浅谈中小型民营企业的管理瓶颈解决之道

浅谈中小型民营企业的管理瓶颈与解决之道目前，国内的中小型民营企业都面临着如何突破管理瓶颈的问题，因每个企业都将会与人或产品一样，都有生命周期，都必须经历从创业到成长，再发展到了成熟，最后到衰退四个生命阶段，当然有很多的企业也会从第三阶段后重点加以筑固以及转向多化发展的过渡阶段，而不同的阶段我们就要按企业发展的不同需求来使用不同层次管理水平的人才，运用不同的管理方法，而且我们企业在发展每个不同阶段都要想法转型提升或突破困惑与管理瓶颈；也有很多的民营企业老总眼下所看到的是目前人力成本问题，没有真正地把人力资源管理作为长期是企业人才战略的高度来重视，而面临外部大环境与同行业中竞争的同时，就会束手无策，因人才的变动与企业管理有着直接或间接的影响，之所以在实际操作中碰到很多的困惑，就如何突破与解决中小型企业管理瓶颈而言，笔者运用自己多年来在企业做职业经理人与转换到教育行业，从职业经理人到培训师或企业顾问的角色转变；为此，笔者在这里结合近年来在为中小型企业服务的过程中,就一些企业普遍存在的五个突破瓶颈期的常见问题，简要归纳和剖析如下。

不想当将军的士兵不是一个好士兵，但他毕竟还可以是一个士兵，然而反观一个企业，面对越来越激烈的市场竞争态势，如果不能善于谋划，苦心经营，创新发展，其结局只能是象诸侯争霸一样，弱肉强食，走向消亡。

现代企业的竞争态势，有一句话概括的好：强者愈强，弱者愈弱。

作为强者企业，自不必说，发展稳健，规章健全，销量和利润稳步提升；但作为每天都处在风雨飘摇中的一些中小型企业来说，是否就意味着没有了机会呢？答案是否定的。

任何一个企业，一个行业，都没有绝对的垄断。

大品牌企业有大品牌企业的活法，中小品牌企业有中小品牌企业的生存之道。

中小型品牌企业在生存和发展中，更多的是在谋划自身如何突破瓶颈期，从而将规模与实力提升到一个更高的台阶，进而确保自身在行业中立足和发展。

可以说这个阶段是中小型企业较为痛苦的阶段，如同阵痛重生的茧化蝶之美，在破与立中抉择，在陈旧与革新中思索，在保守与解放中挣扎。

当然，在这个发展阶段，企业自身易经常遇到这样或那样的问题，笔者也常常听到一些中小型企业决策者对一些问题的忧虑。

可以说，在他们看来，正是一些问题未能很好的把控和解决，才是影响和制约企业在突破瓶颈期的关键所在；笔者分析如下，请大家参与共同交流与探讨。

一、公司需要什么样的领导？ 可以说，现代企业恨不得要求每一名中层以上的骨干，都要象优秀的指挥者一样，既有血胆将军式“不让恐惧左右自己”的勇气，和杰出的政治军事外交家的交流沟通技巧，与大元帅“坚定、果断、宽宏大量、对部属充分信任”的领导素质，又要具备革新、拯救与复兴的将军“勇于创新、坚持原则、知人善任”的伟大智慧。

当然，这是企业的理想化用人追求，不论是在中小企业，还是在大企业中，都相当缺乏这方面的人才。

那么针对中小型企业在发展突破瓶颈期，需要什么样的领导呢？笔者认为，企业在选用公司不同层级领导时要据合作伙伴与企业所处发展阶段的实情来应该分四个层面、两种阶段综合考虑进行选拔。

　四个层面：第一个层面是公司的核心管理决策人员，如：公司老板或老板充当幕后监管并高薪聘用公司总经理主抓全面业务与管理的核心决策层人员。

第二个层面是公司管理层主管，如：主管某一方面的业务的总监、副总层次的高管人员；第三个层面是企业的部门主管人员，如：企业生产、人资、行政、财务、品质、物流、物控、技术、研发、市场等部门的中层主管人员；第四个层面是各部门下属现场管理人员：如车间主任、工段长、仓库管理员、品质管理员、班组长、技术师、销售方面的区域主管等。

两个阶段：第一个阶段是公司发展平稳阶段，指公司在发展时机尚未成熟或已经成熟的条件下，公司业务稳步运营，协调发展的阶段，这期间需要一个管家式的领导把控全局，带领公司上下守业的同时，稳健的提升业务的增长率；第二阶段是突破瓶颈期阶段，指公司第二轮发展时机已经成熟或具备的条件下，公司业务快速增长，高速发展，这期间需要一个创业式的领导把控全局，带领公司一批勇猛果敢的团队进行二次创业，迅速拓展网络与市场，但所有一切都要以数据来说话与分析、对比，进而加倍信心，以确保按公司事前所制认发展目标提升公司的业务增长率，促进公司平稳、健康地发展；当然如果在市场发展过快，公司其它方面配备与允许、相匹配的情况下，也许会超常规的发展，其前提必须要确保健康。

由此可见，在公司发展的平稳阶段，需要坚持原则、知人善任、宽宏大量的领导人物担当公司的重任，作为核心层面的领导角色，而在公司突破瓶颈期阶段，则需要坚定、果断、勇于创新、坚持原则、对部属充分信任的铁腕式的刚性领导人物担当公司的重任，作为核心层面的领导角色。

针对第二、三层面的中高层管理人员，不管企业在两个发展阶段任何阶段，都需要创新务实、坚持原则并渴求空间和平台的创业式人才，组成公司的中坚力量。

通过上述管理人才梯队的构建，在具体工作中第一层面向第二层面做好决策指示，第二层面向第三层面做好决策转达，第三层面向市场、部门做好决策引导和实施；同时，针对市场和内部的执行的决策进行及时反馈至第一、二层面进行评估分析，整体管理层之间与市场形成一个畅通有效的闭环流程和运营机制，第三、四个层面关健要起到执行作用，凡事按计划实施与落实到位，从根本上为公司的发展发挥各自所承载的管理职能，真正发挥应有的中坚作用。

二、构建什么样的企业文化？ 笔者以为，在中小企业发展与破瓶颈期阶段，放射或重新构建企业文化的前提，首先要解决企业向心力的问题。

一个连企业向心力都不能拢合到一起的话，更无从也无法谈起构建企业的文化问题。

中小型企业在发展尤其是突破瓶颈期阶段，首先最关键的一点就是要明确公司阶段的发展方向和目标，并时刻多途径、多方式的将这种可行的规划和目标，告知于公司上下，握紧拳头形成强势的合力。

突破常规发展的企业，要获得长足发展，势必要在破与立中权衡和谋断，势必要对企业机制、运营体系、规章制度、组织架构等进行大刀阔斧的创新与改革，聚集一切有效资源为公司的快速发展提供基础和支持，所以公司的决策领导者必须拿出“破釜沉舟、背水一战”的勇气和魄力来，必须披荆斩棘。

这个过程也许会伤害某些人的利益，会伤筋动骨，但与其静静等待尴尬的结局，不如上下拧成一股绳，大干一场。

这就要求企业从上到下，树立企业的愿景和长短期目标，有梦就会有希望，有希望就会有动力，有动力就能激发人无穷的潜力，人人发挥潜力，企业才能达成公司年度发展的各项指标。

在企业发展步入轨道的同时，构建企业自身的文化观无疑是顺水行舟，不推则进。

企业文化作为企业的一种无形资产，在企业的发展中起到的是潜移默化，润物细无声的作用，但也是不可小视的关键性作用，如同一个人的品性，一支军队的气质一样，决定着一个人的行为和一支军队的战斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之叫、精神百倍，还是瞻前顾后、优柔寡断，关键就在于这支军队将领自身所具备什么样的性格和特征。

由此可见，一个企业，具有什么样的文化内涵和特质，与公司管理层尤其是决策层的性格和特质密不可分，建立一种什么样的企业文化，更多的取决于它的领导层，而且是高级领导层，而不是普通员工，因此一个企业如果呈现出纪律散漫，只想索取不讲付出，人与人之间勾心斗角，那么首先要检讨的企业的管理者。

在中小企业的文化构建当中，笔者认为，最重要的就是一个公司老板的超前的思维意识和果敢的做事风格，这是这个公司企业文化的精髓，也是最真实的“企业灵魂”。

这种核心的文化不在于中基层以上的管理者是否经常提及，不在于这种文化内涵是否让外界有多少人知道，更不在于企业员工上下是否经常挂在嘴边，而在于公司上下尤其是各个中层经理以上人员是否时刻在用言谈举止，践行着这种文化内涵，是否在为部门人员作一种表率。

如果公司管理者做到了，那么有大的环境在渲染和引导着，再辅之标杆化管理制度和有效的绩效考评机制，在营销、人力资源与生产经营管理所涉及其他部门进行规范和引导，势必使公司上下无形中孕育这种文化氛围。

相信不出一到两年，这个公司独特的企业文化也就自然而然的表现出来了。

在公司发展的高速阶段，在工作的管理和执行中，笔者认为，一个人尤其是领导要学会用眼睛发现问题，用大脑解决问题，而不是用耳朵发现问题，用嘴巴解决问题，这也是一个公司在发展突破瓶颈期迫切需要的构建和推广的一个文化层面。

三、如何将管理工作提前迈出一步？ 也许有人认为管理是虚的东西，当然这是片面之谈，是针对那些徒有形式的企业管理而言。

从某种程度上说，那种徒有形式只管不理的管理并不是真正意义上的管理，或者说是不成熟不完善的管理，就会回到前面有人所说的属虚拟之物。

那么，管理的作用和重要性表现在什么地方？举个例子来说，如果把企业管理比喻成一盘棋，那部门和员工就是棋盘上那一枚枚扮演着不同角色，发挥不同作用的棋子，而企业的管理就是一名或高明或糊涂的棋手，如果没有了管理或者管理不善，那这一盘棋就将变成一盘散沙，无论有再多的“将、帅、车、马、炮”其结果仍等于零。

一个没有管理的企业就象一个没有人的工厂，谈何生存，谈何发展？当然这里的管理指的是真正意义上的成熟、完善、有效的管理。

企业管理和企业发展之间的关系其实就是“皮”和“毛”的关系，皮之不存，毛将附焉？因此，在公司发展的关键阶段，必须在全公司形成“重管理、强化管理”的良好氛围，使企业全员上下都能站在企业发展的高度上，意识到企业管理的重要意义，自觉接受管理，为更好的管理企业出谋献策，以确保领导的决策方向对，中层管理者的执行方法佳，基层的配合程度好，与能够真正地达到与体现员工能自我管理的全面综合素质提升与突破的层面，只有这样企业才能想一台性能优良、节能高效的机器一样，正常运转，创造出更多的价值。

笔者在服务一些中小企业的过程中，不时听到一些标杆化制度管理、在线管理、实时监督、适时纠偏、与规范化管理等与时俱进的管理词汇，而且当你问及一个公司的管理人员，他也耳熟能详。

这表明一些企业的的管理意识在逐步加强和提高。

但是笔者认为，更多的公司是将管理工作停留在了事中或事后的管理上，事前的准备与计划工作没有落实与策划，很多一些企业在具体的管理中，每天应付或繁忙于处理管理失误或事中纠偏的工作，这样不仅使管理工作陷入了被动局面，而且大大增加了企业的经营风险。

笔者认为，中小企业在突破瓶颈期，还需要将管理工作进一步改进，往前主动迈出一步。

具体就是提前作好预先的防范和评估工作，组织专业人员，针对各部门年度、季度、月初的工作思路和行动计划结合公司现状、市场现状进行综合分析，分析是否具有可行性。

如将这一方面工作做到位，就减少了实时监督、实时纠偏的工作量。

将错误或不理想的工作计划消灭在行动前远比消灭在行动中要有效，这样减少的不仅是人力、物力和财力，更重要的是更能有效规避风险，加快公司发展的进程。