案例分析之柳传志的领导风格共25页文档
柳传志的领导风格
柳传志的领导风格第一篇：柳传志的领导风格领导风格之中和型领导：柳传志中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。
我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。
1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。
20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。
2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。
柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。
柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。
适应并采取现实的策略顺应现实的环境适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。
他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。
在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。
同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。
在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。
他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。
并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。
这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。
当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。
柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。
案例分析从柳传
激励作用
比较课本关于了“领导者职责的描述” 和柳传志的演讲，说明异同
相同点
柳传志 指挥作用： 体现 建班子
管理职责
协调作用： 体现 激励作用： 体现
充分调动员工的积极性，提高员工能力
使机器有序，协调效率高
带 队 伍
不同点
a b c
除了建班子带队伍之外，定战略确定了领导的方向， 即住址目标，这是管理职责所欠缺的
民 主 风 格
注重创新
HOW:如何成为一个
方向：有明确的组织目标
定战略
有 效 的 领 导 者
方式：制定奖励机制，使员工的利益与组织的发展方向相 结合
下一张
定战略：
制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目 标，怎么分解。
联想定战略的五步法： • • • • 确定公司远景 确定中远期发展战略目标 确定当年的战略目标，并分解成具体措施 检查调整，达到目标
领导者和下属
• ◎对领导者的要求：个人品质，擅长沟通，完善的激励方
法
员工的行为模式
实现目的
需要
紧张
有目的的行为 建设性行为 挫折 防御性行为
◎WHY:柳传志能在联想有巨大影响力
的原因
（一）
奖赏权： 绩效奖励
职权
强制权： 规章制度Fra bibliotek把员工的利益与企业的目标融合 一起，调动员工的积极性 制定规章制度，例如不允许 谋取额外利益
有较高的思想道德素质
个 人 素 质
具备一定的现代企业的知识和技能
身体健康，吃嘛嘛香O(∩_∩)O哈哈~
O(∩_∩)O
谢谢大家
国内经济：国有经济的挑战
领导者为应对千变万化的经济市场，该有的十大特 质体现是：建立愿景，信息决策，配置资源，有效沟通，激励他人，
柳传志
6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的 调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、 调控员工 方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。 方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强 硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。 硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员 工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而 鼓励批评。 鼓励批评 能接受批评，听取不同意见。 千万马虎不得。要鼓励员工直言， 成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当 做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失， 做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人 明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究， 明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切 实加以解决。 实加以解决。 8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为 避免独裁。 避免独裁 不能把个人的利益摆在组织的利益之上， 关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉， 分享荣誉。 分享荣誉 不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉， 这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。 这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。 要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误 加强沟通。 加强沟通 要善于与下属沟通， 解。
关于成功的领导者案例
关于成功的领导者案例成功的领导者案例一在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。
作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。
更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。
其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。
从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。
辉煌业绩带领联想集团闯“三关”在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。
第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。
为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。
杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。
“柳杨配”初步成型。
第二关是直面DELL的直销模式挑战。
DELL以直销模式起家，所向披靡。
从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。
几乎所有的人都认为联想遇到了克星。
钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。
曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。
并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。
领导风格之中和型领导：柳传志
领导风格之中和型领导：柳传志道中和／文中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。
我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析。
1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。
20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。
柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。
2007年，中国品牌研究院发布了《中国个人品牌价值百强榜》的新榜单，柳传志以14090万元的个人品牌价值排在总榜第一位。
柳传志在短短20几年的时间里取得了如此巨大的成功，是非常值得我们研究的。
我们可以从柳传志喜欢说的几句话中看出他具有的中和型领导的特征，特别是他的包容性和实用主义的态度表现的非常突出：小公司做事，大公司做人；你得知道自个儿是谁；你想到墙的那边去，就一定要把墙打个洞，人是过去了，可是墙被打破了。
你为什么不能好好地沿着墙走一遍，找到门，从门里过去；大环境改造不了，你就努力去改造小环境，小环境还是改造不了，你就好好地去适应环境，等待改造的机会。
到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。
难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。
在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。
联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
凌志军在《联想风云》中对柳传志的所谓“智慧要素”有一个精妙的描述，他是这样说的：“在柳传志的所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是‘妥协’。
他在顽强地改变那些自己能够改变的东西时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西，然而还有最重要的，他有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。
柳传志领导案例及启示
柳传志领导案例及启示2篇柳传志领导案例及启示（一）柳传志是中国联想集团的创始人之一，也是中国信息技术行业的领军人物之一。
他在长达三十多年的职业生涯中，展现了出色的领导才能和智慧，他的经验和智慧也给我们带来了很多启示。
柳传志作为联想集团的领导者，他在战略规划、组织管理、创新驱动等方面都做出了许多成绩。
以下是柳传志领导案例及相关启示。
案例一：联想转型柳传志领导联想集团进行了一系列重要战略决策，带领企业成功实现了从计算机业务向多元化产业发展的转型。
柳传志瞄准了全球化竞争的大趋势，主动调整战略，不断开展多元化探索和创新，带领联想走出了国内市场，进军国际市场。
他注重技术创新和研发投入，使得联想的产品品质和技术水平始终保持领先地位。
柳传志的决策和战略眼光为联想成功转型奠定了坚实的基础。
启示一：时刻保持战略敏感柳传志的成功转型离不开他对全球化竞争趋势的敏锐洞察力。
作为领导者，我们也需要时刻保持战略敏感，关注市场变化和行业趋势，及时调整公司的发展方向和战略路径。
只有时刻保持战略敏感，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
启示二：注重创新驱动柳传志注重技术创新和研发投入，使联想的产品始终保持领先地位。
作为领导者，我们需要注重创新驱动，加大科研投入，不断推动公司的技术进步和创新能力。
只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，保持持续增长。
案例二：培养人才柳传志注重培养人才，倡导“最好的人，给最好的机会”的人才理念。
他为联想集团搭建了良好的人才培养平台，引进了一批优秀人才，并注重培养和发展员工。
柳传志注重人才的选拔和激励机制，为联想集团输送了一大批优秀的管理人才。
启示三：重视人才培养柳传志注重培养人才的经验告诉我们，作为领导者，我们应该重视人才培养和发展。
要从战略高度，找准人才培养的方向和路径，为员工提供良好的发展平台和机会，使其能够实现自我价值，激发员工的工作潜力和创造力。
启示四：打造良好的激励机制柳传志在联想集团打造了良好的激励机制，为员工提供了发展空间和机会。
柳传志领导力
能够适应现实的需要，一方面坚持我们的最高原则，另一方面采取灵活 的方法，以保证我们目标的实现。
谢
THANK
谢
YOU
欣
赏
FOR
WATCHING
就这样，柳传志以永不言败的毅力和桃李不言的方式，成功推动了针对联想汉卡的复议大会的召开， 并一举拿下了当年的国家科技进步一等奖，这为联想集团日后的快速发展奠定了基础。
从此以后，联想总部的墙上多了一张新标语:“把5%的希望变成100%的现实！”
总结： 柳传志作为一个优秀的领导者，主要表现三个方面
能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和 思路；
02 中国经济十年商业领袖
柳传志 成就
中国改革风云人物03
05全球25位最有影响
力的商界领袖
06亚洲最佳商业人士
02
领导力概述
建班子 定战略
带队伍
柳传志的领导力体现
进退有章的政治智慧
1.不做改革的牺牲品 2.凡事需要转大弯 3.有理想但不要理想化
挖潜他人的优势和影响
孙宏斌、朱立南、郭为、杨元庆等都 是他一手培养起来的人才
1. 企业家 2. 全球CEO发展大会联合主席 添加标题
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3. 联想控股股份有限公司董事长 的详文本内容添加你的详细文 本内容添加你的详细文本内容
4. 联想集团创始人等
主要成就
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全国劳动模范 01
04中国经济年度人物终身成就奖
三位一体的领导心得
柳传志领导艺术分析
柳传志领导艺术分析摘要柳传志，他从激情燃烧的六十年代走来，熬过十年漫长奔波，又历经十三载波澜不惊的科研工作，以四十不惑的年纪转行创业，从此，与中国三十年现代商业史合而为一，成为三十年间唯一贯穿始终的商业传奇，而这个传奇的意义不仅仅在于他领导一个十一人的小公司，一跃成为世界第二大PC生产厂商，也不仅在于他用十年时间成功创立了多元化发展的控股集团，更重要的是他的传奇故事让每一个创业者都心怀梦想有勇气眺望远方，领导“联想”由20万元的小企业发展为中国最大的计算机公司。
曾被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”，被美国时代周刊评选为“全球25位最有影响力的商业领袖”。
本文将为大家介绍这个把联想集团发展壮大的伟大企业家柳传志。
本文主要包括五个部分：第一部分是有关联想集团的简介；第二部分介绍联想集团领导班子的创建，其中包括柳传志带领联想原班子打响品牌的过程；第三部分是本文的重点，介绍柳传志，其中包括他的简介、经营理念、慈善事业。
第四部分是柳传志的品牌社会营销战略；第五部分是总结。
关键词：柳传志、联想集团联想教父—柳传志一、人类失去联想，世界将会怎样“人类失去联想，世界将会怎样”，联想的这句广告语承载着联想向前发展的气势冲进了人们的生活。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
日前，联想集团已经发展为国内最大的IT产业集团：联想电脑在中国市场连续4年占有率位居第一，联想自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月联想集团被《商业周刊》评为“全球最佳科技企业”第4名；2000年8月2日起，联想集团有限公司被纳入香港恒生指数成分股，位居香港股市十大上市公司之列。
柳传志，江苏镇江人，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席，中国著名企业家，投资家。
柳传志的管理理念 案例分析
• 领导者是指在正式的社会组织中经合法途 径被任用而担任一定领导职务、 径被任用而担任一定领导职务、履行特定 领导职能、掌握一定权力、 领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导 责任的个人和集体。 责任的个人和集体。 • 现代领导者在组织中担负起引导和服务两 个方面的职责 • 领导者的职务、权力、责任和利益的统一， 领导者的职务、权力、责任和利益的统一， 是领导者实现有效领导的必要条件。 是领导者实现有效领导的必要条件。
• 要做一个优秀的领导者是要以身作则，严以 要做一个优秀的领导者是要以身作则， 律已。只有严格要求自己， 律已。只有严格要求自己，才能更好的约束 别人 • 做一个领导者一要像一个舵手，把握好公司 做一个领导者一要像一个舵手， 的方向 • 要像一个传教士，要喋喋不休的把公司的理 要像一个传教士， 念灌输下去 • 要会用人，会激励人，用团队的力量达成工 要会用人，会激励人， 作目标。 作目标。 • 应该有个清晰的目标 • 不断的学习新知，增长智能，提高影响力， 不断的学习新知，增长智能，提高影响力， 提高执行的能力
“定战略”： 定战略”
“定战略”
采取五步法来定战略。1，确定长远 采取五步法来定战略。 目标； 决定大致分几个阶段； 目标；2、决定大致分几个阶段；3、 当前的目标是什么； 当前的目标是什么；4、选什么道路 到达； 行进中看要不要调整方向。 到达；5、行进中看要不要调整方向。 “带队伍实质上有这么几件事， 实质上有这么几件事， 第一、如何调动人的积极因素， 第一、如何调动人的积极因素，激励措 施是什么。 施是什么。 第二、光调动是不够的， 第二、光调动是不够的，员工没本事也 不行，怎么去培养他，发现新人， 不行，怎么去培养他，发现新人，培训 新人，这是第二点。 新人，这是第二点。 第三、怎么能够有序的工作 第三、
柳传志复盘案例MBA案例探讨-柳传志的领导观
柳传志复盘案例 MBA案例探讨-柳传志的领导观导读：就爱阅读网友为您分享以下“MBA案例探讨-柳传志的领导观”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对 的支持!景的老院士认为我们不重视技术。
其实我们是非不为也，实不能也。
不做贸易怎么生存，哪有钱来发展?通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。
掌握了核心技术，利润就不是3％、5％，像毛巾拧水一样了。
目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。
第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。
这里面学问也挺大。
1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。
后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。
第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。
第二，业绩方面要有较高的透明度。
一般地，香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。
因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题，我便每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
制定了五条路线，接下来就是实施步骤。
就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。
1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导。
我们选了价格作为突破口，是因为其它方面很难超过别人。
电脑最主要的成本是在几个重要部件上--CPU、硬盘、存储器。
由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。
我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。
战术步骤是要进行演习的。
案例分析之柳传志的领导风格讲课文档
• 权力动机强有强烈的愿望影响别人，通过授权用权 力来影响他人，培养下属的成长，帮助提高业绩。
• 成就动机强有助于提高单个员工提高业绩，领导者会采 取强制命令的方法。但这样会扼杀员工积极性，破坏信 任，打击士气。
• 亲和动机强会为了满足员工的需要破坏公司的规章 制度
第三页，共22页。
案例分析之柳传志的领导风格
第一页，共22页。
一、从行为动机开始
• 支配人行为的动机主要包括：成就动机、亲和动机、 权力动机。
• （1）成就动机：表示人们希望达到甚至超过某个优
秀的标准或提高个人业绩。
• （2）亲和动机：人们希望保持密切的人际关系，被大家
喜欢。
• （3）权力动机：希望变得强大影响他人。
• （2）在变革中保护自己 • ①既做参与这又做旁观者 • ②争取中立者的支持，了解你的对手 • ③严于利己勇于承担责任 • ④给员工的压力要适当，要激励，别太大 • ⑤关注自己人性弱点例如控制欲和受人重视
的欲望、避免被别人利用）
第十六页，共ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ2页。
• 在变革中保护自己，这方面他做的很好，他全力控 制适当，有效的分权形成自己的领导班子；领导班 子有权利又可以对一把手进行制约。他还强调一德 为主强调无学派，再加上他一手提拔的干部，可以 说柳传志有效地维护了他对联想的统治，这样可以 解释他在联想来去自如。
• 第二，订下规则，确立好了奖罚措施，让员工有可提升 的空间、展示才能的机会。
• 第三，他明确了激励方面的核心是把员工的发展方 向和追求与企业的目标融合在一起，让员工和企业 共同发展
第二十二页，共22页。
6.专注于机会而不是问题 7.提高会议成效 8.在思考说话时，习惯用我们而不是我 9.先倾听后发言
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42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
案例分析之柳传志的领导风格
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯