一级建造师项目管理押题

第一章项目的组织和管理

建设工程管理的内涵涉及工程项目全过程（全寿命）的管理。建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值（涵盖了多个阶段的，核心任务是增值）。工程建设增值包括：1、确保工程建设安全；2、提高工程质量；3、有利于投资（成本）控制；4、有利于进度控制

项目的实施阶段包括设计前的准备阶段到保修期

项目管理的核心任务是项目的目标控制

施工方的项目管理包括施工总承包方、总承包管理方、分包方的项目管理

设计涉及整个实施阶段；供货主要在施工阶段

建设项目总承包又称工程总承包。工程总承包项目管理的主要内容：设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理，范围管理。施工总承包或施工总承包管理应对合同规定的工期目标和质量目标负责

系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素

组织结构模式反映了指令关系

项目结构图（WBS）：图中矩形框代表工作任务，直线

组织结构图：单向箭线，指令/组织关系

合同结构图：双向箭线，合同关系

项目结构分解没有统一的模式，可参考以下原则：有利于项目实施任务（设计、施工、采购）的发包、有利于项目实施任务的进行、有利于项目目标的控制

决策：从多方案中选择

任务分工表：首先对任务进行详细分解

项目策划：旨在为项目建设的决策和实施增值。

决策阶段策划的内容：项目总投资规划和论证；实施期组织总体方案；编制资金需求量计划；项目实施阶段策划的主要任务是：确定如何组织项目的开发和建设。

实施阶段策划的内容：编制项目总进度规划、确定项目质量目标、项目实施的风险策划（联想：施工总承包应对合同规定的工期目标和质量目标负责，进度和质量是实施阶段的，再加个风险）

建设工程总承包的核心是通过设计与施工的组织集成，达到项目建设增值的目的。

在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用。

工程总承包的工作程序：2、项目初始阶段：采购计划、施工计划、试运行计划；5、施工阶段：移交工程资料，办理管理权移交；7、合同收尾（外部算账）：办理决算手续，清理债权债务，取得履约证书；8、项目管理收尾（内部算账）：办理项目资料归档

施工总承包：施工图结束后招投标，开工日期不可能太早，建设周期较长，最大缺点

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这就大大减轻业主方面的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、设备或者指定生产厂、供应商

物资采购合同应符合有关合同和设计文件所规定的。。。

项目管理规划的编制，是指导建设工程项目的纲领性文件，涉及整个项目的实施阶段

在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时，应重视价值工程的应用

施工部署及施工方案包括：全面部署施工任务、合理安排施工顺序。技术与经济指标：用以衡量组织施工的水平

单位工程组织设计：工程概况，施工部署，施工准备与资源配置计划，主要施工方案

*大型房屋：25层，100m高，10万m2，单项建安合同额1亿元

在项目实施过程中的目标动态控制（如果只说目标动态控制的工作程序，则第一步是准备工

作：分解目标确定计划值）：1、收集目标的实际值；2、定期与计划值比较；3、纠偏

目标动态控制的纠偏措施：管理措施：如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等，网络计划的应用、价值工程的应用，索赔

目标动态控制的核心：定期比较，采取纠偏措施

在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：

1、概算、预算、合同价、工程款支付、决算

2、概算与预算比，属于设计过程中的计划与实际比，其他均为施工过程

3、决算不可以与工程款支付比

我国项目经理，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。注册执业证书、劳动合同、社保

*承包人需要更换项目经理的，应提前14天通知发包人和监理人。项目经理特殊情况授权下属履行。。。提前7天

目标责任书应依据：项目管理规划大纲

项目经理的职责：进行授权范围内的利益分配，参与工程竣工验收

项目经理的权限：参与招投标合同签订；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；参与选择分包人

沟通主体在沟通过程中处于主导地位，沟通客体即沟通对象，是沟通过程的出发点和落脚点项目人力资源管理计划应包括：人力资源需求计划、配置计划、培训计划

*自用工之日起签订合同，每月工资核算，每季度末结清，延期支付工资最长不得超过30日（一个月）

项目的风险类型：组织风险：人的知识、经验、能力；技术风险：设计文件、施工方案、工程物资、工程机械。

风险识别：1、收集2、确定3、编制

风险评估：概率（纵）、损失量（横）、风险等级（A5最大）

工程监理：独立性（不依附性）在组织和经济上不依附于监理工作的对象（承包商、供应商）未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。

情况严重的，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位

施工准备阶段监理的主要任务：审查施工组织设计、参与设计交底、审核分包单位资质条件监理规划：签订监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并在召开第一次工地会议7天前报送业主。

第二章成本控制

成本管理从投标报价开始，直至项目保证金返还为止

成本预测是成本决策与计划的依据

施工成本计划编制原则：采用先进技术经济定额

成本计划有3类指标：质量指标：总成本“降低率”

成本控制应贯穿于从投标阶段开始直至保证金返还的全过程

成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作

成本管理的措施：组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级人员的任务和职能分工；确定合理详细的工作流程；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动（脑力劳动和体力劳动）的消耗

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施

指导性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。是以合