和有效的沟通机制。
项目团队应该由具有专业知识和技能的成员组成，并且应该有一个明确的领导者来协调和指导团队的工作。
团队成员之间应该有良好的协作和沟通，以确保信息的流动和决策的有效实施。
3. 制定合理的项目计划和时间表一个成功的项目需要制定合理的项目计划和时间表。
项目计划是指项目中各项工作的安排和安排的时间表，以确保项目按计划顺利进行。
合理的项目计划应该考虑到项目的目标和范围、资源的可用性和限制，以及各种风险和不确定性因素。
4. 管理和控制项目的进展和风险一个成功的项目需要有效地管理和控制项目的进展和风险。
项目经理应该定期检查项目的进展情况，并采取必要的措施来解决延迟或偏离预定计划的问题。
同时，项目经理还应该管理和控制项目的风险，确保项目不会受到重大风险的影响。
5. 高效的资源管理一个成功的项目需要高效的资源管理。
资源管理包括对项目所需资源的有效分配和利用，以及对资源的监视和控制。
资源包括人力资源、物质资源、财务资源和信息资源等。
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成功的项目管理 (2)成功的项目管理IBM 应用开发商计划中国区小组专题讨论会议事日程第一天提出项目第二天计划并实施项目第三天控制并结束项目Pte 股份有限公司SMG培训体系IBM 应用开发商计划中国区小组专题讨论会议事日程计划并实施项目第一天提出项目项目领导人员对模拟的介绍QI号模拟/不得泄露有效的团队开始阶段控制并结束项目第二天计划阶段利益相关人的分析Q2号模拟/不得泄露实施阶段第三天控制阶段Q3号模拟/不得泄露项目领导者的评论IBM 应用开发商计划中国区小组学习目的了解PM的目的和作用使用PM工具能预测到项目中的一些问题权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要将PM工具与人们的需要结合起来了解PM有组织和政治上的一面IBM 应用开发商计划中国区小组所希望的、所担心的、所预期的希望担心基本规定IBM 应用开发商计划中国区小组项目的特点重复处理继续进行反复处理工作这不是项目管理过程中有意去从事的那种工作IBM 应用开发商计划中国区小组项目的特点临时的新的进展独特的IBM 应用开发商计划中国区小组对项目的定义项目是一种独特的服务，她有着确定的起始和终止日期，有具体的可交付成果的资源计划质量预算IBM 应用开发商计划中国区小组项目所受的约束项目管理：项目管理就是管理一个过程，她凭借的是团队在一定时间内在一定的费用、预算和资源下所创造的独特的能满足甚至超过消费者所预期的产品。
质量时间费用IBM 应用开发商计划中国区小组项目经理应该做些什么？管理好下面的这个三角形预算成果时间表“预算便宜”“成果要好”“时间要快”IBM 应用开发商计划中国区小组什么是项目管理生产建造新的旧的产品工程未知的过程项目管理的杰作已知的过程IBM 应用开发商计划中国区小组一个项目的六个阶段热情理想破灭惊慌寻找该负责的人大量的责备给个人以表扬和荣誉IBM 应用开发商计划中国区小组不是所有的项目从一开始就平等的！封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开始都已知的项目，而开放型项目是指其产品、过程和这两者在开始时都未知的项目。
从定义来看，开放型项目必须变成封闭性项目才能成功完成。
而这一转变出现在项目实施过程中，以及产品和过程逐渐明晰时。
是什么怎么样已知产品未知产品发展产品管理研究产品管理是什么怎么样是什么怎么样是什么怎么样已知过程未知过程IBM 应用开发商计划中国区小组介绍给项目管理者IBM 应用开发商计划中国区小组成功的项目管理者在这部分里，我们将回顾一些与项目成功有关的因素的研究。
我们发现大部分的因素是行为上的，而非技术上的。
当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过讨论，我们认为应该将团队的中心集中在最后的产品上。
IBM 应用开发商计划中国区小组项目成功的主要驱动因素开始阶段个人的雄心/动机管理阶层的支持团队动机的形成明确的目的技术上的优势计划阶段团队动机的形成/合作个人的能力/动机的形成最高管理层的支持专家对技术上的意见IBM 应用开发商计划中国区小组项目成功的主要驱动因素实施阶段团队动机的形成个人动机的形成客户的支持最高管理层的支持结束阶段个人动机的形成团队动机的形成最高管理阶段的支持经济上的支持IBM 应用开发商计划中国区小组项目成功的驱动因素项目成功的主要驱动因素最高管理层的支持明确的目标和目的客户的支持经济上的支持现实的计划适合的资源所有权工作努力、精力集中的工作人员有效的交流IBM 应用开发商计划中国区小组项目成功的主要制约因素开始阶段无动机的团队领导不善技术上的限制资金计划阶段无动机的团队在目标上的矛盾领导上的问题得不到最高管理层的有力支持IBM 应用开发商计划中国区小组项目成功的主要制约因素实施阶段无动机的团队得不到最高管理层的有力支持程序上的缺陷资源结束阶段控制不善得不到充足的资金支持目标领导者IBM 应用开发商计划中国区小组项目成功的制约因素主要制约因素交流不够缺少领导不明确/不实际的期望不实际的期限缺少前期计划或前期计划不力改变商业战略最高管理层支持不够目标有争议，资源不足资金有限缺少历史数据IBM 应用开发商计划中国区小组项目的领导关系技术上的管理改变管理行为上的管理处理好上述三方面的问题IBM 应用开发商计划中国区小组成功的项目领导关系第一阶段开始第二阶段计划第三阶段实施/控制第四阶段结束交流明确目标简化组织团队的建设协商IBM 应用开发商计划中国区小组你将要使用的模拟是由公司的战略管理小组提出的IBM 应用开发商计划中国区小组为什么要使用模拟？通过做来学习现实的抽象性竞争不冒险的一种环境时间短/反馈迅速可从别人那儿学到东西/常见的问题“若你已经进行了模拟，你可以较容易地预测未来”IBM 应用开发商计划中国区小组模拟的作用理论课题模拟现实世界IBM 应用开发商计划中国区小组形势分析你们公司自身的不断扩大计算机软件公司机密行业的产品----所有的都做逐年提高＃2在电算计的主机软件市场高质量优良服务的名声IBM 应用开发商计划中国区小组形势分析（续）Natsoft,一个软件销售商Craig Maitin，Natsoft公司总经理主要的内部风险投资家Farley Barnsworth ----总经理Luther,VP的管理者Mac VP的技术员Jack Walker----会计IBM 应用开发商计划中国区小组形势分析（续）你的竞争者dBEZT,市场领导者管理队伍除了Dana,没有人直接向你汇报你只拥有核心的团队，而没有其他部分除了Dana,所有人都将时间分成几部分IBM 应用开发商计划中国区小组形势分析（续）你的项目的目标创新艺术的状态最好的质量最好的质量艺术的状态创新IBM 应用开发商计划中国区小组模拟纵览其它的决策团队进行决策案例在盒子里开会秘密情报的口头传递反馈报告团队的不确定性风险承担者的不确定性项目结果IBM 应用开发商计划中国区小组模拟过程模拟的引入团队计划团队决策团队的反馈和讨论团队的每季汇报机密的结果IBM 应用开发商计划中国区小组领导关系与团队变动说明产出技能团队开发领导关系凝聚力创新交流IBM 应用开发商计划中国区小组高效项目团队的特性明确的目标和目的理解要相互依靠有凝聚力信任潜力IBM 应用开发商计划中国区小组高效项目团队的特点清楚的目标相互独立，相互理解凝聚力信任潜力IBM 应用开发商计划中国区小组明确的目标和目的团队组织起来的目标是什么陈述目标和目的全面了解团队在项目中的作用和责任全队成员全身心地投入实现目标的计划=（包括所有成员）在开始阶段，要花时间制订目标，这意味着在以后的活动中可花较少的时间解决问题和消除误解明确作用，决策，责任=（团队的效率，有效性和发展）IBM 应用开发商计划中国区小组相互理解，相互独立互相依靠是团队的成员为完成一个项目而互相合作的程序团队的成员有必要理解这种互相的依靠有助于实现团队的目标IBM 应用开发商计划中国区小组凝聚力是所有成员留在一个团队的愿望而产生的力量要依靠属于这个团队的每个成员的要求能得到满足，这包括确定对价值的看法和个人利益随团队能满足个人需求的增长而增长，因此，随着团队的发展，项目管理者必须确保个人需要得到最大程度的满足IBM 应用开发商计划中国区小组信任的程度信任程度反映了团队将表面上的分歧深入到价值观念和观点的能力，从而相应地加以解决在任何团队中，都会遇到意见不一致的时候，因此，认识矛盾并通过讨论寻找其解决方法对每个团队的成功与否至关IBM 应用开发商计划中国区小组潜力潜力是一种精神，当团队的成员开始相信他们着手开始完成的目标是能达到的时候，潜力影响着他们为了充分发挥潜力，作为项目管理者很重要的一点就是要尽早奖励那些在项目团队中的成功人士有了一种潜力的感觉，人们会更可能投入额外的必要努力以达到项目的目标IBM 应用开发商计划中国区小组团队发展的阶段建立标准施行形成扩大IBM 应用开发商计划中国区小组形成行为上的任务----朝着目标迈进队员们收集有关项目目标的信息并设法知道要做什么人与人之间的行为----尝试、依靠团队的成员在队内尝试各种行为，他们希望从彼此之间和项目管理者那儿找到努力的方向，他们不断打破标准，又重新建立标准领导方式----直接这种方式可很好启动团队开始工作并促进团队在这个阶段的工作IBM 应用开发商计划中国区小组领导方法指导高度关注任务并有明确具体的方向训练高度关注关系和任务支持高度关注关系授权少关注与你不无的任务和发展IBM 应用开发商计划中国区小组风暴工作行为----对工程需要的感性反应成员决定他们是否喜欢工作，以及怎样投入到工作中人际行为----团队间的矛盾目标、标准和行动的最初调查收到挑战后重新定义、个人的一些事项被揭露，从而产生了一些人与人之间的敌意领导方式----训练帮别人做各种工作，而不仅仅在方向上给予指导。
一般的，团队更容易接受的是一种现实的高标准的，正式的，充满了鼓舞的教育方式。
IBM 应用开发商计划中国区小组标准工作行为----公开交换团队成员解决工作行为并适应约束水平，他们根据自身的经验提出一些修改。
人际行为----一致成员在标准和实际中达成一致。
领导风格----支持在标准风格中，持每个人参与的风格最为有效。
因为每个都要在工作中和行为标准中达到一致。
IBM 应用开发商计划中国区小组施行工作行为----解决方案的出现最终的解决方案或决定出现。
完成过程以相当自然的方式顺利进展。
人际行为----通过正式的任务解决问题成员以自然接近解决问题的方法解决半正式的任务。
每个成员都有一个任务并能适应它。
领导风格----委托只要团队的解决方法起作用，积极地领导就不大需要。
如果团队建立的模式不好，在这一阶段，正式的权威的练习有困难的。
基于这点，项目管理者需花更多的时间在其它的风险投资家上。
IBM 应用开发商计划中国区小组有效的项目领导1.形成----指导<#990099'>4.实施----委托2.风暴----训练3.一般----支持关注人关注任务IBM 应用开发商计划中国区小组团队领导模式高效团队的特点明确的目标和目的理解互相依靠的重要凝聚力和信任潜力团队发展阶段形成：团队决定目标、组成、领导模式、生命周期风暴：最初冲突阶段，人员的个性开始展现。
标准：团队建立一定程度的公开、信任、自信实施：团队成熟，开始执行项目领导行为模式指导：组织人员有方向的工作，建立工程的初步轮廓训练：建立评价标准，联合展开工作支持：让其他人共同工作，团队成员决定委托：分配工作责任，让他人执行项目工作IBM 应用开发商计划中国区小组项目管理程序IBM 应用开发商计划中国区小组策划要点有计划没用，施行计划才是重要的Dwight D EisenhowerIBM 应用开发商计划中国区小组过程浏览开始并定义形成项目图表明确有关部门明确重要的事件分析形势，可行性研究选择核心队伍风险分析，意外事件应对计划形成评价标准交流发展核心队伍风险投资家图工程或阶段计划创造工作，打破常规(WBS)责任章任务网计划Gantt表风险分析和意外事件应对计划预算控制形势汇报风险投资家的管理调整计划重要事件的控制结束工程审计/问题工程的完成文件所获的教训的报告详细计划竞争任务解决资源冲突一步接一步交互方式自我纠正可升级的计划执行同意IBM 应用开发商计划中国区小组项目导览IBM 应用开发商计划中国区小组发起阶段发起计划执行与控制结项IBM 应用开发商计划中国区小组流程概述发起和定义制定项目图表明确相关部门明确重要事项状况分析与可行性研究风险分析与应急计划开发评估标准发展核心小组持股者地图项目/阶段计划创建工作切分结构(WBS)责任图表任务网络计划Gannt图表风险分析与应急计划预算状况报告项目利害相关人员管理计划调整项目审计/评估完成项目文件拟定事后报告重要事项管理详细计划完成任务解决资源冲突逐步进行重复自我纠正量化协议计划执行交流控制结束IBM 应用开发商计划中国区小组发起阶段你可能认为启动一个项目是容易的，但启动项目要作很多考虑并得做出一些艰难的决策。