第四章企业经营战略

BCG新矩阵
取多
得
分散化
竞
争
优
势 的
死胡同
途 径
少 小
专门化
大量化
大
经营单位所具备的竞争优势的大小
§2.行业吸引力——竞争能力分析法
又称GE——麦肯锡矩阵（GE.Mckingsey）、 九盒矩阵法、行业吸引力矩阵、通用电器公司法。 它把波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“行 业吸引力”，把“市场占有率”转化为“经营单 位竞争能力”，并给出了具体评估内容，使企业 在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。
发展领 领先地位 先地位
战略类型
发展类
选择性 投资类 收获或 放弃类
4.4 规划新业务（企业增长战略）
现有市场 新市场 现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发 多元化
五、企业战略执行（实施）
涵义：是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划， 也即将战略付诸于实际行动的过程。
广义的战略执行：是指为实施企业总体战略可进行的 一切活动，包括经营单位战略和职能战略的制定、为 执行企业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组 织结构的设计和调整、资源分配的决策、激励和控制 系统的建立等。
3. 有三种类型：低成本战略、差异化战略和目标 集中化战略。
（1）低成本战略。又叫成本领先战略。指企业在提供相同产 品或服务时，将成本降到明显低于同行业平均水平或主要 竞争对。
（2）差异化战略。即企业向用户提供与众不同的产品或服务， 以独树一帜。要求企业在设计、研发、生产等领域具有独 特性，如果成功，则可避开竞争，获得利润。（东方饭店）
关键点
公司要对各SBU的产品业务 区别对待，有选择地发展其经 营领域。一般来说，公司可以 通过对经验数据的分析，把握 一个产业“平均以上”的市场 占有率是多大，是10%还是更大 或更小。企业只要有能力达到 “平均占有率”水平，就有希 望在该市场上取得稳定收益。
BCG法（波士顿咨询集团法）
象限 明星 金牛 问题儿童
（3）目标集中化战略。要求把经营重点集中于特定的购买群 体或特定用途的产品上，或把市场集中于整个市场的某一 部分。实施本战略，可采取两种方式，一是着眼于在目标 市场上取得成本优势；二是在目标市场上取得明显的产品 差异优势。 这是在前两个战略在细分市场上的体现。
（三）职能部门战略
是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营领 域战略而在企业特定职能管理领域制定的战 略。具有部门计划性。 具体有5个方面：产品开发战略；市场营销 战略；人力资源战略；企业投资战略；科技 发展战略。此外，还有供应战略、生产战略、 成本战略等。
发展型战略有四种类型：
（1）集中发展型战略 即以发展单一产品为主，以快于以往的增长速度来扩
大企业目前的产品或服务的销售、利润和市场份额。 优点是经营目标单一，管理方式简便； 缺点是对环境的适应能力差，经营风险大。
（2）纵向一体化
即垂直一体化，是向前、向后两个方向扩展企业当前 的业务的增长型战略。又有前向一体化和后向一体化。这 种战略可使企业的得到资源优势和销售优势，以获得竞争 胜利。
[例] 部分企业单位的使命
苹果电脑公司
藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联 网之信任和
NEC
通过C&C （计算机技术与沟通） ，加深人们的 相互理解，为实现能够充分发挥人文性的丰富 社会做贡献。
蒙牛乳业： 强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。
4.2 制定企业目标
层次化 数量化（定性与定量相结合？） 现实性 协调性 挑战性？
狗
战略选择
维护或扩 大市场
维护或收 益战略
扩大市场 战略或放 弃、成长
战略
收获、放 弃或清算
经营单位 赢利性
高
高
没有或为 负值低或 为负值
低或为负 值
所需投资 现金流量
多
几乎为零 或略负值
少
极大剩余
非常多 不投资
负值
不投资 剩余/负值
三种战略选择
成长战略： 明星、问题
儿童
维持战略： 金牛
收缩战略： 瘦狗
2. 发展型战略：又叫扩张型战略。指企业扩大原有主要经 营领域的规模，或向新的经营领域开拓。 核心：通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大。
特点：需要投入较多的资源，才能扩大规模，提高 现有产品的市场占有率或用新产品开拓市场。一般可通 过技术开发、产品创新、市场拓展、联合和兼并等途径 来实现战略目标。
4.3 确定战略事业单位
战略事业单位特征
独立或相对独立的业务 明确的市场和竞争对手 能够独立或相对独立规划、支配资源
确定战略业务的使命和目标
1、BCG法（波士顿咨询集团法）
高
市高 B
A
场
增
长低 C
D
率
低
高
高
相对市场占有率
低
低
处于A、B、C、D四个区间的SBU特征 分别是
A 区 ： 问 题 儿 童 （ Question Child）
（3）横向一体化
即水平一体化，是指购买竞争对手的资产，或与之联 合组成企业集团以共同经营，增强企业竞争力。是企业兼 并和集团化的一种组织形式。
（4）复合多元化战略（多角化）
是一种增加与企业现有产品或服务显著不同的新产品 或服务的增长型战略。 一般是通过与其他企业的合并、收购或合资经营来实现。
优点是规模能够扩大，领域能够拓展； 缺点是精力分散于不同领域。
3. 紧缩型战略
是指企业从目前的经营领域收缩和撤退，且偏离目 标起点较大的一种经营战略。核心是通过紧缩来摆脱当 前或即将出现的困境，以求将来发展。
有三种：转向战略、脱身战略和清算战略。 转向战略更多的是指企业在面对更好的机会时，对
现存的领域便进行压缩和控制。 来自百度文库身战略（抽资战略）即企业将一个或几个主要部
第四章 企业经营战略
用兵所关甚巨，宜周详筹划， 期于必克。
--《清圣祖实录》卷一一九
[案例] 海尔的理念、战略与战术
海尔成功的原因何在？
产品好？ 价格好？ 服务好？ 促销好？ 渠道管理好？
[案例] 海尔的理念、战略与战术
理念：
“忠诚到永远” ；“先有市场后有工厂” ； “打价值战，不打价格战”…
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略含义 战略即是一种谋划，是从全局出发而对事物长远发展
具有重要影响的谋划。 从军事学领域延伸到许多领域。有多种观点和多种理
解。如计划、决策等。 但可概括为： 是指企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化
的基础上，为求得企业的长期生存和稳定发展而所做出的 长远性的总体规划，是企业经营思想的集中表现。
C区: 金牛(Cash Cow)
处于这个区产品的市场 地位已不再高速增长了，但 它们在市场上仍占主导或重 要 地 位 。 此 时 ， 本 SBU 不 要 再投入大量资金，要设法维 持其赢利期的延长，依靠足 够的市场份额，以获取大量 收益。
D区：瘦狗（Dog）
处于此区的产品， 市场已没有前景，市场份 额不断下降，维持这类经 营业务对SBU来说意义不 大，因此，可以考虑撤退 或淘汰。
关键点
GE—— 麦 肯 锡 矩 阵 明 确 了 公 司 应在哪些SBU领域投资及投资强度大 小的基本标准。将资源投入某个SBU 能否有利可图，不仅取决于其所处产 业的发展潜力，还取决于SBU及公司 的总体竞争地位和实力。同时，这种 分析方法指出了矩阵中二维坐标的若 干因素。
GE——麦肯齐矩阵要素
战略：
品牌战略 多元化战略 全球化战略
战术 砸冰箱；修冰箱…
售后服务体系 …
经营战略是企业经营的灵魂， 经营战略决策是企业经营的 总体决策，是企业经营的其 他各项决策的出发点和基础。
战略研究历程
1960年代 战略规划 （一切都在意料之中，一切都在控制之下） 安索夫 钱德勒 经验曲线 成长-份额矩阵 三四率 1970年代 环境适应理论（在迅速变化的 世界中，你真不该有战略）1973石油危机 日本崛起 全面质量管理 敏捷制造 1980年代 产业组织理论 通用战略 波特 五力模型 成本领先 差异化 由外而内 1990年代 资源基础论 核心能力说 哈默尔 核心竞争力 由内而外 组织再造 二十一世纪 大规模定制 时基竞争 归核化 虚拟组织 竞 合（战略联盟） 学习型组织
思考问题
1、如何应用BCG矩阵？
2、作为一个具有长远发展潜力的公司，其产品组 合应是何种分布（动态的BCG矩阵分析）？
3、BCG矩阵的优点、局限？
业务组合的原则
1.保持正常的业务分布 2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流动 3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题儿童的管理上 4.避免出现某一区域的业务真空现象 5.掌握适当的组合移动速度
战略三角形
环境
文化和 利益相 关者的
期望
鉴别各 种战略
方案
评估 各种 方案
战略 分析
战略 选择
选择 战略
资源和 战略能
力
战略 实施
管理 战略 变革
计划和 分配资
源
组织结 构和设
计
四、企业战略计划过程 新龟兔赛跑
4.1 确定企业使命
考虑因素 历史特征 高层意图 环境变化 企业资源 企业能力 企业为什么存在（干什么的）？ 市场导向 切实可行 鼓动性，感召力 具体明确
表示市场成长速度很快，但是本 SBU 在 市 场 上 的 占 有 率 还 太 低 的 产 品 。 这类产品可能会经努力而“一炮走红“， 但也可能一直毫无起色。因此，其前景 未卜，要慎重对待。
B区：超级明星（Super Star）
表示市场成长率居高， 本SBU处于市场领先地位 的产品，一般多是名牌产 品。对这类产品企业应加 强投资，巩固市场占有率， 争取赢得较多的收益。
青岛啤酒
品质差异化，一体化。整合市场
双星
由质量、成本差异化向形象差异化转变 “世界制鞋业中规模一流、管理一流、品质一流”
可分三个层次
企业总体战略 经营领域战略 职能部门战略
（一）总体战略：
按其态势分，可分为稳定型、发展型和紧缩型战略。
1. 稳定型战略：是指企业限于经营环境和内部条件，在一 定时期内企业所期望达到的经营状况基本保持在某一水平 上。 核心：提高现有条件下的经济效益。优点：风险小， 成功可能性大。 缺点：长期采用，则企业发展会慢，容易导致对外部 环境变化的忽视，错过发展机遇，从而于竞争激烈的市场 环境中陷于被动。
狭义的战略执行：是指为执行各个层次战略所进行的 组织、指导、控制、激励、协调等活动。
战略执行包括战略运作与战略控制，战略运作与战略 控制实际上是交叉进行的。
经营单位竞争能力：
研究与开发 生产 销售 财务 管理能力 利润率
GE——麦肯齐矩阵要素
行业吸引力
市场规模 市场增长率 边际利润率 竞争密度 季节性 经济规模
行业吸引力
弱
经 弱 不再投资 营
单
位 竞
中 分期撤退
争
能
力 强 资金源
泉
中
分期撤退
强
加 速发展或 放弃
密切关注 不断进化
二、企业经营战略的特点
1、全局性
6、稳定性
2、长远性
5、风险性
3、竞争性
4、纲领性
三、企业经营战略的类型及体系
理念
经营管理的基本指导思想 决定企业的价值观、盈利观、发展观
战略
企业生存、发展整体性、 长远性、基本性的规划
战术
为实现战略的具体措施
理念 战略 战术
[例]青岛名牌企业的理念
“忠诚到永远” ；“先有市场后有工厂” ； “打价值战，不打价格战”；“不是卖，而是买”…
为根”
“创造完美，服务社会” “立百年海信”，“人才为本”、“技术
锐意进取，奉献社会
一切为了用户需求，竭诚追求完美一流 没有最好，只有更好
青岛名牌企业的经营战略
海尔
基本战略：服务差异化。突飞猛进，造海尔帝国 品牌战略；多元化战略；全球化战略
海信
基本战略：技术差异化。稳步前进，打百年根基 以空调、电视产品为突破；多元化；全球化
中国战略思想 孙子兵法 三十六计 隆中对
失败案例： 巨人 秦池 爱多 三株 成功案例： 海尔 联想 TCL 国美
http://jingji.cntv.cn/20111223/112808.shtml [对手]谁能玩转农业？（20111223） http://jingji.cntv.cn/20110701/113345.shtml [对手]猪肉价格“牛”到何时？(20110701)
门转让、出卖或停止经营。 清算战略即出售或转让企业的全部资产，以偿还债
务。停止整个企业的运行。
（二）经营领域战略
1.当企业是单一化或专业化时，经营领域战略与 总体战略是一致的。而当存在多个产品与市场 组合时，则存在多个经营领域。
2.经营领域战略是指企业在某一行业或某一细分 行业中，确立其市场地位和发展态势的战略。 大的企业可能以战略单位的面貌出现；小的企 业则以某一市场或产品出现。