公司绩效管理制度123

公司绩效管理制度

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第一章指导思想和分类

目的

第一条要想在市场上赢得成功并保持成长，公司需要优秀的业绩。而取得优秀业绩的密钥就在于我们每位员工的勤劳、智慧和敬业。与高绩效领导行为以及我们的企业目标和行为准则保持一致，从而锻造出一支富有竞争力的、高效率的、忠于企业与事业的员工队伍，是公司政策重中之重。为了锻炼一支具有高绩效的队伍，塑造一种健康向上、公平竞争、业绩至上的企业文化，提高公司的管理水平，创造更佳的公司业绩，确保战略经营目标的实现，公司在组织内推行以目标管理为核心的运行体制，以进一步规范组织行为和提升组织绩效，通过不断完善组织绩效管理体系和绩效管理工作的开展，推动企业的持续发展。特制定本制度。

范围

第二条本制度适用于集团下属各部门及子公司的目标管理和考核工作。

指导思想

第三条绩效管理体系建立，坚持以下原则：

1、系统性原则：绩效管理体系必须是一个系统机制，体现管理、绩效、激励、企业发展、员工发展等各个方面。

2、突显业绩原则：绩效评价要求在绩效全面发展的基础上，极力促进和明显提升符合组织需要的主要工作业绩。

3、结果导向原则：引导组织和员工用正确的方法做正确的事，促进改进，不断追求工作效果，以达到更好的绩效。

4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录和绩效计划为基础，定量与定性评价相结合。

5、行为管理原则：对于员工的绩效管理，不但包括工作实绩，而且还包括员工职业行为管理，即企业精神、工作

态度、工作作风、廉洁自律等方面内容。

第四条绩效管理原则

1、个人目标与部门目标、部门目标与公司战略一致性原则

2、强调关键绩效原则

3、强调绩效过程的沟通、指导、反馈原则

4、绩效结果透明、公开原则

5、绩效与薪酬挂钩原则

第五条根据绩效评价内容和方式的差别，将其分绩效管理和绩效考核

绩效管理——是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括工作计划、KPI 考核量表形成、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和改进等环节。紧密围绕目标与计划，进行持续的绩效沟通是绩效管理的核心环节。

绩效考核——作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级、同级、下级等多方位的视角，对员工在一定时期内工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行的全面、客观的评价。

绩效管理组织

第六条绩效管理的组织责任落实到人，按管理层级分层进行：上级负责直属下级的绩效管理工作。

第七条公司人力资源部组织并监督绩效评价按规定时间进行，即每季度初上级审核下级的计划目标，在每季末进行绩效评价，人力资源部的绩效薪酬主官负责进行具体工作。

职责划分内容

第八条公司人力资源部是目标管理和绩效管理工作推行的责任部门，承担绩效管理体系的制定、宣导、培训、推动实施、持续改进工作，负责对绩效管理过程中的重大问题进行及时纠正，负责对严重的违规行为进行处理。。

第九条公司各部门负责人负责实施本部门内部的绩效管理工作并指导下属员工进行目标管理，及对本部门各项绩效目标实现负全部责任。

第十条绩效当事人参与对自我的绩效管理，对自己的绩效负责；参与目标设定和行动计划制定，确保工作按目标、计划实施并达成高绩效，同时通过与直接责任人的积极沟通，不断改进、提升综合素质和工作能力。

第十一条直接责任人负责结合公司（部门）目标与下属讨论、确定绩效计划并监督、指导实施；负责建立绩效管理台帐及观察记录，进行绩效过程控制、进行绩效面谈、绩效成绩的计算；公正、客观地考核员工绩效并讨论员工的个人发展需要，为员工提供足够的资源支持员工的发展。

第十二条子公司总经理(副总)是子公司绩效管理的责任人，负责对绩效管理项目在该子公司的顺利实施及过程管理，负责该子公司绩效管理过程中出现问题的及时纠正，负责对违规行为进行处理。

第十三条子公司人事专员协助子公司总经理(副总)实施子公司及子公司绩效管理过程控制，按照集团绩效管理制度、规定的要求进行指导、培训、监督。

第十四条公司绩效管理的循环过程包括：工作目标计划的制定、计划实施的过程控制与辅导、绩效评估与考核、反馈与激励四个部分，各阶段工作相辅相成，在确保目标实现的基础上使整体绩效得到持续改进。

绩效考核周期的设定

第十五条 1、周考核：公司各部门经理级以下一般员工。

2、月度考核：公司各部门经理级及以下一般员工。

3、季度考核：公公司各职能部门总监、司各部门经理级及以下一般员工。

4、年度考核：总裁、公司各职能部门总监、公司各部门经理级及以下一般员工。

绩效考核中各部分挂钩权重

第十六条员工实际绩效一般与由公司绩效、部门绩效和个人绩效评估三方面组成，具体情况如下：

工作目标的设定

第十七条公司年度战略目标，由公司总经理组织确立，必要时以会议形式召开确定，公司各部门及全体员工的目标制定和工作开展必须以实现战略目标为核心。

第十八条公司下属各部门分别依据公司年度工作目标进行本部门的年度目标分解并作为考核的依据。

第十九条年度目标的分解工作，由公司总经理负责组织，各部门负责人以书面的形式按照公司要求的时间和标准完成，由人力资源部统一备案。

第二十条目标的设定应围绕上级目标层层展开，目标必须明确表明：要做什么？结果是什么？达到的标准是什么？什么时间完成？表达应清晰明确，并进行必要的释义。

第二十一条公司下属的各部门，以本部门年度目标为核心，以季度目标为基础，以月度为节点制定本部门月工作目标，明确规定该阶段应完成的工作目标，以确保年度目标的实现和统一。

第二十二条制定月度目标时，应针对月度工作的各项主要内容形成明确的工作计划、完成工作的标准、工作权重分配，以及完成时间要求；必要时应以图表的形式制定，以利于本部门员工参照安排当月的工作。同时将月度目标分解到周工作目标。上报月度目标时，应同时对上一月度的工作目标完成情况进行总结分析，对于出现的问题在本月提出改进措施。

绩效管理过程

第二十三条绩效管理，指的是在上下级沟通与辅导的工作氛围中，依次进行目标设立、计划制订、实施记录、绩效评价、绩效反馈五个管理步骤。

第二十四条目标设立，根据上级的目标及任务，参照自己的职责，由上下级共同设立下级的工作目标，也即确定绩效评价的指标、指标值、评价规则。

第二十五条计划制订，下级根据工作目标和工作任务，以及自己的职责，制订工作计划，报上级审查和备案。上级对计划制订有指导责任，但计划制订的主要责任在于下级。

第二十六条绩效记录，工作绩效的好坏上下级都有责任，为便于管理和改善，上下级均必须记录或保留工作实施过程中细节。

第二十七条绩效评价，根据需要可采用绩效检查、绩效评议、绩效回顾、绩效考评等多种形式，对工作过程和成果进行评价。

第二十八条绩效反馈，上级向下级转告绩效评价的结果，并提供分析和指导意见，下级对绩效评价结果有不同意见，可以通过向人力资源部提出，由其调查落实和协调处理。

第二十九条沟通与辅导，在绩效管理的五个步骤中，均存在上下级的沟通和上级对下级工作的辅导。

第三十条绩效管理过程可按制度要求的周期进行，因此，对于一个管理者，根据其需要可将绩效管理周期设定为年、季、月、周和日，甚至是一个小时的工作任务。

目标实施的过程控制

第三十一条月度工作目标是各部门责任人实施工作目标管理的执行文件，所有员工都应了解本部门月度目标的各项内容。第三十二条各部门月度工作目标是公司高层主管对所属各部门进行计划管理和考核的重要内容，各部门必须按要求的时间及时提报上级主管。

第三十三条各部门责任人负责组织和指导本部门员工的月度工作目标的实施，按目标要求的标准和时间完成各项月度工作。

第三十四条周工作计划的内容是针对本部门月度工作目标，依据部门各岗位人员的职责，以周为工作阶段，对月工作项目的分解；周工作计划应该是对各岗位人员清晰的工作指示，明确的完成标准、时间和责任人，是员工周工作的指导性文件。第三十五条周工作计划的书面文件传达至作业层面，抄送各主管部门，需要时以进度表的形式表述。

第三十六条如果在实施过程中，目标发生变动，则在《目标变更表》中填写，最后的评估以变更后的结果为准。计划调整要在目标变动后的当天按照目标提报流程上报。

第三十七条上报年度、季度、月度和周目标时，应同时对以上工作目标完成情况进行总结分析，对于出现的问题在本年、本季、本月和本周提出改进措施。

目标表提报时间和提报流程

第三十八条部门月工作目标表的提报时间是每月的28日17：00点前提报下月的目标表及月度绩效考核评价结果。

第三十九条部门周目标表的提报时间是每周的周五17：00点前提报下周的目标表及周度绩效考核评价结果。

第四十条月（周）工作目标表的提报流程