能力素质模型管理手册
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
人力资源能力素质模型BEI操作手册
BEI操作手册第一部分：BEI的含义及目的BEI是英文单词Behavioral Event Interview的首字缩写,即行为事件访谈。
BEI 最初是心理学家进行心理测评的一种方法，现已发展成为行为能力模型建立的一项核心技术。
BEI是建立能力模型过程中最有效、最可靠的途径和手段。
访谈过程中要求被访者陈述1至3个在过去一段时间内其本人经历的代表性事件，并通过一系列的问题收集被访者在这些代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。
通过对所收集信息的对比分析，寻找杰出者普遍具备的个人特质——行为能力，从而为行为能力模型的建立提供依据。
第二部分：BEI的组织1、BEI的组织形式BEI是一种“一对一”的访谈，其过程是十分严谨的，必须由受过专门训练的咨询顾问或客户方人员主持。
访谈主持人与被访者在事先约定的时间、地点进行单独面谈。
主持人根据BEI 的结构化流程及提问规则提出问题，重点要求被访者回忆其在这些代表性事件中的具体行为和想法（如：“你当时是怎么想的？”、“你是怎么对他说的？”、“你采取了什么措施？”等）。
BEI访谈通常要求录音。
主持人事后根据录音进行整理、分析，寻找绩效优秀者普遍具备的能力特质。
一次BEI通常需要持续1-2个小时。
2、BEI的人员构成及要求主持人：应是受过BEI专门训练的顾问或客户方工作人员。
被访者：特定职位/职位族过去一段时间（1-2年）内绩效表现优秀的员工。
因此，被访者在当前岗位任职的时间应不少于1-2年。
每个职位族的被访者人数应尽量控制在XX人以内（至少应保证6－8个高质量的样本，因此人数可能需要根据已访谈的样本质量进行灵活调整）。
3、BEI的准备工作顾问应至少于1周前将访谈提纲发至客户方工作人员，并协商确定被访者名单、时间及场地安排。
访谈提纲中应简要说明访谈的目的、组织形式、需要提前思考的问题等内容。
客户方工作人员应至少在BEI访谈前3天(建议1周前)通知被访者。
通知的同时应附上BEI访谈提纲，请被访者提前阅读和准备。
《能力素质模型管理手册》
《能力素质模型管理手册》能力素质模型是一种根据个人能力和素质进行管理和评估的方法。
本手册旨在帮助管理者更好地了解和应用能力素质模型，在人才选拔、绩效考核以及职业发展等方面发挥指导作用。
第一章能力素质模型概述1.1 能力素质模型的定义能力素质模型是指将个人能力和素质分解为各个维度，并通过对这些维度进行量化评估和管理的方法。
1.2 能力素质模型的意义能力素质模型能够提供一个科学、客观的评估标准，帮助管理者更准确地识别人才，制定培训计划，合理安排工作任务，提高整体绩效。
第二章能力素质模型的建立2.1 确定组织核心能力组织核心能力是组织所需的核心技能和素质，对能力素质模型的建立至关重要。
2.2 分解核心能力指标将核心能力指标分解为具体的维度，例如技术能力、团队合作能力、领导力等。
2.3 设定评估标准根据每个维度的重要程度和对岗位需求的匹配程度，设定相应的评估标准，便于后续的评估和比较。
第三章能力素质模型的应用3.1 人才选拔通过能力素质模型，可以更加准确地评估候选人的能力和素质是否与岗位要求相匹配，提高招聘的准确性和效率。
3.2 绩效考核能力素质模型为绩效考核提供了明确的指标和参考依据，使绩效评估更加公平、客观，并能更准确地定位人才的发展需求。
3.3 职业发展能力素质模型可以帮助个人了解自己的能力和素质状况，找到自己的优势和劣势，并制定相应的职业发展计划。
第四章能力素质模型的管理要点4.1 员工培训根据能力素质模型的评估结果，制定相应的培训计划，帮助员工提升不足的能力和素质，提高整体绩效。
4.2 岗位匹配通过能力素质模型，将员工的能力和素质与岗位需求进行匹配，合理安排工作任务，提高员工的工作满意度和绩效。
4.3 绩效奖励根据能力素质模型的评估结果，对绩效优秀的员工进行奖励，激励员工提高自身能力和素质。
第五章能力素质模型的优势与挑战5.1 优势能力素质模型能够提供科学、客观的评估标准，为组织的人才管理提供有力支持。
IT公司能力素质模型指导手册
IT公司能力素质模型指导手册IT公司能力素质模型指导手册一、引言随着信息技术的不断发展和应用，IT公司已经成为现代社会中不可或缺的一部分。
在竞争激烈的市场环境中，IT公司需要具备一定的能力素质才能立于不败之地。
本指导手册旨在为IT公司提供能力素质模型，帮助公司全面提升绩效，保持竞争优势。
二、能力素质模型的定义和目的能力素质模型是指IT公司能力和素质的一种综合展示方式。
其目的是帮助公司对自身能力进行全面评估，并制定针对性的培训和发展计划，提升企业整体素质。
三、能力素质模型的框架（一）战略管理能力1. 具备制定和实施公司战略的能力2. 能够进行市场分析和竞争对手分析的能力3. 能够制定长期和短期发展计划的能力（二）团队协作能力1. 具备良好的沟通和协调能力2. 能够有效地组织和管理团队的能力3. 具备团队合作和团队建设的能力（三）创新能力1. 具备发现问题和解决问题的能力2. 能够灵活应对变化的能力3. 具备创新思维和创业精神的能力（四）技术能力1. 具备精通相关技术和工具的能力2. 能够持续学习和跟进技术发展的能力3. 具备解决技术问题的能力（五）客户导向能力1. 具备了解客户需求和期望的能力2. 能够提供优质的客户服务的能力3. 具备调动客户资源的能力（六）项目管理能力1. 具备项目组织和管理的能力2. 能够有效地分配资源和控制项目进度的能力3. 具备风险管理和问题解决的能力四、能力素质模型的应用方法（一）能力评估通过对公司内部各个部门和员工的能力进行评估，综合得出公司整体能力的优势和不足之处。
（二）能力提升针对评估结果，对各个能力素质进行有针对性的培训和发展计划，提升公司整体能力。
（三）绩效改进通过能力提升手段，改善公司的工作流程和业务绩效，提高员工效能和企业竞争力。
五、能力素质模型的注意事项（一）定期检视与更新IT公司的环境和需求都在不断变化，因此能力素质模型需要定期进行检视和更新，保持适应性和有效性。
领导能力素质模型手册
《能力素质模型工具》领导模型数据库
表6-1 远见卓识的行为表现
表6-3 制订决策的行为表现
表6-4 建设团队的行为表现
表6-5 尊重和培养人才的行为表现
表6-6 授权和指导下属的行为表现
表6-9 沟通和影响力的行为表现
表6-10 计划和控制的行为表现
表6-17 个人驱动能力
表6-25 培训与发展他人的能力
表6-30 激励和关心下属
表6-31 督导能力
图6-1 能力素质库
表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型
图6-1 能力素质库图6-2 能力素质图
图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例
图6-6 能力素质模型更新流程图
表6-44 能力素质模型数据库使用说明
`
表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表
公司员工季度绩效沟通/考核表
部门：职位：任职者：考核者：
+
表6-47 个人绩效评估表填表说明
表6-48 评估打分标准表。
XX公司的《能力素质模型管理手册》(DOC 23页)
素质模型手册XXX公司能力素质模型手册***公司XXX年XXX月目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念1.1 什么是能力素质1.2 能力素质的分类1.3 什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1 人力资源管理整体框架2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表第一章能力素质模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”－《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。
通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。
中石油公司素质模型管理手册
中石油公司素质模型管理手册中石油公司素质模型管理手册第一章：引言1.1 目的中石油公司素质模型管理手册旨在提供一个详细的框架，以帮助公司管理层和员工全面了解和应用素质模型管理系统。
1.2 范围本手册适用于中石油公司的所有员工，包括管理层和非管理层。
1.3 定义1.3.1 素质模型：中石油公司采用的一套综合性的管理方法，以提高员工素质和提升组织绩效。
1.3.2 素质模型管理系统：包括素质模型的实施、培训和评估等管理活动。
第二章：素质模型概述2.1 素质模型背景2.1.1 公司发展需要中石油公司面临着全球竞争的挑战，为了保持竞争优势，公司需要一套有效的管理方法。
2.1.2 素质模型的特点素质模型注重全员素质提升和组织绩效提高，强调员工的能力和潜力的发展。
2.2 素质模型原则2.2.1 以顾客为中心顾客是中石油公司的核心，公司致力于为顾客提供高质量的产品和服务。
2.2.2 凝聚力量中石油公司鼓励团队协作和知识共享，以实现共同目标。
2.2.3 持续改进公司鼓励员工不断学习和创新，不断改进工作方法和流程。
第三章：素质模型的实施3.1 管理层的角色3.1.1 打造良好的工作环境管理层要努力营造一个积极、有利于学习和发展的工作环境。
3.1.2 提供资源和支持管理层要提供必要的培训和资源，支持员工参与素质模型的实施和发展。
3.1.3 激励和奖励管理层要激励和奖励员工在素质模型实施中的优秀表现。
3.2 员工的参与3.2.1 培训员工要积极参与公司提供的素质模型培训和学习活动。
3.2.2 目标制定员工要根据公司的目标制定个人发展目标，为公司的发展做出贡献。
3.2.3 自我评估和改进员工要定期进行自我评估，发现自己的不足并制定改进计划。
第四章：素质模型的评估和改进4.1 素质模型评估中石油公司定期对员工进行素质模型评估，评估结果用于提供反馈和指导。
4.2 改进计划根据评估结果，员工和管理层共同制定改进计划，以进一步提高员工素质和组织绩效。
质量管理岗位人员职业素质模型
逻辑分析能力
能够从众多角度、多层次分析问题，并利用既有质量数据等相关信息进行分析，找出质量问题的关键点和不同问题的相关性
1级
1.能够借助各种手段收集信息，并保证其真实性
2.能够运用归纳和演绎等推理方法，简单地对信息进行汇总、分类
3.能认识到收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决这些问题的方式、方法
1级
了解目标客户群体的基本情况
2级
1.熟悉目标客户群体的基本情况及性格偏好、质量偏好等
2.通过对客户知识的了解，能够主动对质量检验工作作出合理的改变
3级
1.对目标客户群体的基本情况及性格偏好、质量偏好等有比较深入的研究，并能够用于指导他人的工作
2.通过对客户的了解，对未来产品质量标准或质量检验规范的制订提供参考性意见
3.能够分析、判断不确定因素，并指导下属采取相应的行动
专业学习能力
发展自己的专业或职业知识，与他人分享专业经验
1级
1.在本专业领域展示基本知识，并将这些知识有效地应用于实践
2.积极主动地了解专业领域的最新发展情况并思考如何运用
3.能运用专业知识与经验解决问题，帮助他人，有时能促进项目的进展或当前局面的改善
3级
洞悉行业状况的重大变化与趋势，能基于企业整体战略规划以及战略步骤，对企业整体运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现
产品知识
产品的名称、性能与特点、目标客户、物理特性等
1级
了解企业产品的名称、主要特点、物理特性及主要目标客户
2级
全面掌握企业所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、物理特性、目标客户），并能够通过对检验数据的分析，为产品设计或产品生产部门提供建设性意见
行政人员能力素质模型
行政人员能力素质模型1．1行政人员胜任素质分级定义1．行政人员职业素养分级定义职业素养是指职业内在的规范和要求，是员工在任职过程中表现出来的综合品质。
对行政人员而言，其职业素养主要体现在服务意识、主动性、进取心、诚信意识、成本意识、廉洁自律性和团队意识等方面，其定义如表9-1 所示。
表 9-1行政人员职业素养定义表素质名称定义服务意识在工作中善于站在对方立场上考虑问题，具有满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需要他人指派，能够主动承担相应的工作进取心指一个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准的持续性欲望诚信意识以诚实、善良的心态行使权力，履行义务成本意识注重投入产出，具有节约公司资源的意识廉洁自律性指不利用职务之便为自己或他人直接或间接谋取私利的态度团队意识指个人自觉地融入团队，与同事合作完成工作任务的意识2．行政人员知识分级定义知识是指人们在工作实践中获得的认识和经验的总和。
它是人才充分发挥作用的基础性要求，没有良好的知识根基，专业化程度便会大大降低。
行政人员需要了解或掌握的知识主要包括七个方面，即管理知识、行政管理知识、公共关系知识、办公自动化知识、人力资源知识、车辆维护保养知识和企业知识等。
各类知识的定义及分级行为表现如表9-2 所示。
表 9-2行政人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现包括行业知识、了解员工手册与职位的相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有1级企业文化（发展历关的管理制度、流程史、价值观等）、了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展目标以及相关管理制企业知识 2 级组织结构、基本规度、整体运作流程，了解公司体战略规划和战略步骤章制度和业务流洞悉行业的重大变化与趋势，能基于企业整体战略规划和战略步骤，对3级程等企业整体运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略包括管理学、经管理济学、人力资源管知识理、战略管理等知识主要包括日常行政事务处理、公行政管理知文处理、档案管识理、后勤服务管理等知识主要包括三大人力资源知类知识，具体请参识考表 9-3主要包括日常行政事务处理、公办公自动化文处理、档案管知识理、后勤服务管理等知识目标得以实现初步了解管理学原理及企业经营管理的知识，能够理解企业的一些人事1级政策、管理措施掌握管理学、人力资源管理、组织行为学等相关管理知识，能够进行下2级属员工工作分配、计划落实、考核评价等管理工作精通管理学、企业管理等相关学科知识，在生产经营管理、战略管理、3 级管理心理学等方面具备一定的修养，并能够将其运用于工作实践，为企业的财务管理、经营管理服务熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规，了解简单的日常行政事务处1级理原则和公文处理技巧1．精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理和后勤服务管理等相关专2级业知识2．能够运用自身掌握的行政管理知识，妥善处理日常行政管理事务1．具备战略规划知识，能够从企业的角度规划行政管理工作3 级2．能够妥善协调企业内各部门之间的关系、企业与政府部门之间的关系、企业与合作方之间的关系等，同时做好企业公关与形象宣传工作了解 A 、B、C 类的一般概念及内容框架、一般原理和方法，具备一定的1级人力资源管理意识，并能够独立开展人力资源工作1．掌握A、 B 、C 中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有2 级所了解，并积累了一些经验2．可综合运用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题熟练掌握三类人力资源管理知识，能够为企业人力资源建设与规划服务，3级并能够起到人力资源增值的作用1．具备一定的电脑操作常识和网络知识1级2．能够熟练应用office 办公软件，完成一般性工作1．熟悉电脑操作系统、网络安全知识，防止电脑被病毒侵袭2级2．能够运用office 办公软件完成绘图等领导特殊要求的工作任务1．精通电脑及网络知识2．能够构建内部办公局域网络，完成杀毒软件更新等工作3级3．能够指导他人应用office 办公软件，并将操作过程中经常出现的问题进行归类，集中进行分析讲解能够在相关人员的指导下，完成公共关系协调、企业形象塑造等相关工1级作包括公关策划、公共关系知公关调研、公关宣能够充分调动积极因素，塑造企业形象，理顺和改善与公众之间的关系2 级识传、危机处理以及公关礼仪等知识能够明确目标，有计划地采取一切对内和对外的传播沟通方式，建立企3 级业与公众之间的信任关系能够根据企业要求和相关人员的指导，完成车辆的日常维护和保养工作1 级包括车辆日常车辆维护保维护保养技巧、方具备基本的车辆维护保养知识，能对车辆日常管理和使用过程中出现的2 级养知识法以及车辆维护问题做出简单处理的成本等知识熟练掌握车辆维护保养技巧和方法，对车辆维修和保养需求能做出准确3 级判断，最大限度地提高车辆完好率，节约企业成本表 9-3 人力资源知识分类详表类别具体内容1．A 类组织行为学、社会学、人力资源管理概论、劳动法、劳动合同法2．B 类人员招聘与配置、员工培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等3．C 类人力资源战略、人力资源规划、人力资源投资分析等3．行政人员技能/能力分级定义能力是指人们在工作过程中表现出来的解决问题的可能性的个性心理特征，是完成任务、达到目标的必备条件；技能则是指人们运用相关知识及各种资源解决问题、完成工作的某一方面的能力。
能力素质模型设计
3、编制推进 计划 ◎编制项目计 划 ◎ 提前通知 相关人员便与 安排时间，从 而取得良好效 果
4、前期宣传 、组织培训 与学习 ◎ 动员大会 ◎网站宣传 ◎培训 ◎发放宣传资 料 ◎分小组学习
5、收集所需 的信息资料 ◎见下页
收集变革所需的资料
◎公司发展历史及当前基本情况简介（含设备、生产能力和人员等基本状况）； ◎公司领导班子简介、组织机构图、部门职责及部门负责人姓名、联系方式； ◎以往撰写的《岗位说明书》（重要资料）； ◎公司技术职称管理制度和文件（重要资料）； ◎公司发展战略规划及相关支持性资料（重要资料）； ◎公司生产工艺流程资料； ◎公司技术文件； ◎员工手册、企业文化资料； ◎上一年度公司领导的述职报告或年度工作总结； ◎本年度经营计划及其执行现状的相关资料； ◎公司原有能力素质模型管理资料（重要资料）； ◎本年度领导的业绩合同； ◎公司的业务流程资料（重要资料）； ◎人力资源管理制度及相关资料（包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度与资料 等）； ◎企业其他基本管理制度（如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制 度等）。
第二步：划分职位序列、确定建模对象
5、运作体系 设计 ◎能力素质模 型管理制度 ◎能力素质模 型管理流程 ◎能力素质模 型管理表单
第一步：前期准备和调研
1、发起变革 建议 ◎高层倡导 ◎中层充分参 与 ◎基层的理解 与配合
2、组建推进 团队 ◎ 拥有推进 能力素质模型 设计所需要的 组织权力 ◎了解企业的 整体运作，熟 悉各个职能领 域的现状 ◎拥有管理变 革所需要的专 业知识、技能 与经验
战略执行力=目标与责任＋愿力＋能力
愿力：是指员工主动做事的意 愿，它表明企业员工对完成工作期望 的强烈程度。 如何构建员工的“愿力”？ 1、开展薪酬体系的变革，建设员 工职业发展系统； 2、可以通过企业文化来提高员工 的凝聚力，从而提升员工战略执行的 “愿力”。 能力：分为组织能力和个人能 力 组织能力是指组织内部所具有 的能力，主要通过流程与组织等管 理体系来实现；
胜任力模型全面讲解 能力素质模式
导语
在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪， 企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现， 企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已 经成为企业发展的重要保证。
如何提升企业的核心竞争力 如何招聘和选拔适合本企业的优秀人才 如何提高员工的工作绩效 如何完善和提升企业人力资源的管理水平
胜任力模型构建的流程和方法
1 2 3 4 5 6
确定 选择 战略绩效标准 标准样本
•根据愿景确定 •一般经理 根据愿景确定 一般经理 战略/商业目标 战略 商业目标 •定义绩效标准 定义绩效标准 •销售量、利润 销售量、 销售量 •管理风格 管理风格 •客户满意度等 客户满意度等
收集 数据信息
•BEI •问卷调查 问卷调查 •评价中心 评价中心 •专家评议组 专家评议组
什么是胜任力模型
“模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和 算 法序列的表示体系(胜任力模型属结构模型） 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要 素结构化组合 对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定 第一个胜任力模型是在McClelland 的指导下，为美国甄选 国外服务信息官而开发的
• 美国HAY公司 素质是在既定的工作任务、组织或文化 中区分绩效水平的个性特征的集合 个性特征的集合。素质 个性特征的集合 决定一个人是否能够胜任某项工作或很好 的完成某项任务，它是驱使一个人做出优 秀表现的个人特征的集合。
对胜任力的两种观点
• 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工 作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 • 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别 （McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
能力素质模型(知识技能职业素养)
能力素质模型
目录:
1、知识：主要包括三方面的知识：
①基本知识（按学历分高中、中技、中专、大专、本科、硕士、博士）；
②公司知识（包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等）；
③专业知识（包括战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识、外语知识、汉语言知识）；
2、技能：技能指运用资源解决问题的某一方面能力。
技能至少包括以下六个方面：计划、领导、沟通、创新、理解、决策；
3、职业素养：职业素养指工作态度，是员工对公司企业文化的认知与认同。
一个优秀的员工，职业素养至少包括以下六个方面：团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁、诚信、忠诚度。
一、知识
1、基本知识
3、包括战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识、外语
知识、汉语言知识。
F、
G、
K、
二、能力素质模型（技能）
技能指运用资源解决问题的某一方面能力。
技能至少包括以下六个方面：计划、领导、沟通、创新、理解、决策。
A、
C、
D、
E、
F、：
三、能力素质模型（职业素养）
职业素养指工作态度，是员工对公司企业文化的认知与认同。
一个优秀的员工，职业素养至少包括以下六个方面：团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁、
诚信、忠诚度。
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E、
F、
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第三讲生产部能力素质模型
第三讲生产部能力素质模型本次课请大家把重点放在职业素养、知识和技能/能力的三张表格的内容介绍上，但要注意不要面面俱到。
作业按照授课计划。
3.1 部门能力素质模型为能高效地完成生产部各项工作，各岗位的任职人员一般需具备以下三个层面的素质：职业素养、知识、技能／能力，这三者之间的关系如图3-1所示。
这三个层面的能力素质能帮助任职人员在完成任务的同时，保证不会对其他员工及组织目标造成负面的影响。
图3-1 生产部人员能力素质模型生产部人员应具备的职业素养职业素养是指生产类各岗位内在的规范和要求，是员工在任职过程中表现出来的综合品质。
对生产部人员来说，应具备的职业素养主要体现在表3-1中所列的九个方面。
表3-1 生产部人员职业素养定义表生产部人员所需具备的知识知识是指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。
它是人才充分发挥作用的基础性要求，没有良好的知识根基，专业化的程度会大大降低。
对于生产部各类人员来说，应具备的知识一般包括四个方面，即公司知识、专业技术知识、生产管理知识、产品质量知识，其定义及分级行为表现如表3-2所示。
需要说明的是，不同的生产岗位对其任职人员应掌握的知识类别及水平都有着不同的要求。
表3-2生产部人员知识分级定义表生产部人员所需的技能/能力表3-3生产部人员技能/能力分级定义表3.2 生产部人员能力素质模型生产班长能力素质模型统计人员能力素质模型仓库账管员能力素质模型安全主管能力素质模型每课一读三星：“自主”源于高度自觉三星所希望的人才：1．在相关领域具有极高的专业水平；2．具有良好的道德修养及人格魅力3．具有创造力和团队合作精神；4．具有国际化意识及相关能力。
【企业事例】在三星，员工的加班完全靠自觉，由于他自己的工作没有做完，责任感会激发他加班完成工作。
而没有加班费的刺激，员工也就会尽量提高工作效率而不会养成拖延时间的习惯。
在这里，员工上下班无须打卡，完全凭自觉，如果早上8点来，那就5点下班；如果是9点来，那就6点下班；如果早上塞车来晚了一会，那下班的时候就自觉晚走一会。
通用素质模型
员工通用素质能力目录第一部分：对全员的要求——“操心员工”素描 (2)第二部分：全员通用素质能力定义及关键行为描述 (2)第三部分：对中层的要求：管理及中高级专业技术人员通用素质能力定义及关键行为描述 (8)第四部分：对高层领导的要求——“有企业家精神的职业经理人”素描 (14)第五部分：员工能力及潜力评价标准指引 (16)第六部分：通用素质能力评估表 (17)简要说明一、从员工能力和潜力发展的角度，主要从四个方面对员工进行引导、要求和评价。
1、通用素质能力。
指超越于岗位、专业、职责之外的，企业要求的不同岗位、专业的员工具备的共性素质和能力。
包括：（1）适用于全员的“操心员工”素描，以及“全员通用素质能力”。
（2）适用于从“操心员工”向“有企业家精神的职业经理人”过渡的“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”。
（3）适用于高层管理人员的“有企业家精神的职业经理人”素描。
2、职能素质能力：每个职能或职能模块有1－3项有别于其他职能的通用素质能力，适用于这个职能或职能模块的所有人。
3、专业能力：每个员工都要有从事其岗位工作所需要的专业能力。
4、企业文化：包括见公司宗旨、价值观、经营管理原则的描述以及其他相关的关键制度如商业行为准则、各项行为规范等。
二、本手册主要阐述适用于员工的通用素质能力。
通用素质能力的不同层次是逐级向上包容的。
“操心员工”和全员通用素质能力适用于全员，对基层员工有直接的指导意义。
三、管理及中高级专业技术人员素质能力对中层管理类及专业技术人员有直接的指导意义。
四、“有企业家精神的职业经理人”是在上述基础上对高层领导人员的进一步要求和引导。
五、基层、中层、高层没有界限分明的划分，相互之间有交叉。
一般来说S-A级为基层，A-B级为中层，B级以上为高层。
第一部分对全员的要求——“操心员工”的素描1、他们尊重劳动，热爱劳动，能够从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感。
2、把自己的岗位当作事业来做，善于把平凡的岗位做成一道风景线。
利用能力素质模型提升员工能力素质应用研究——以金通公司为例
１节 约成 本 。 购 买 软 件 产 品 比聘 请 心 理 专 家 在 费 用 上相 对 低 廉 ，而 且 ，有 些软件 是 支持在 线 升级 和数 据共 享 的。这 样企 业不 仅 能对公 司 员工进 行 能力 素质摸 底 ，还 能通 过共 享数 据 ，找到 自己企 业 员工 能 力素质 与 同行业 其他 企业 员 工的 差距 。能 有效 改进 人 力资
源 管理 ，对 招聘 、培训 等诸 多环 节有 指导 作用 。 ２简单 易行 。企 业购 买软 件 之后 ，可 以由 员工 自 由安排 时 问进
三 、某 企 业应 用 实例
金通 公 司 （ 虚拟企 业 名称 ，以下 同 ） 力资 源部 根据 能力 素质 人
晶 螽
模型 与人 力 资源 管理 整体 框架 的关 系 ，结合 金通 公司 具体情 况 ，制
劳
定《 金通 公 司能 力素质 模型 项 目管理 手册 （ 初稿 ）》。手册 对 能力 素质 模型 的概 念 及能 力素质 模 型数据 库 的制 定和 更新 流程进 行 了详
一 ● ＿ ＿ ＿ ＿ ＿ ● ＿ ＿ ＿ ＿ ＿
根 据冰 山模 型 ，员工 素质 可 以概括 为 以下７ 个层 级 （ 图１）， 如
其 中最 容易 改 变提高 的素 质是 知识 和技 能 部分 ，也 是企 业通 过培 训 来提 升 员 工 素质 最 有 效 的部 分 。而 冰 山 下 面 的部 分 包 括 态度 与 动 机 、角色与 认知 、 品质与 价值 观等 方 面 ，是难 以改 变的 ，一般 情 况 下 ，通 过培 训来提 高 这些 方面 的素 质是 非 常 困难的 ，如 果有 可能 ， 也 只有 通过 长期 漫长 的训 练 与悟化 才 能实 现。 因此 ，多数企 业培 训 主 要侧 重于 员工 知识 和技 能 （ 山上层 ） 冰 方面 的培 训和提 高 ，对 员 工 态度 与动机 、角色 与认 知等 方面 的培 训提 升 没有 多少 建树 。但 是 正 如冰 山模型 所 示的那 样 ，这 些难 以提 升 的态度 与动 机 、角 色与认 知 是影 响员 工业绩 和成 长 的根 本性 因素 ，因此企 业必 须探 索一 套行 之 有效 的方 法对核 心 员工 ，特 别是 后备 管理 人 员进行 长期 训练 ，提
能力素质模型管理手册(埃森哲)
XXX公司能力素质模型手册安X信公司XXX年XXX月目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念1。
1 什么是能力素质1.2 能力素质的分类1.3 什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1 人力资源管理整体框架2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略)第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR—FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表第一章能力素质模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”－《为了未来的竞争》，Gary Hamel 和C.K. Prahalad哈佛商学院出版社,1994年第一节能力素质模型的概念1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功,而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如:专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如:手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。
通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等.如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识,它们都是通过一定的行为表现来显现的.但是它们与行为表现的关系又不同。
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目录
第一章ﻩ能力素质模型概述
第一节能力素质模型的概念
１．1ﻩ什么是能力素质
1.2 能力素质的分类
1.3 什么是能力素质模型
第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架
2.1 人力资源管理整体框架
2．2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用
第二章ﻩ能力素质模型数据库制定/更新流程
第二节范围
第二节控制目标
第三节流程涉及部门
第四节主要控制点
第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图
第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明(略)
第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库
第九节能力素质模型数据库使用说明
第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围
第二节控制目标
第三节能力素质模型的运用流程
第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工
第五节个人绩效评估表
第六节个人绩效评估表填表说明
第七节评估打分依据
评估级别建议表
附件一:能力素质模型应用流程：
能力素质模型数据库制定/更新流程
附件二:员工考核管理流程图（HR－FL－６）
附件三:能力素质模型表格
核心能力素质数据库
个人绩效考评表。