如何快速打造高效房地产营销团队

如何快速打造高效房地产营销团队

随着房地产市场宏观调控的常态化，市场竞争日趋激烈。开发企业在拼资金、拼产品、拼促销的同时，一线营销团队战斗力的强弱已成为市场决胜的重要因素。因此，通过强化营销组织建设，鼓舞员工士气、增强团队战斗力，将成为提升企业综合实力，促进企业战略目标实现的助动力……

一、理念梳理——从“雇佣”到“合作”

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，解决问题，达到共同的目标。在许多团队的实际建设过程中，团队的目标、团队的运作以及团队的有效性，大多以经济指标作为衡量标准，形成了以“经济学”为导向的“经济利益团队”。此类团队，个体之间的关系依靠经济利益维系，管理层和员工之间大多体现为纯粹雇佣关系。由于“经济利益”便于量化而且更为直接，因此“经济利益型”团队也是目前房地营销团队的最主要的类型。 团队也是一个组织。美国管理学大师巴纳德提出：“组织不过就是合作行为的集合”。而“经济利益团队”恰恰弱化了“组织—合作”这个最重要的因素，也就不可避免的出现了许多房地产营销团队凝聚力不足、执行力不到位、团队人员流动性过大的通病。对于这种组织的“合作行为”而言，它并不是团队个体间简单的集合，而是从“社会学”的角度，观察、分析组织内的合种行为，并在组织运作中得以形成长久的“合作关系”。因此，打造一个高效的团队，实质上也就是建立一个“合作型的组织”。

对于当前的众多房地产营销团队，提升团队的凝聚力，提升团队的战斗力的基础在于理念的梳理。

1) 明确合作的关系。团队中的每一个成员应当了解到，团队的基础是合作，团队高效运作和其成员的个人收益与发展与团队的组织型关系的建立密不可分。

2) 团队管理者的表现。在实质运作过程中，团队管理者的表现尤为重

要，即管理者是否真正的以“组织——合作”为导向，是否真正能够在团队建设和运作过程中，从经济、社会、心理等的诸多角度，去管理和引导团队的行为。否则，“团队合作”只能是空谈。

二、明晰目标——从“分散”到“一致”

合作是团队的基础，目标是团队的方向，只有目标一致了，合作才能使团队形成真正的合力。但是在当前情况下，许多企业的目标、营销团队的目标以及团队个体的目标是相互脱节的。企业的愿景、目标被员工当作枯噪的文字或当成简单的数字；而企业（团队）对员工的个人目标也是漠不关心。企业目标的实施是依赖于企业的强势地位，员工要么被动的服从，要么走人。因此，员工的能动性、积极性无从调动，人浮于事，自不为怪了。

管理大师彼得·德鲁克认为“并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”因此，目标管理机制的引入团队建设中，将是打造一支高效团队的捷径。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。并且，传统的目标转化方法是“自上而下”的，由上级设定后分派给对应的下级，这也是造成目标脱节的主要原因。而目标管理的方法，既是“自上而下”的也是“自下而上”的。每一个组织成员和各级管理者共同参与目标的设定，把组织整体目标层层转化为组织单位和个人目标，结果构成一个目标层级结构。在此结构中，每一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位成员，都提供了具体的个人目标，每个人对组织的贡献都很明确。

目标管理能发挥各成员的主动性、积极性和创造性。但是，确定真正可考核的目标程度，尤其是让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”的程度，即“不跳够不到”“跳一跳够得到”的合理程

度却是不容易把握的。而且，在目标管理的组织中，确定的目标一般都是短期的，很少在超过一年的。因而在制定目标时一定要注意避免出现，以损害长期目标为代价，换取短期目标实现的目标短视问题。

针对房地产营销团队的特点，引入目标管理机制应注意：

1) 把团队目标作为企业目标、个人目标实现的桥梁。一般来说，房地产企业的总体目标有着长期、稳定、宏大的特点；而大多营销人员个人目标往往体现为短期、易变、现实的特点。因此，在制定营销团队目标时，基础的工作是细化分解企业目标，而更为重要的是以团队协助个人进行个人目标的细化、明晰。个人目标的细化要与于员工的职业规划相结合，个人目标的实现标准与团队目标的实现标准要相互对应。同时，团队目标既要将企业的发展和员工的发展相结合，也要将企业利益与员工利益的给合。成功的团队需要努力塑造和承诺一个既属于集体又属于个人的目标，并且把共同目标——更广泛更崇高的抱负——具体为绩效目标。当团队目标和绩效目标以及团队承诺结合起来时，目标便成为一台有力的绩效引擎。

2) 注意解决好以下几个方面：a）目标是什么？实现目标的中心问题；b）达到什么程度？达到的质、量、状态；c）谁来完成目标？负责人与参与人；d）何时完成目标？期限、预定计划表、日程表 ；e）怎么办？应采取的措施、手段、方法；f）如何保证？应给予的资源配备和授权 ；g）是否达成了既定目标？对成果的检查、评价；h）如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。

三、 团队文化——从“漠视”到“融合”

每个组织（团队）都有各自的文化，这也是团队在长期运作过程中逐渐形成的行为习惯的总和。但是，在现实中，团队中已经形成的文化和团队的所欲创建的组织文化却往往是脱离的。其原因就是团队的管理者，没有去有意识的管理、维护团队的文化，而只是把文化的建设停留在喊几句“价值观”的口号，或是心血来潮时组织次聚会的表面形式上。故

而，团队成员漠视团队文化的存在，只是按照自己的价值观和行为方式行事。这种漠视和个体价值观、行为方式的任意发挥，将团队文化带入了歧途。

对于房地产企业，尤其是许多三线城市的房地产企业，其营销团队的组建通常是围绕项目来进行，项目在短期内获得的利益，成为团队的最主要的目标，团队文化自然被忽视和弱化。这也是房地产营销团队，特别是一线销售团队人员凝聚力低、流动性大、战斗力不足的主要原因。因而，在追求经济利益的同时，强化团队文化的建设，让团队成员真正融入到团队之中，形成共有价值观和行为理念，将是提高团队的稳定性，提升团队战斗力的重要手段。

1) 团队的管理者要强化推销理想的意识。组织的价值观如果只是印在管理者的脑中，或当作口号贴在墙上是起不了作用的。理想必须传出去，就好像介绍新产品的广告宣传一样，组织的理想和价值观应当一而再、再而三的呈现在员工面前。理想的推销绝不是一次见效，而是持续的传播，只在不断的重复和提醒组织理想，才能使它成为组织文化的一部分。因此，把企业的价值观、团队的价值观的提及，作为企业管理制度的一部分，长期贯彻的执行，是非常必要的。

2)引导团队形成学习型的组织文化。学习能力是一个组织持续地扩张期其能力以创造未来的基础。彼得·圣吉在《第五项修炼》中写到“为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体的智商却只有62……这是因为组织的智障妨碍了组织的学习成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。”因此，只有通过学习型组织的建立，在组织内部形成一种学习的文化，才能使团体中的每个成员将企业价值观、管理的过程、员工的价值选择变成大家都可接受的，甚至实践的准则，从而真正形成一种共同向前的合力。而且通过学习还可以使它的成员能够产生、激发出具有冲击性的创意，成员能够将创意通则化、普及化，这些创意所产生的影响，将极大增加企业的附加值。

学习型组织的形成不是一蹴而就的。组织必须精心的设计各种学