组织行为学-创新玩具公司案例分析
组织行为学-经典案例分析16
组织行为学-经典案例分析16XXX成立于1994年，当时的创业条件十分艰苦。
公司缺乏资金，只好向亲属借了5万元；没有场地，只能在别的公司的营业场所租了一张桌子作为自己的营业场所；没有现成的客户，只能从朋友开始介绍。
公司只有两个人，所有的推销、搬运、验货、送货等工作都由他们亲自完成，十分辛苦。
公司刚开始主要经营打印机，由于当时卖一台打印机的利润相当可观，一年下来，经营情况还不错。
第二年，公司租了一个门市，招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，公司发展速度很快，当年做得比较好的是XXX的外设产品。
他们决定招聘一个在XXXPC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，提出了加盟者与公司之间对所经营的XXXPC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月开始代理XXX的PC和服务器产品。
1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。
1998年，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他XXX二八分成。
这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。
但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。
其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。
公司领导者常常为这类事情头痛不已。
组织行为学对企业创新的影响分析
组织行为学对企业创新的影响分析一、引言组织行为学是指研究个体、团队和组织在过程中的行为、观念和互动的科学，其中的知识、理论和方法可以用来解释和指导组织的运作和管理。
组织行为学的研究内容涵盖了诸多方面，如领导、决策、协调、沟通、激励及其对员工心理、态度和行为的影响等。
这些研究成果在很大程度上影响了企业的创新，本文将从组织行为学的角度对企业创新的影响进行分析。
二、组织行为学对企业创新的支持和挑战组织行为学对企业的创新有着积极的影响和挑战。
其支持创新的方面主要表现在：1. 人力资源管理的创新人力资源管理是企业创新过程中的重要组成部分，它包括人才评估、聘用、关键绩效指标、员工发展、薪酬制度、绩效管理等。
通过对员工思想行为、认知过程的研究，组织行为学可以为企业提供有效的人力资源管理模式。
例如，针对“知识密集型企业”，组织行为学研究可以为企业提供更为灵活的管理方案，倡导员工的自主性和自我管理能力，从而激发员工的创造力和发挥潜能，带动企业的创新。
2. 团队和企业文化的塑造团队和企业文化是企业创新的基石，它们可以直接或间接地影响员工的创造力和创新能力。
组织行为学可以帮助企业塑造积极的企业文化和团队文化，这有利于增强员工的凝聚力和协作能力，激发员工的创新激情并增强企业的创新能力。
但组织行为学对企业创新也存在挑战，主要表现在以下几方面：1. 人的复杂性人的行为是多种多样的，个体之间的差异性也十分明显。
这样一来，分析员工行为产生的矛盾和问题就不能从经济学的角度出发，需要多学科的综合研究，如心理学和社会学，才能更全面、准确地捕捉和阐述复杂的行为现象。
2. 对员工的影响企业的制度和文化对员工的行为、思想和态度存在着深远的影响。
因此，组织行为学研究成果的应用必须反复实践和实证，同时考虑企业的自身情况，尽可能减少对员工的负面影响。
三、组织行为学如何促进企业创新的实践通过研究组织行为学可以得出一些实用性的结论和方法，帮助企业更好地促进创新。
组织行为学对创新创业的作用-以宝洁公司为例
组织行为学对创新创业的作用以宝洁产品为案例至2004年末，宝洁公司销售额增长了27%左右，股票价格也几乎翻了一番。
宝沽在给股东的年报中说：“2004财年，宝洁达到并超过了各项财务指标。
”对于一家价值510亿美元、拥有300个不同品牌的消费品公司来说，超越目标可不是一件容易的事。
宝洁的很多人都会把首席技术官吉尔·克洛伊德看作他们取得成功的原因之一。
克洛伊德是《商业周刊》评选的“2004年度技术领袖”的获奖者。
他正在改变宝洁的研发方式。
由于宝洁生产大量品种众多的产品，包括卫生巾、卫生洗涤用品、个人护理产品和宠物食品，因此要维持有竞争力的创新水平是一项极大的挑战。
克洛伊德说：“我们面临的挑战之一就是要满足多样化的消费群体的需求，同时还要保旺速度和成本的合理性。
据我们估计，在过去的三年，消费品行业创新的速度已经加倍。
这意味着我们能从进入市场的创新中受益的时间减少了。
”什么是创新型创新?克洛伊德的解释是；“我们已经做的就是提炼我们关于如何开展研发并对研发结果进行评估的想法。
我们实施了一些变革。
例如，长期以来，我们的评估都停留在强调产品的技术性能、专利权和其他内部研发指标上。
现在，我们更关注顾客感知价值。
”克洛伊德认为宝洁的创新流程具有整体性，这是指它触及组织的每一个部门。
整体创新包括：首先，设置合理的财务指标，然后对产品的所有方而实施创新计划——从制造技术到那些顾客直接体验的方面，如产品的包装和外观。
克洛伊德的一个主要目标是从组织外部获得宝洁5O％的产品创意。
克洛伊德还没有达到这个目标，但是，他喜欢进步。
现在，宝洁产品创意的35％来自外部，2002年这一数字为20％，2000年为10%。
克洛伊德把这一目标称为“联系+开发”[(C+D)]。
C+D是宝洁近期产品成功的主要原因。
例如，玉兰油日用化妆品和佳洁士净白牙贴都是在C+D模式下应运而生的。
《开放创新》一书的作者亨利·切斯布罗指出，C+D之所以会成功，是因为“不是所有聪明的人都在为你工作”，“外部的创意有助于创造价值，但是需要内部研发为你索取郡份价值。
组织行为学 复习资料
组织行为学第一章组织行为学的定义：探讨个体、群体和组织结构对组织内部行为的影响，以便使组织运作更有效。
组织行为研究的基本变量●1、生产率衡量组织绩效的重要指标。
通常要从效果和效率两方面进行衡量。
●2、缺勤率任何组织的缺勤率超过一定程度，都会对生产率产生影响。
从这一角度讲，OB要关心缺勤率。
●3、流动率--组织中的流动意味着招聘、培训、解聘等事情的发生，也意味着一些关键岗位缺少熟练工。
这会增加组织的管理费用、损失。
因此，要控制流动率。
--但是，并不是所有的流动都是不利的。
●4、员工满意度--定义：员工希望得到的利益与其实际得到的利益的差距。
--满意的员工比不满意的员工有更的生产率。
--满意度与缺勤率、流动率负相关。
为什么要学习组织行为学：（一）改善质量与生产效率什么是全面质量管理1．密切关注顾客2．注重持续不断的改进3．改进组织中每项工作的质量4．精确度量5．向员工授权（二）改善人际技能（关系）（三）管理劳动力多元化（四）全球化趋势的影响1．国际多元化2．国内多元化（五）如何对员工授权（六）诱发革新和变革，树立企业核心价值理念。
✧题库1.泰勒被誉为“科学管理”之父。
2．亚当斯密提出了劳动分工的学说。
3.霍桑试验研究的是非正式群体对生产效率的影响。
4.组织行为学以学科面貌出现大约是在20世纪50年代。
5.人与工作、组织、环境匹配的问题是组织行为学的核心问题。
6、观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。
访谈调查法：运用口头的信息沟通方式（个别访谈，调查会），传递与交流，分析人的心理与行为。
问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与行为进行分析与调查。
试验法和心理测试法：运用标准的测验量表，以及必要的试验设备，创造必要的条件，在实验室或现场对人的心理与行为进行测试与分析。
个案分析法：运用个案调查、综合分析、案例研究等手段，对人们的心理与行为作出全面分析与评估。
模型法：同其他学科的研究方法一样，组织行为学也可以通过建立模型的方法来反映各要素之间的关系。
组织行为学-经典案例分析59
案例59 3M公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。
新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。
具体做法是：(1)企业内各部门规模小、人员精。
部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。
(2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。
(3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。
(4)奖励改进创新者。
公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。
优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
(5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。
如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。
对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。
3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。
在日本，位居鳌头的"花王"化妆品公司提出了"依靠独创技术求生存"的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。
"花王"公司要求每个员工都要"发奇想"、"闯新路"，千方百计创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。
人事部门还建立了-套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。
组织行为学案例分析(1)
组织行为学案例分析概述组织行为学是研究人力资源管理和组织效能的学科，旨在理解和解决组织中发生的行为问题。
本文将通过一个实际的案例分析来探讨组织行为学的应用。
案例背景假设我们的案例是一个大型跨国企业，公司总部位于美国，业务涵盖全球多个国家。
最近，该公司的一家子公司出现了一系列问题。
主要问题包括员工流失率上升、团队协作不佳、工作效率下降等。
公司高层意识到这些问题的存在，决定聘请组织行为学专家来分析和解决这些问题。
分析过程1. 问题诊断首先，组织行为学专家们对该公司进行了问题诊断。
通过面谈员工、观察工作环境和收集员工反馈，他们发现了一些潜在的问题。
a. 员工流失率上升经过调查，发现大部分离职员工离职的主要原因是缺乏职业发展机会和不满意的薪资待遇。
也有一部分员工表示他们离职是因为工作环境不友好和缺乏激励。
b. 团队协作不佳通过观察和与员工交流，专家们发现团队之间缺乏沟通和合作，造成工作流程不畅和冲突增加。
一些员工也表示他们感到彼此之间的信任度较低，不愿意与其他团队合作。
c. 工作效率下降专家还注意到员工的工作效率明显下降。
调查发现，这可能是因为员工感到缺乏对工作的动力和认同感。
一些员工还提到他们认为工作没有挑战性和发展空间。
2. 解决方案基于问题诊断的结果，专家们提出了以下解决方案：a. 提供职业发展机会和激励措施为了减少员工流失率，公司可以制定更完善的职业发展计划，为员工制定明确的晋升和培训计划。
此外，公司还可以考虑提供更具吸引力的薪资和福利待遇，以提高员工的满意度和留存率。
b. 加强团队建设和沟通为了改善团队协作，公司可以组织团队建设活动，加强团队成员之间的沟通和合作能力。
此外，公司还可以通过定期举行团队会议和讨论，促进员工之间的交流和理解。
c. 提供挑战性的工作任务和发展空间为了提高工作效率，公司可以给员工提供更具挑战性的工作任务，并鼓励员工发挥创造力和工作上的创新。
此外，公司还可以为员工提供持续的职业发展机会，包括培训计划、外部学习机会等。
玩具行业案例分析
玩具行业案例分析近年来，玩具行业一直保持着持续稳定的增长，成为了一门热门的投资领域。
本文将通过分析一个具体的玩具行业案例，深入探讨该行业的发展趋势、市场竞争情况以及消费者需求变化，以期为读者提供关于玩具行业的洞察和理解。
一、案例背景这个案例以一家知名玩具品牌公司为例，该公司成立于1990年，专注于研发、制造和销售各类玩具产品。
该公司在过去的数十年里取得了良好的市场口碑，并一直处于行业的领先地位。
然而，随着电子产品的普及和娱乐方式的多样化，该公司面临着日益激烈的市场竞争和新的挑战。
二、市场分析1. 市场规模和增长趋势玩具市场在全球范围内不断扩大，预计未来几年内将保持稳定增长。
根据市场研究机构的数据显示，全球玩具市场规模在2020年达到了1000亿美元。
并且，预计未来几年内将以每年5%的增长率持续增长。
2. 市场竞争格局玩具行业竞争激烈，存在着多个规模庞大的玩具品牌公司。
这些公司在产品研发、渠道拓展和品牌推广等方面展开了激烈的竞争。
同时，新兴的科技型企业也在不断涌现，通过创新的产品和技术为市场注入了新的活力。
3. 消费者需求变化随着社会经济的发展和消费观念的改变，消费者对玩具产品的需求也发生了一些变化。
在过去，消费者对玩具的需求主要集中在娱乐和放松上，而现在，越来越多的消费者对玩具的教育和智力开发功能有了更高的要求。
因此，玩具企业需要及时调整产品策略，满足不同消费者的需求。
三、案例分析通过对该玩具品牌公司的深入研究，我们发现该公司在面对市场竞争和消费者需求变化时，采取了一系列积极有效的措施：1. 创新研发该公司积极投入资金和人力资源进行产品研发，并注重与高校及科研机构的合作。
他们开发了一些创新的教育类玩具，通过融入科技元素，提升了产品的教育和互动性，满足了现代家庭对于智力开发类玩具的需求。
2. 品牌建设该公司重视品牌建设，通过举办各类活动和赞助重大体育赛事等方式，提升了品牌知名度和美誉度。
在行业内树立了稳定的品牌形象，赢得了消费者的信任和忠诚度。
组织行为学案例分析3篇
组织行为学案例分析3篇【篇一】组织行为学案例分析本学期组织行为学从研究个体行为到团队群体管理，再到领导理论组织设计，循序渐进逐步深入，战略、战术、绩效、组织架构、沟通等都会牵扯到组织的方方面面，体会的越深，就越明白其中的复杂。
组织行为学从根本上是研究个人、群体和组织系统的相互影响，从而利用这些影响去提高组织的效能。
组织行为学涉及到人，而涉及到人的事情往往错综复杂，人有直觉，直觉结合上经验之后在群体决策上，虽然不一定是最正确的决策，但很多时候也是无比接近正确的决策，因此永远没有标准答案。
组织由群体组成，群体会追求稳定，组织会追求绩效。
这些都要求组织不能永远寄托于个人，需要建立在稳定高效规范的系统上，促使组织的行为及结果的可预测，从而把控存在的风险。
系统性研究和循证管理的目的是把人、群体和组织的复杂行为数字化、模型化，从而丰富理论的内涵并且与时俱进。
社会是变化的、人也是变化，如果理论不能结合快速变化的现实，那么理论的适用性就会大大降低。
从思维导图的宏观上，组织行为学主要包含三个方面的内容，分别是理解自己和他人、决策的制定和执行、群体与团队沟通。
理解自己和他人是基础。
人只有理解了自己和他人的内在和外在表现的内涵，才能理解自己和他人的行为，从而控制自己并影响他人达成既定的目标。
理解自己和他人的内容包括组织中的多元化、态度与工作满意度、情绪与心情、人格与价值观。
理解自己和他人的最终答案我理解为情商，了解自己和他人情绪以及察觉情绪来临的蛛丝马迹，并作出恰当的反应。
决策的制定和执行是组织绩效有效达成的重要前提。
一个组织只有不断制定正确的决策，并且执行落实下去，才能走得更远。
决策的.制定和执行涉及知觉与个体决策、激励两个方面，其中激励又包含理论和应用两个层面。
无论什么决策，最终的结果都是组织和个人都获得较好的利益，因此激励永远是决策中重点衡量的因素。
群体与团队沟通是组织无时无刻不在进行的旋律。
组织由人组成，并把人分成不同的团队和群体，其中会涉及到沟通、权利、冲突等方方面面。
组织行为学案例-创新玩具公司
创新玩具公司（Creative Toys Company ）为约翰·威尔逊（John Wilson ）始创，是一家生产小型木制玩具的小企业。
威尔逊先生是一个木工爱好者，他曾为他的孩子们制作了大量的玩具。
后来他发现在当今时代充斥着塑料玩具，它们由电池驱动，容易毁损，因而这些木制玩具会大有市场。
公司非常自豪于它的历史、它在行业内的稳定及其增长率。
公司的员工离职率很低，那是因为公司的工资和福利非常优厚。
公司有一个部门生产力水平尤其高，那是一个生产交通玩具的部门，它曾经在12个月中的产量都超过了其他部门。
它成功的唯一原因就是员工离职率低，部门有八个员工，每人在目前的岗位上都至少干了两年。
在公司的产品系列中，该部门负责生产所有的玩具卡车和轿车。
每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具。
为避免单调，他们通常上午四个人生产轿车而另外四个人生产卡车，下午再换过来。
过去，只要能按时完成订单，高级管理层便让每个部门自行决定其生产程序和方法，正是这种部门自主权，使得交通工具部门能够按环行方式安排它的八个员工工作区域（见图1），这种结构使得员工们能相互交谈，每人都能知道别人的工作习惯和生产进度。
他们不仅是高效率的生产者，在工作之外，相处也非常融洽。
图1 以前的交通工具部门工作平面图岗位工人 运输方向最近，由于市场需求超过了公司的生产能力，工厂经理决定聘请咨询人员，看看能否在不扩充硬件的情况下而使生产效率得到提高。
其中有一条建议涉及交通玩具部门，他们认为该部门的平面规划不利于其他部门的有效运输。
交通玩具部门位于油漆部门和积木部门之间，原料和产品都堆放在收发部门的仓库里，因此在部门间的运输量很大，一个员工驾着铲车给各个部门运来原料，同时运走成品。
咨询人员建议交通部门应重新调整它的工作区间，分成八个独立的单元，以方便部门间的运输（见图2）。
在报告中，他们认为该部门的生产极具潜力，可以有很大的提高。
组织行为学第五次作业 案例剖析一
组织行为学第五次作业案例剖析一组织行为学第五次作业案例剖析一
1. 案例概述
本案例讨论了一个公司内部的冲突情况，涉及到两个部门之间
的合作问题。
公司A的销售部门和研发部门因为互相的合作不畅而导致项目进展缓慢，影响了整个公司的业务。
2. 分析
两个部门之间的合作问题主要出现在沟通不畅和合作协调方面。
销售部门需要及时了解客户需求并传递给研发部门，而研发部门则
需要及时提供产品开发进展情况给销售部门。
然而，由于沟通渠道
不畅，销售部门无法准确传递需求，研发部门也无法及时提供进展
情况，导致双方产生误解和互相指责。
3. 解决方案
为了解决这个问题，公司可以采取以下几个措施：
- 加强沟通与协作：建立定期的沟通机制，销售部门和研发部门可以通过会议、邮件等方式进行信息交流，确保双方及时了解对方的需求和进展情况。
- 建立合作协议：制定明确的合作协议，明确双方的责任和义务。
协议中可以包括合作流程、沟通方式、信息传递要求等内容，以确保双方合作顺畅。
- 培训与提升：对于销售部门和研发部门的员工，可以提供相关的培训和提升机会，帮助他们提高沟通和协作能力，增强团队合作意识。
4. 结论
通过加强沟通与协作、建立合作协议以及培训与提升，公司可以有效解决销售部门和研发部门之间的合作问题，提高项目进展效率，促进整个公司的发展。
《组织行为学》案例分析一
（一）【研习案例】邦尼贝尔工厂的员工平均年龄为...要求：邦尼贝尔工厂位于俄亥俄州湖木市(Lakewood)，工厂的早班包括86名装配线工人，他们要完成包装并打包10800支口红的任务。
公司规定，数量超过10000属于优秀水平。
不过，除了他们达到的生产目标令人吃惊之外，这条装配线还有一个独特之处——工人的平均年龄超过70岁，最大的一名工人90岁。
这支由老年人组成的生产队伍成立于1997年，成立对并不是为了进行某些重要的社会科学实验，而仅仅出于一个实用性的企业决策。
当时公司需要工人，但劳动力市场人员十分紧缺，而年长者的数量却相当多。
公司总裁本人也76岁了，他提出了这个想法。
负责生产和打包车间的高层管理者对此持怀疑态度。
他们觉得年老员工干活太慢，而且在一个高科技的世界中，一旦出了差错则代价更大。
他们担心老年人会抱怨自己干不了这份工作，或是他们需要更多的休息时间．或者他们会感觉不好。
公司总裁否定了这些刻板印象，虽然他也不知道是否还有其他公司拥有老年工人队伍，但是他说“让我们试下吧，这样才能知道是否可行。
”这确实可行。
现在邦尼贝尔公司共有500名员工，其中将近20％为退休员工。
这个工作群体从事的是那些曾经被外包出去的工作，在最初4年里，他们为公司节省了100多万美元，并且有力地驳斥了对他们的怀疑态度。
管理层制定并完成了工作目标。
员工的离职率几乎是零。
而且，只要公司需要，还有一长串的老年人作为候补参加这项工作。
老年人用自己的行动证实他们是最理想的新员工资源。
老年人不仅证明自己是高生产率和忠诚的，他们还帮助企业节省了开支。
由于绝大多数人有社会保险，他们并不完全依赖这份工作来养活自己。
他们无需达到每小时15-20美元工资标准就可满足自己的要求。
对于刚开始时每小时7.5美元、1年之后涨至8美元的工资，他们常常快乐地接受了。
另外，由于不用给这些员工提供医疗保险，公司又因此节省了一笔开支。
这些工人中绝大多数享受夫妻医疗计划或医疗保健，所以无须额外的投资。
【精品】组织行为学案例分析
【精品】组织行为学案例分析组织行为学案例分析：XYZ公司的团队沟通与决策一、案例背景XYZ公司是一家中等规模的企业，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
公司设有研发、市场、生产、销售等多个部门，员工总数超过500人。
近年来，XYZ公司在市场竞争中表现出色，业务不断发展壮大。
然而，随着业务的增长，公司内部的管理问题也逐渐凸显出来，其中最为突出的是团队沟通与决策问题。
二、案例问题1.团队沟通不畅XYZ公司的团队沟通存在严重问题。
各部门之间缺乏有效的信息交流，导致工作中出现重复、遗漏和误解等问题。
同时，上下级之间的沟通也十分不畅，基层员工很难向上级反映工作中遇到的问题和困难。
2.决策效率低下由于团队沟通不畅，XYZ公司的决策效率也变得低下。
在决策过程中，各部门往往各自为政，缺乏有效的协调和合作。
此外，公司高层在决策时也缺乏充分的信息和数据支持，导致决策结果不尽如人意。
三、案例分析针对以上问题，我们进行了深入的分析。
我们认为，造成这些问题的原因主要有以下几点：1.组织结构不合理XYZ公司的组织结构过于复杂，导致各部门之间的信息交流变得困难。
同时，公司内部的层级关系过于分明，上下级之间的沟通存在障碍。
2.缺乏有效的沟通机制XYZ公司缺乏有效的沟通机制，导致各部门之间无法进行有效的信息交流。
同时，公司内部的沟通渠道不够畅通，员工很难向上级反映工作中遇到的问题和困难。
3.决策机制不完善XYZ公司的决策机制不够完善，导致决策效率低下。
在决策过程中，各部门往往各自为政，缺乏有效的协调和合作。
此外，公司高层的决策也缺乏充分的信息和数据支持。
四、案例解决方案为了解决以上问题，我们提出以下解决方案：1.优化组织结构建议XYZ公司对组织结构进行优化，简化层级关系，加强部门之间的信息交流。
同时，可以设立跨部门的工作小组或委员会，以协调各部门之间的合作。
2.建立有效的沟通机制建议XYZ公司建立有效的沟通机制，例如定期召开部门会议、员工座谈会等，以便各部门之间进行有效的信息交流。
组织行为学案例分析-永远在创新的克罗格公司
西南财经大学Southwestern University of Finance andEconomics报告标题：哈佛经典案例——永远在创新的克罗格公司小组名称：尘埃队小组成员：田原（40916007）李敏（40916042）王哲（40916087）艾力（40916005）陈珏君（40916017）王欢欢（40916135）王天瑶（40916136）目录一、前言 (1)（一）公司背景简介 (1)（二）研究目的及方法 (1)二、克罗格公司——面向市场与顾客的组织变革 (2)（一）组织变革概述 (2)（二）克罗格公司组织变革内容 (3)三、克罗格公司——坚持如一的组织文化 (5)（一）组织文化概述 (5)（二）克罗格公司的组织文化内容 (6)四、克罗格公司——富有活力及创新精神的团队 (7)（一）团队整体分析 (7)（二）克罗格公司团队建设理论 (7)五、克罗格公司——以顾客为中心的员工 (8)（一）员工富有服务意识，时刻以顾客为中心 (9)（二）员工富有创造力且忠于组织 (9)（三）清晰明确的责任分工 (9)六、总结 (10)参考文献 (11)图表目录 (11)附：案例 (12)一、前言（一）公司背景简介美国克罗格公司是具有百年历史的名店之一，它虽然历史悠久，但并没有被变化的世界所淘汰，相反，围绕着市场消费需求的变化，不断地进行创新，创造了世界零售百年史上的若干个第一。
2011年，它以1116.3百万美元的利润排名《财富》世界500强第76位，成为继沃尔玛、家居仓储之后的美国第三大零售集团。
克罗格公司的历史可追溯到1883年，当时由伯纳德·克罗格开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。
经过他不懈的努力，克罗格把自己的公司从经营小型杂货店发展到经营超级市场。
他在美国商业发展史上扮演了重要角色，许多美国商业法规都是根据克罗格公司的发展而制定出来的。
以下为克罗格公司标志：图1克罗格公司标志图2克罗格公司2011年资产情况表（二）研究目的及方法组织行为学是研究组织中的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
组织行为学-创新玩具公司案例分析
创新玩具公司案例分析案例简述交通玩具生产部门（以下简称：交通部门）是创新玩具公司的高生产效率部门，曾经在12个月中的产量都超过了其他部门。
为了提高其他部门的有效运输，交通部门的工作区间被调整了。
新工作区间布局实施后，交通部门的生产力下降了。
而咨询人员在其报告中称他们认为交通部门的生产极具潜力，可以有很大的提高。
是工作区间布局调整本身似乎也没有问题，同样的调整在其他不太稳定的部门实施后提高了生产力。
是什么导致交通部门不仅没有发挥预期潜力，绩效反而下降了呢？案例分析为了回答上面的问题，我们需要先分析交通部门的群体特征。
交通部门由八名员工构成，所有员工均在此部门工作了2年以上。
过去交通部门能自行决定其生产程序和方法，它按照环行方式安排八个员工的工作区域。
这种结构使得员工们能相互交谈，他们每人都知道别人的工作习惯，在工作之外相处也非常融洽。
交通部门在群体发展的五阶段模型中处于执行阶段。
布局调整前所有员工面对面的工作，每个人可以随时看到其他所有人，可以随意的与其他所有人进行交流。
布局调整后所有员工背对背的工作，每个人在其工作区间内只能看到墙，想和其他人沟通必须要离开工位走到同事的工位上交谈。
工位调整使员工的两种需要受到了影响：一是安全需要。
调整后每个人视野里只有自己的工作，使个体独处的不安全感增加。
二是归属需要。
人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。
调整后由于空间上的不便性使员工的互动必然减少。
相比调整前员工的归属感下降。
交通部门负责生产所有的玩具卡车和轿车。
每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具。
为避免单调，他们通常上午四个人生产轿车而另外四个人生产卡车，下午再换过来。
在长期的工作，交通部门已经形成了其独特的绩效规范，例如工作的节奏、工作内容定义、工作流程等，具有较强的内聚力。
工位的调整打破了已经形成的既定规范，并且影响了沟通的效率。
调整后员工需要离开工位进行沟通，而且从一对多的沟通变为一对一的沟通。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析近几年，小米公司在国内外市场上取得了很大的成功，成为了最有竞争力的智能手机制造商之一。
小米公司作为一个充满激情和活力的组织，成功的背后有其独特的组织行为学文化和实践。
首先，小米公司注重鼓励员工的创新和创造力。
小米公司追求“为发烧而生”，鼓励员工提出新的想法和创新的产品。
公司采用了一种扁平化的管理结构，鼓励员工在工作中发挥自己的能力和创造力，而不仅仅是按照传统的标准去执行任务。
这种鼓励和支持创新的文化促使员工们愿意冒险尝试新的想法和方法，从而增加了公司的竞争力。
其次，小米公司崇尚团队合作和沟通。
小米公司注重构建一个开放、平等和包容的工作环境，鼓励员工之间的相互合作和沟通。
公司定期组织团队活动，例如团队建设训练和团队奖励，以促进员工之间的合作和信任。
此外，小米公司还使用高效的沟通工具和平台，例如内部社交网络和即时通信工具，以便员工之间更好地共享信息和资源。
这种强调团队合作和沟通的文化使得小米公司的员工之间的合作更加紧密和高效。
第三，小米公司注重员工的发展和成长。
小米公司致力于培养和提高员工的能力和知识水平。
公司提供各种形式的培训和发展机会，例如内部培训、外部培训和导师制度。
公司还实行了一种激励机制，激励员工积极发展自己的技能和知识，为公司的发展做出更大的贡献。
这种注重员工发展和成长的文化使得小米公司能够吸引和留住优秀的人才，并保持持续的创新和竞争力。
综上所述，小米公司的成功得益于其独特的组织行为学文化和实践。
通过鼓励员工的创新和创造力、崇尚团队合作和沟通以及注重员工的发展和成长，小米公司打造了一个充满活力、高效率和高创造力的组织。
这种文化和实践不仅能够满足员工个人发展的需求，还能够促使公司保持领先地位。
组织行为学案例分析
3 对赵明告状，并表达了自己 极大旳不满
8
怎样处理问题？
赵明
Linda
研发部 主管
Deshler
手下员 工
John
客户部 经理
问题 分析
9
产生这些问题旳主要原因在于文化背 景旳不同，文化背景旳差别造成来自不同 国家旳员工对同一问题旳看法旳巨大差别 ，详细来说是员工旳价值观与态度不同而 造成旳。
问题深度分析：
14
客户部是企业旳门面部 门，客户部经理连客户 旳不满都不能觉察，不 够称职。
客户
经理
3
维邦
4
企业
维邦企业应进行企业文化整合， 形成本企业明确旳价值观和企 业文化。
15
““治本”旳处理方案：
要加强企业文化旳适应性训练，加强员工对不同企业文化、 不同文化环境旳反应和适应能力，增进不同企业文化背景下员工与 员工之间、员工与企业之间旳沟通和了解，在此基础上进行初步旳 文化整合。
16
PS：
另一方面旳猜测：试探新上任旳总经理！
17
E
理
6
德国主管非常注重规则
1
和纪律
2
对私自修改生产计划非
常生气
3
对总经理诉苦，并对自己
员工表达失望与不了解
赵明遇到旳问题
客户部
对礼仪不太了解客户部 A 经理 在和John道别时，在和 Peter说话，冲David点 C 头
没 有 发 觉 John 对 自 己 E 无礼行为旳生气
7
1 崇尚绅士文化旳英国人John， 彬彬有礼，沉默内敛
C
企业员工之间经常因观念不同发生矛盾
Байду номын сангаас
案例分析二 TOYS公司
案例1：TOYS公司TOYS公司是一家从事玩具和拼图游戏生产与销售的有20年历史的公司。
公司在质量和创新方面享有盛誉。
尽管该公司是本行业的一个领导者，但近几年它的销售额停止增长。
在最近6个月内，销售额与去年同期相比确实降低了。
生产经理Ed Murphy将销售额停止增长归咎于经济形势。
他立即采取许多紧缩措施，包括降低生产成本，解雇设计和产品开发部门的人员。
尽管利润仍然不变，他相信在接下来的6个月内，他的决策结果会反映到利润的增长上。
销售副总裁Joe Martin则关注顾客对公司一些玩具使用上的抱怨。
某些玩具上的转动零件变得松垮，并且不能运作或运作时容易出现故障。
他的助手Keith McNally建议实行交换计划，通过该计划，顾客能够用有问题的玩具更换新产品。
McNally相信这样会展现公司的良好商誉并平息顾客的不满。
他也建议将交换物再生产并在公司的零售店里折价出售。
他不认为这会抢走新模型的生意。
McNally 的新计划不需要增添新的雇员。
正式工人将在销售淡季对这些交换物进行必要的维修从而不影响生产。
当生产助理Steve Bukowsk听到Keith的建议后，他认为更好的选择是在完工的玩具启运前增加检查次数。
“通过100%的检查，我们能排除掉任何有缺陷的玩具并彻底避免问题。
”假设你是公司总裁Marybeth Corbella的顾问并被征询意见，你会推荐什么？案例2 升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上,他浮想联翩,回忆起他在该公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理,大学毕业获得学位后就到该公司工作,最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作,因为他对液压装配所知甚少,在管理工作上也没有实际经验,他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学,他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册,并努力学习有关的技术书刊，另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境,胜任了工作。
昌利文化用品厂组织行为学案例
昌利文化用品厂组织行为学案例案例描述：昌利文化用品厂的生产部门和销售部门之间存在着紧张的关系。
生产部门常常抱怨销售部门给予他们的订单过于紧迫，并且无法满足他们的需求。
另一方面，销售部门则抱怨生产部门缺乏效率，不能及时地完成订单。
这种紧张的关系导致了两个部门之间的沟通不畅和合作不足。
首先，这种冲突的根源之一是在生产和销售部门之间存在着信息不对称。
生产部门对市场需求了解不深入，常常无法准确把握客户的要求。
而销售部门则没有充分地沟通他们所得到的市场信息和订单的时间安排。
其次，这种冲突也与两个部门的目标不一致有关。
生产部门追求效率和质量，他们希望有充足的时间来准备和生产产品，以确保产品的质量。
而销售部门则更关注销售数量和利润，他们希望能够尽快地提交订单和完成交货，以满足客户对产品的需求。
解决方案：1.建立有效的沟通机制。
为了解决信息不对称的问题，可以建立生产部门和销售部门之间的定期会议，让双方可以分享市场信息和订单情况。
此外，可以引入一种内部沟通工具，如企业即时通讯软件，以便双方能够及时地沟通和交流。
2.建立跨部门的合作团队。
可以组建一个由生产部门和销售部门的代表组成的团队，负责解决各种冲突和问题。
这样可以增加双方的了解和信任，促进更加紧密的合作。
3.制定明确的目标和指标。
为了解决目标不一致的问题，可以制定具体的目标和指标，如生产部门的生产周期和销售部门的订单时效。
这样可以让双方在共同的目标下合作，并能够定量评估和监测他们的工作。
4.提供培训和发展机会。
可以为生产部门和销售部门提供相关培训和发展机会，以提高他们的技能和专业知识。
这样可以增加他们对彼此工作的理解和尊重，提高他们的合作效率。
5.建立良好的团队文化。
可以通过举办团队建设活动和奖励制度，来促进生产部门和销售部门之间的合作和积极性。
这样可以增加双方的凝聚力和归属感。
总结：通过建立有效的沟通机制、跨部门合作团队以及制定明确的目标和指标等方式，可以帮助昌利文化用品厂解决生产部门和销售部门之间的组织行为问题。
童友玩具厂案例分析
童友玩具⼚案例分析童友玩具⼚案例分析报告班级：⾦融⼀班组员：荆新蓉2王彩恒2王芳2梁亚2013181101⼀.案例背景（童友玩具⼚是20世纪80年代初在珠江三⾓D县建⽴的⼀家与⾹港合资的⼩型企业，属劳动⼒密集型，只⽣产简单的⽊制彩⾊娃娃、⼩动物等牵引玩具。
但产品质量甚佳，成本低廉，不久前开始出⼝，订货有迅速增长之势。
据此，⾹港⽼板决定增加投资，对童友⼚⽣产的“瓶颈”喷漆⼯段进⾏⼯作设计，请当地⼀家设计院对这⼯段的⽣产流程进⾏较⼤的改造。
）童友玩具⼚是我国沿海中⼩企业中的⼀个典型的例⼦，具有普遍意义。
它主要具有以下的特点：1.合资⼩型企业，劳动密集型产业；2.以廉价的劳动⼒来获取利润；3.需求增⼤，寻求更好的管理⽅式来提⾼效益。
⼆．改造⽅案1.组成⼋⼈⼀组的⼩班组；2.改变制造流程，创新的使⽤吊钩进⾏⼯作；3.设⽴奖励机制，多劳多得。
评价：A.利⽤⼩组管理可以相互⿎励，提⾼⼩组与个⼈效益，组与组之间竞争可以激励员⼯；B.改变流程后，进⼊流⽔线操作，更节约时间，使⼯作标准化；C.采⽤差别计件⼯资制提⾼⼯⼈的积极性。
三．⽣产中的改进问题⼀：室温过⾼，⼯作环境难以忍受解决办法：经过协商买来三台⼤风扇；结果：对这个解决办法很满意，跟⼯段长的对⽴情绪也消褪很多。
问题⼆：吊钩速度过快，⼯⼈跟不上解决办法：把吊钩速度搞成有快、中、慢三挡，换挡开关装在“⼤姐”⼿边，由⼯⼈根据不同时间段来调节控制；结果：吊钩空载率显著下降，次品率下降，⽣产率即超出原预计值35～40%。
问题三：奖⾦太低解决办法：召开会议与⼥⼯沟通，解决他们的问题，提⾼⼯作积极性；结果：喷漆⼯段收⼊⽐邻近的其他班组⾼不少，甚⾄超过那些班组的⾼级技⼯。
四．分析。
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创新玩具公司案例分析
案例简述
交通玩具生产部门（以下简称：交通部门）是创新玩具公司的高生产效率部门，曾经在12个月中的产量都超过了其他部门。
为了提高其他部门的有效运输，交通部门的工作区间被调整了。
新工作区间布局实施后，交通部门的生产力下降了。
而咨询人员在其报告中称他们认为交通部门的生产极具潜力，可以有很大的提高。
是工作区间布局调整本身似乎也没有问题，同样的调整在其他不太稳定的部门实施后提高了生产力。
是什么导致交通部门不仅没有发挥预期潜力，绩效反而下降了呢？
案例分析
为了回答上面的问题，我们需要先分析交通部门的群体特征。
交通部门由八名员工构成，所有员工均在此部门工作了2年以上。
过去交通部门能自行决定其生产程序和方法，它按照环行方式安排八个员工的工作区域。
这种结构使得员工们能相互交谈，他们每人都知道别人的工作习惯，在工作之外相处也非常融洽。
交通部门在群体发展的五阶段模型中处于执行阶段。
布局调整前所有员工面对面的工作，每个人可以随时看到其他所有人，可以随意的与其他所有人进行交流。
布局调整后所有员工背对背的工作，每个人在其工作区间内只能看到墙，想和其他人沟通必须要离开工位走到同事的工位上交谈。
工位调整使员工的两种需要受到了影响：
一是安全需要。
调整后每个人视野里只有自己的工作，使个体独处的不安全感增加。
二是归属需要。
人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。
调整后由于空间上的不便性使员工的互动必然减少。
相比调整前员工的归属感下降。
交通部门负责生产所有的玩具卡车和轿车。
每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具。
为避免单调，他们通常上午四个人生产轿车而另外四个人生产卡车，下午再换过来。
在长期的工作，交通部门已经形成了其独特的绩效规范，例如工作的节奏、工作内容定义、工作流程等，具有较强的内聚力。
工位的调整打破了已经形成的既定规范，并且影响了沟通的效率。
调整后员工需要离开工位进行沟通，而且从一对多的沟通变为一对一的沟通。
在沟通例如哪些人什么时间生产轿车还是卡车的问题时，调整前这种沟通可以边工作边进行。
而调整后，必须要占用特点的时间开会共同讨论或者以其他方式沟通来确定。
综上，交通部门生产力下降一方面是由于群体心理变化影响而导致的个人生产力下降引起的群体绩效下降，另一方面在打破旧规范建立新规范过程中沟通效率的下降导致有效工时下降而引起的群体绩效下降。
然而，同样地调整在其他不太稳定的部门实施后生产力提高了。
根据群体发展五阶段模型可知，不太稳定的部门处在群体的形成阶段或震荡阶段，还没有形成既定规范，从而可以快速的适应变化并逐步形成其规范。
调整后的工位布局使员工能不受其他人的影响，更专注于自己的工作。
员工之间还没有建立情感依赖，因此沟通的需求不强烈，不会像交通部门一样因沟通而减少有效工时。
咨询人员认为交通部门的生产极具潜力是可能的吗？霍桑试验告诉我们员工不会独自最大化个人产出。
群体的力量显著地影响个人的行为，群体的标准决定单个工人的产出。
试验还通过面谈发现群体形成自己的公平产出规则，既不太高也不太低。
交通部门每个员工在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具，但是他们有很大的可能并没有最大化自己的产出。
另外，环形的结构使得每个人很容易受到其他人的影响。
任何一个话题都可能变成群体的话题，从而减少有效工作时间。
再有，受到从众心里的影响，员工倾向于完成大家普遍能达到和能接受的生产力。
所以，交通部门的生产力必然存在提高的潜力。
提案及说明
基于上述分析，以下提出四种可提高交通部门生产力的方案，并对各方案的可行性进行具体评述。
方案I：通过调整部门平面布局恢复交通部门原有生产力。
将背对背的工位调整为面对面，如图一所示。
图一的布局方式使员工在工作时可以随时看到其他人的工作进度情况，虽然空间距离被拉开了，但因相互处在视野之内，员工的安全需求和归属需求可以得以满足。
消除了造成交通部门生产力下降的心理影响因素。
有用信息沟通的效率虽然不如环形布局，但也同时减少了非工作信息交流，即闲聊的机会。
因此，图一的布局方式能够恢复交通部门原有的生产力。
方案II：以物理方式将员工分成2-3个小组，并在小组之间引入适当的竞争。
分成3个小组时可如图二的方式布局，分成2个小组时可如图三的方式布局。
划分小组的方式通过缩小群体的规模来增加群体的内聚力。
研究表明，就完成任务而言，小群体要比大群体速度更快，个体在小群体中表现更好。
根据冲突理论，适度的竞争能激发员工的生产力。
因此，通过划分小组提高部门整体绩效是可行的。
图三分成两个小组的布局方式示例
方案III：不改变现有布局的情况下，通过增加正式沟通机会，例如每天召开早会、晚会等来克服员工心理需求和有效沟通的问题。
调整后的布局方式理论上并不会影响生产力，交通部门在适应变化的过程中出现不适而导致生产力下降是正常的。
通过良好的沟通，设立定期丰富的正式沟通会帮助交通部门尽快渡过震荡期，恢复甚至超过原有生产力水平。
方案IV：引入激励、考核等方式提高生产力。
创新玩具公司拥有优良的历史，在行业内具有稳定的增长率。
公司的工资和福利非常优厚，员工离职率低。
交通玩具部门拥有很强的部门自主权，只要能按时完成订单，高级管理层便让每个部门自行决定其生产程序和方法。
在这样一个低控制、高福利的环境下，员工的满意度应该是比较高的，从低离职率就可以看出这一点。
保持组织原有文化的基础上适度引入激励机制和考核机制，例如对生产力高的部门进行奖励、设定各部门的产品产量目标质量目标等。
总结
本文分析了创新玩具公司调整过程中出现的问题，从组织行为学的角度给出了四种可能的解决方案。
哪种解决方案更适合创新玩具公司，则需要综合考虑公司的目标和策略、市场的变化因素而定。