如何做好酒店营销的系统化建设

如何做好酒店营销的系统化建设？

营销部虽然是酒店重要的龙头部门，直接关系到酒店的经营成效，但酒店普遍认为营销又是酒店的难点所在，要搞好营销工作，谈何容易。

那么营销工作到底难在哪里呢？普遍认为有以下一些难点：

难点一：市场难以把握

酒店业市场非常脆弱，极易受到来自各方面的影响，如政治、法律、经济、自然（天灾）、事件（人祸）、环境等诸多方面稍有问题都将直接影响到酒店的

客源市场，特别是遇到一些人力不可抗拒的因素，酒店经营就难免陷入被动的局面。

难点二：客源忠诚度低

酒店业是典型的买方市场，供大于求，产品过剩，消费者选择余地大，自

然对酒店的忠诚度普遍偏低，所以，赢得消费者的满意口碑和回头，成了酒店营销追求的共同目标。

难点三：营销人才难觅

专业的、有经验的营销人才供不应求，许多酒店老总因为找不到人品好、能力强的理想的营销人才而发愁，真是人才难觅啊。

难点四：营销人员跳槽率高

正因为营销人才奇缺，自己内部培养又成长缓慢，所以行业中自然形成营销人才争夺战，互相挖墙角，造成营销人员跳槽率很高，这给一些酒店带来了

不小的损失，除了人才损失以外，还有连带的酒店市场信息与资源的损失，以及酒店内部商业情报和数据资讯的损失。

难点五：营销系统难建立

许多酒店的营销部运作还是单兵作战的方式，没有形成有效的系统，没有团队协作的平台，营销体系没有真正建立起来，营销工作往往事倍功半。更多

酒店还缺乏营销系统的概念，认为只要招聘几个有经验的销售人员就行了，观念意识的落后，必然导致酒店销售系统建立的滞后。

为了降低以上难度，酒店营销必须走系统化建设的道路，那么，营销系统该如何建立呢？我们不妨借鉴国外酒店管理集团的营销系统化管理方法，并将

国内的酒店和跨国集团管理的酒店在营销管理方面的差异进行对比，不难看出主要有以下两方面的不同之处：

不同之一：依靠重点不同

我国酒店大都是以营销人员为中心，依靠“人”来做销售，只对销售人员

实行目标管理和业绩考核，销售人员开发的客源市场完全掌握在销售人员手中，

他人难以插手。其弊端是过分依赖个人的能力，企业的掌控力削弱；而跨国集

团管理的酒店却是依靠“系统”来销售，注重建立一套严密的销售系统来进行

销售。销售人员贝经理安排和分配负责某个客源市场，客源信息和资源全部汇

总部门，建立客户详细档案，销售人员换了，别人马上可以接替工作。其优势

是依赖于管理系统，个人的能力必须在系统中才能充分发挥，加强了企业对销

售工作的掌控。当然，在整个销售过程中，不能没有个人的作用，但个人的作

用是不能替代系统、网络和品牌的。因为客户对系统、网络的依赖，对品牌的

信任，并不是个人可以替代的。跨国集团管理的酒店销售工作是一项系统工程，

它依靠严密的系统来进行销售，实行对过程的规范化管理及考核，确保销售业务的稳定性与连续性。

不同之二：薪酬结构不同

跨国集团管理的酒店的销售人员大多是高底薪、低奖金、低提成或无提成，

其优势是，销售团队相对稳定，凝聚力比较强。而国内的销售人员正好相反，

是低底薪、高奖金或高提成。其最大的弊端在于酒店生意越是不好，销售人员

的要价就越高，销售人员的感觉就越好。对那些销售成绩突出的销售人员，营

销部经理最怕他被别的酒店挖走。由于没有科学严密的销售体系和管理考核方

法，销售人员之间经常发生客户冲撞、内部利益矛盾、越级行为等现象。到了

月底结算，酒店整体销售目标没有完成的情况下，部分销售人员却拿到了很高的奖金或提成，这是绝对不合理的。

我国酒店要借鉴跨国集团的销售系统的建立与具体操作，就必须掌握其有效方法，具体以下有几个方法：

方法一：减少个人主观性

跨国集团的销售系统是由全球品牌宣传、全球预订网络、全球各主要城市

的销售中心和各酒店的销售部所组成。广告宣传、特价推广等都是集团、系统、

销售中心和酒店的共同行为，销售人员的工作很少有主观意识，只是作为系统

工程的一个组成部分。这整个过程是有规范的，管理是科学的，销售目标是和

各酒店的市场计划、经营计划相匹配的。正因为如此，这项系统工程确保了各

酒店销售业务的稳定性和连续性，在整个过程中，各个组成部分之间的沟通和

配合是至关重要的，而销售人员的个人作用就无关大局了。在这种体系下，销

售人员的薪酬结构就根据职务高低，责任大小来区别，提成基本没有，奖金视酒店全年经营业绩而定。

方法二：建立层级式销售网络

跨国集团的层级式销售网络是经过多年形成的。比如某酒店管理集团，在

美国、亚洲、欧洲都有预订中心，在不同地区如“亚太区”也有销售中心，而

在“区”内又分“北区、东区”等，在其下又有分支销售中心。该集团还在北

京、上海、香港、日本、印尼、马来西亚等地设有这样的销售中心。这种层级式网络不是短时间能够建立起来的。

方法三：依靠“整体”而不是“个体”

我国酒店的销售必须要完成从“个体”到“整体”的转变，酒店管理者应

该清晰地认识到，“以个体为中心”的销售是一种不得已而为之的做法，因为当

个体发生变化时，销售业务的稳定性和连续性就无法保证，这也是目前国内酒

店管理者最担忧的问题。这并不是靠制定一套特殊的薪酬政策所能解决的，根

本的解决办法是尽快推行和国际接轨的销售体系，建立规范的操作过程，把销

售目标和整体经营目标结合起来，让销售人员的工作成为整个系统过程中的一

个步骤，只有朝这个方向努力，我国酒店的销售工作才会有根本性的改变。

方法四：投入与产出

要建立与推行和国际接轨的销售体系，一定要经过一个投入产出的过程。这个过程包括建立品牌、宣传品牌、管理品牌，挂靠全球性的、有影响力的预订网络，到有目标市场客源地的城市设立销售中心，培养一支有专业水平的销售队伍。同时花大力气，通过对全员的不间断的培训，把酒店内部的服务质量、管理水平都上台阶，争取顾客对酒店有一个认同感，这对于酒店在网络和销售中心能否销售成功至关重要。有集团管理的酒店，可以由各酒店出资，由集团

统一来进行这项工作。经过一两年的投入与努力，就会取得实质性的产出成效了。

要改善目前大多数国内酒店仍然依靠个人销售的现状，酒店高管和营销部

经理应该从关键问题入手，尽快实施销售系统化团队建设，其关键如下：

关键一：强化专业培训

首先要加强对销售人员的专业化培训。在顾客眼里，销售人员代表酒店的

专业水准和形象。销售人员的专业化程度越高，对酒店的销售工作会越有利。关键二：推行全员销售

要在酒店内推行全员销售意识，要让全体员工明白，酒店的销售并不是靠几个销售人员就能完成的，每一个员工，无论在什么部门、什么岗位，不能把本职工作做好，就会直接、间接地妨碍酒店的整体销售。相反，只要每个员工

都努力做好了本职工作，就会直接、间接地推动酒店的整体销售。所以，优质服务就是最好的促销。

关键三：销售战略管理

酒店管理决策者一定要把握酒店的发展趋势，制订相应的销售战略，加强

销售战略管理，健全销售管理系统，培养市场的应变能力，使酒店在激烈竞争中立于不败之地。

案例：