核心人才培养机制(1版)

三、核心人才能力提升培训
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现岗核心人才
通过建立员工职业发展通道，有效牵引现有核心人才能力提升培训， 实现核心人才的能力与职业双向发展。
高层管理人员：通过“网络学院+外部培训+高级研修班”的方式
进行培训；强化领导力修炼,提升高级管理人才能力，战略思考 能力、创新与决策能力等。 中基层管理人员：通过“网络学院+企业内训+外部培训（行业交 流、研讨会）”的方式进行培训；强化管理基本功的修炼，全面 提升其管理能力和专业水平。 针对技术、专业类的核心人才：主要通过“网络学院+企业内训+ 外部培训”的方式进行培训；全面提升其技术、专业知识和技能， 使其在产品研发和业务拓展等工作方面更具前瞻性和创新。
核心人才 后备梯队
针对核心人才后备梯 队人才的培养，将根 据核心人才岗位任职 资格要求，进行系统 的能力盘点分析，通 过采取内部培训与导 师辅导结合的方式进 行强化培训，从而全 提升后备梯队人才的 专业知识与专业能力， 缩短核心岗位与人员 能力匹配差距，确保 满足岗位任职资格需 要，并形成梯队人才 队伍，当核心人才异 动后，能及时有效的 找到具备该岗位需要 的接班人员。
二、核心人才能力提升培训
各类核心人才培训思路 现岗核心人才
高层管理人员：网络学 院+外部培训+研修班； 强化领导力修炼、战略 思维与统率能力。 中基层管理人员：网络 学院+企业内训+外部培 训；强化管理基本功的 修炼，全面提升其专业 能力和管理水平。 针对技术、专业类的核 心人才主要通过网络学 院和企业内外训结合的 方式，全面提升技术、 专业核心人才的专业知 识和技能，使其在产品 研发和业务拓展等工作 方面更具前瞻性。 实现核心人才的能力与 职业双向发展。
2012年核心人才养机制
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目 录
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一、核心人才现状分析
培训现状
——现有核心人才培养机制不健全
目前各单位还未有效完善“核心人才”培养机制，对如何培 养核心人才，培养方式及培养目标缺乏系统方案与策略，在培训 时也未做为一个侧重点进行重点关注与监控，对培养结果没有进 行相应的评估。
新进核心人才





针对新进的核心人 才，在公司层面重 点强化公司企业文 化理念培训，有效 引导新进人员适合 公司的管理模式， 快速融入组织与团 队，进入工作角色。 在部门组织层面， 重点加强本岗位的 工作业务流程及管 理制度与职责等培 训，使其快速熟悉 岗位工作内容，缩 短工作适应阶段， 有效发挥工作价值。
一、核心人才现状分析
团队现状
类别 总部团队 问题说明 1、总部在组织上整体处于弱势； 2、总部公共关系、人力资源、财务及运营管控等能力不足。
1、视野不够开阔，心态趋于保守，学习能力欠缺，知识老化； 经营管理团队 2、目前二级经营团队面临着思维和意识的瓶颈，需有突破; 3、团队新鲜力量不足，缺少激情，人才梯队没有形成，后备人才缺乏。 1、专注于摩托车动力研究，在此方面具有领先的行业竞争力，但其它 技术研发团队 研发能力与市场及竞争对手相比有一定差距； 2、研发队伍从外部引进的人才非常少，缺乏外部技术的冲撞。 市场营销团队 近年来整车销售状况不断恶化，反映出市场营销及策划能力不足。 金融投资团队 专业的金融投资团队尚未形成。 风险管理团队 集团整体风险防范意识尚未系统性建立，风险防范缺乏机制化、系统 化构建。
三、核心人才能力提升培训
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核心人才后备梯队
针对核心人才后备梯队培养，将根据核心人才岗位任职资格要求， 进行系统的梯队人才选拔和能力盘点分析，通过采取“在职培训、导师 辅导、在岗实践（含挂职煅炼）、岗位轮换”等方式进行强化培训，从 而全面提升后备梯队人才的专业知识与专业能力，缩短核心岗位与人员 能力匹配差距，人才梯队队伍。 在职培训：根据核心人才岗位任职资格和能力盘点，分析出通用的、 共性的知识和技能，通过以在职培训的方式，全面提升其综合素质 与能力。 导师辅导：通过分析核心岗位个性化的专业知识和技能，安排相应 的导师进行针对性的辅导，提升其岗位专业知识和技能。 在岗实践：通过专业的知识培训后，有效将学习与实际应用相结合， 进行针对的岗位实践或挂职煅炼，进一步转化培训效果提升后备人 才的综合素质与专业能力。 岗位轮换：针对管理类的后备梯队人才，为其设定个性化的轮岗路 径，全面提升其后备人才的综合管理能力和专业水平，充分挖掘人 才潜能，从而激励与保留人才。
——核心人才能力状况需求分析不足
目前在核心人才能力建设方面，未进行较为专业的能力现状 与需求分析，导致核心人才能力状况不清，没有明确的能力提升 方向，制定的培训计划，缺乏一定的针对性和有效性。
——核心人才梯队建设与能力发展不足
目前针对核心人才的人才梯队队伍还未有效形成，在人才梯 队建设上还欠缺相应的培养机制，未有效建设核心人才资源池， 同时针对现岗位核心人才的能力发展不够，需通过职业发展与晋 升进行有效牵引。
三、核心人才能力提升培训
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新进核心人才
针对新进核心人才，重点关注新员工入职试用期间企业文化认可与 组织融入及岗位工作职责及流程的培训发展。
针对新进的核心人才，在公司层面重点强化“新员工入职培训”及 引导工作，通过宣导企业文化理念、激励政策、人才培育与发展机 制，有效引导新进人员适应公司的管理模式，快速融入组织与团队， 进入工作角色。 在部门及组织层面，重点加强本岗位的工作业务流程及管理制度与 职责等培训，通过采取“导师制”的方式，为其指定一名导师进行 “传、帮、带”，从员工思想、心态与工作态度方面积极引导，从 岗位专业知识与技能方面进行培训辅导，提升岗位专业知识和技能、 组织融入能力、团队协作精神，促进人才价值的有效发挥。
核心人才 后备梯队
针对核心人才后备梯 队人才的培养，将根 据核心人才岗位任职 资格要求，进行系统 的能力盘点分析，通 过采取内部培训与导 师辅导结合的方式进 行强化培训，从而全 提升后备梯队人才的 专业知识与专业能力， 缩短核心岗位与人员 能力匹配差距，确保 满足岗位任职资格需 要，并形成梯队人才 队伍，当核心人才异 动后，能及时有效的 找到具备该岗位需要 的接班人员。
二、核心人才能力提升培训
各类核心人才培训思路 现岗核心人才
高层管理人员：网络学 院+外部培训+研修班； 强化领导力修炼、战略 思维与统率能力。 中基层管理人员：网络 学院+企业内训+外部培 训；强化管理基本功的 修炼，全面提升其专业 能力和管理水平。 针对技术、专业类的核 心人才主要通过网络学 院和企业内外训结合的 方式，全面提升技术、 专业核心人才的专业知 识和技能，使其在产品 研发和业务拓展等工作 方面更具前瞻性。 实现核心人才的能力与 职业双向发展。
新进核心人才





针对新进的核心人 才，在公司层面重 点强化公司企业文 化理念培训，有效 引导新进人员适合 公司的管理模式， 快速融入组织与团 队，进入工作角色。 在部门组织层面， 重点加强本岗位的 工作业务流程及管 理制度与职责等培 训，使其快速熟悉 岗位工作内容，缩 短工作适应阶段， 有效发挥工作价值。