解密柳传志的领导力
柳传志的管理思想总结
柳传志的管理思想总结柳传志是联想集团的创始人和前任首席执行官，在其领导下，联想成为中国最大的电脑制造商之一，被广泛认可为中国企业家的典范。
他的管理思想可以总结为以下几个关键要点。
首先是审时度势。
柳传志非常重视对市场趋势和竞争环境的把握。
他对全球市场的变化有着敏锐的洞察力，并积极调整联想的发展策略以适应市场的变化。
他曾在1998年就提出了“中国是联想的根，世界是我们的花园”的战略口号，明确了联想在中国市场的优势和全球化发展的计划。
这一战略的正确性得到了充分验证，联想在中国市场取得了巨大的成功，并逐渐扩张到全球市场。
其次是以人为本。
柳传志非常重视员工的培养和发展。
他认为，优秀的员工是组织成功的关键。
因此，他在人才选拔上非常慎重，注重挖掘和培养人才，为员工提供广阔的发展空间和良好的待遇。
他还注重激励员工的工作积极性和创造力，推崇“以人为本”的管理理念。
他曾经说过：“一个领导者，一定要有一个比他自己还能做、比他自己还更优秀的团队。
”第三是创新。
柳传志一直强调创新是企业发展的核心竞争力。
他鼓励员工勇于创新，积极推动科技研发和产品创新，不断引领市场的潮流。
他希望联想成为一个真正的创新型企业，提倡“以创新驱动，以市场为导向，以客户为中心”的理念。
他认为，只有不断创新，才能保持企业的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第四是团队合作。
柳传志非常重视团队合作的重要性。
他认为，一个团队的力量要远远大于单个个人的能力。
他鼓励员工之间的密切合作和互相支持，倡导集体智慧的发挥。
他曾经说过：“成功不是临时的，而且需要很多人的努力。
”他推崇“团队协作”的管理方式，认为只有团队的力量和智慧才能够实现企业的长远发展。
最后是责任感和诚信。
柳传志非常注重企业的社会责任和诚信经营。
他认为，企业必须承担起社会责任，为社会做出贡献。
他主张诚信经营，坚持道德和商业的统一。
他希望联想成为一个突破传统的企业，注重环境保护和可持续发展。
他曾经说过：“一个企业必须有责任心，对顾客、对员工、对环境、对社会进行认真的对待。
柳传志的管理密诀
柳传志的管理密诀在30多年的时间里，柳传志用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家，他提出的“九种人具有领导气质”，对于创业企业在选拔、任用干部方面应有所启示。
九种人具有领导气质1、能带兵打硬仗和胜仗的人企业在初创和成长阶段，孱弱得如同婴儿一般，走起路来时常要半步跌。
这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。
管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。
在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。
2、能慧眼识人和培育人的人企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中每个成员的素质也非常重要。
管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。
搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本！在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛。
企业发展需要人才，“能够经营好人才的企业最终是大赢家”。
联想需要各种各样的人才，但主要是三类人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
战略型人才的养成，先要做“鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。
培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。
3、懂得运用斯巴达克方阵的人斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。
斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。
联想“建班子”战略：柳传志的领导力思想
联想“建班子”战略：柳传志的领导力思想12月18日联想控股发布公告，柳传志卸任董事长，此外，联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长。
联想的柳传志时代已经过去，但深度拆解和总结柳传志所代表的中国第一代企业家之于联想、之于中国经济、之于中国企业管理理论的实践密码依然有所价值。
建班子、定战略、带队伍是柳传志先生提出的联想“管理三要素”，其中，建班子被认为是实践“管理三要素”的重要一环。
以下是柳传志关于建班子这一管理方法的思想摘录。
后继有人的科学管理1.所谓建班子，是指联想建立起以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子和各级领导班子。
这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
2.选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。
企业要靠班子，不靠领导1.“建班子”有两点好处，第一，可以充分调动高层员工的积极性。
依靠团队的合力肯定比只靠一个人要好。
尤其在国际市场环境下，缺乏国际视野和方法，依靠合力与仅靠一人，做出的决策肯定会不一样，这是团队的好处。
第二，从战略执行上说，比如，联想要发展新兴市场，这里面会涉及很多方面的问题，有产品问题，有市场开拓问题，还涉及供应链的问题，如果这些问题是由班子里的几个人共同研究的话，执行起来效率会更高。
如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往会有“说到做不到”的情况发生。
因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法也是联想集团常年研究、从实践中打拼出来的结果，是非常重要的经验。
柳传志的3个领导品质
柳传志的3个领导品质--明阳天下拓展培训柳传志，1944年生。
江苏镇江人。
本是中科院人事局一名事业干部。
联想集团成立于1984年，由中科院出资20万元，11名科技人员创办的。
当初，刚成立的联想集团只是一家小微企业。
而柳传志在1984年任联想集团总裁。
当时，柳传志是联想集团创始人之一。
时间转眼过了29年，联想集团已经成为世界500强企业。
2011年，联想集团营业额达296亿美元。
2012年在世界500强排名是370位。
2013年在世界500强排名是329位。
在中国有两个民族品牌是享誉世界的，那就是海尔与联想。
这两家企业可以用誉满全球来形容。
在联想刚起步的时候，作为创始人的柳传志已经人到中年，有40岁了。
俗话说，三十而立，四十不惑。
正是这年龄上的不惑，造就了联想的勃勃生机。
一般平庸的人到了四十，就自认为已经快老了，既没有动力，又不想努力，只想能早点退休过安逸日子。
柳传志身上有股青春的热血与朝气蓬勃的动力，他要为联想而奋斗终生。
英雄人物与平庸的人相比，是不可同日而语。
英雄人物属于奋斗型，而平庸的人属于消极等待型。
柳传志第一个特点，就是善于描述愿景，并且能清晰地表达出来，让全体联想人，都知道联想现在要干什么，将来要干什么。
柳传志把这种远见卓识的愿景称之为“立意”。
立意高了，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进。
立意是一种动力的源泉，能鞭策联想人朝着理想的愿景与目标前进，奋发图强，奋勇当先，不达目标誓不罢休。
柳传志的第二个特点是具有卓越有领导力。
他把“建班子，定战略，带队伍”称之为管理三要素。
这管理三要素很正确。
管理的职能是计划，组织，控制，领导。
计划，是选定目标及实现的方法。
组织，分配任务对任务负责成就。
领导，用影响力去激励员工。
控制，检测活动并纠正。
组织的目的是为了工作绩效（实现目标、产品、服务、效率、效益、效果）。
控制是利用好各种资源（人力、财力、原材料、技术、信息）。
建班子的目的，就是对每个责任人分配任务以及让他们对任务负责成就。
浅析联想集团创始人柳传志的领导艺术4000字
浅析联想集团创始人柳传志的领导艺术4000字本文采用转换型领导模型的理论来分析贯彻了联想集团创始人柳传志从创业到集团化管理的领导行为。
引介了美国学者BASS等认为的转换型领导四个构成要素：理想化影响，即愿景建设，其关键在于激励变革和坚持；鼓舞性激励，强调集体决策，培养企业成员的主人翁意识；智慧型激励，重视创新培训和“带人”；个性化关怀，对杨元庆、郭为、孙宏斌等年轻志士用心提携，知人善用。
从上述四个层面进行详细阐述，从而证明了柳传志神奇的中式管理智慧融入了转换型领导模型是具有科学依据的。
柳传志；转换型领导；愿景建设柳传志是一个创业的传奇，这个传奇的意义并不仅仅在于联想是从中科院一间传达室里走出来，成长为一家世界500强企业，更重要的是作为“IT教父”，他的一些领导和管理思想在整个中国企业界都是一笔无形财富。
而转换型领导理论正是支撑了柳传志的领导艺术思想，即领导者与他人建立合作关系，以道德与动机层次的提升为策略，籍由提出更高的理想和价值。
[1]如今转换型领导模式为世人所广泛接受，运用对该理论进行深入研究的美国学者BASS 等认为的转化型领导的四个构成要素来分析柳传志的领导艺术：一、理想化影响转换型领导者有极高的道德和伦理标准，行事端正，他能给追随者提供愿景和使命感。
通过以下四个步骤完成了转换型领导的愿景建设：1984年，当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文，二拿评价外汇，三是走私。
联想属于国企，拿到批文后进口一台XT机器能卖4万多元。
“我们不想这样做”，“不长本事的事情我们不做”。
柳传志立意高远，一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。
立意高，才可能制定出战略，一步步地按照立意去做，立意低，只能蒙着做，做到什么样就是什么样子。
制定战略是领导行为之一，定战略的主要内容包括确定长远目标，大致分为几个阶段，选什么道路到达，行进中需要不需要调整，沿着既定的方向，不断地达到短期目标，最终达到预期的长期战略目标。
领导风格之中和型领导：柳传志
领导风格之中和型领导：柳传志道中和／文中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。
我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析。
1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。
20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。
柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。
2007年，中国品牌研究院发布了《中国个人品牌价值百强榜》的新榜单，柳传志以14090万元的个人品牌价值排在总榜第一位。
柳传志在短短20几年的时间里取得了如此巨大的成功，是非常值得我们研究的。
我们可以从柳传志喜欢说的几句话中看出他具有的中和型领导的特征，特别是他的包容性和实用主义的态度表现的非常突出：小公司做事，大公司做人；你得知道自个儿是谁；你想到墙的那边去，就一定要把墙打个洞，人是过去了，可是墙被打破了。
你为什么不能好好地沿着墙走一遍，找到门，从门里过去；大环境改造不了，你就努力去改造小环境，小环境还是改造不了，你就好好地去适应环境，等待改造的机会。
到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。
难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。
在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。
联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
凌志军在《联想风云》中对柳传志的所谓“智慧要素”有一个精妙的描述，他是这样说的：“在柳传志的所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是‘妥协’。
他在顽强地改变那些自己能够改变的东西时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西，然而还有最重要的，他有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。
柳传志领导力
能够适应现实的需要，一方面坚持我们的最高原则，另一方面采取灵活 的方法，以保证我们目标的实现。
谢
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就这样，柳传志以永不言败的毅力和桃李不言的方式，成功推动了针对联想汉卡的复议大会的召开， 并一举拿下了当年的国家科技进步一等奖，这为联想集团日后的快速发展奠定了基础。
从此以后，联想总部的墙上多了一张新标语:“把5%的希望变成100%的现实！”
总结： 柳传志作为一个优秀的领导者，主要表现三个方面
能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和 思路；
02 中国经济十年商业领袖
柳传志 成就
中国改革风云人物03
05全球25位最有影响
力的商界领袖
06亚洲最佳商业人士
02
领导力概述
建班子 定战略
带队伍
柳传志的领导力体现
进退有章的政治智慧
1.不做改革的牺牲品 2.凡事需要转大弯 3.有理想但不要理想化
挖潜他人的优势和影响
孙宏斌、朱立南、郭为、杨元庆等都 是他一手培养起来的人才
1. 企业家 2. 全球CEO发展大会联合主席 添加标题
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3. 联想控股股份有限公司董事长 的详文本内容添加你的详细文 本内容添加你的详细文本内容
4. 联想集团创始人等
主要成就
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全国劳动模范 01
04中国经济年度人物终身成就奖
三位一体的领导心得
柳传志领导艺术分析
柳传志领导艺术分析摘要柳传志，他从激情燃烧的六十年代走来，熬过十年漫长奔波，又历经十三载波澜不惊的科研工作，以四十不惑的年纪转行创业，从此，与中国三十年现代商业史合而为一，成为三十年间唯一贯穿始终的商业传奇，而这个传奇的意义不仅仅在于他领导一个十一人的小公司，一跃成为世界第二大PC生产厂商，也不仅在于他用十年时间成功创立了多元化发展的控股集团，更重要的是他的传奇故事让每一个创业者都心怀梦想有勇气眺望远方，领导“联想”由20万元的小企业发展为中国最大的计算机公司。
曾被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”，被美国时代周刊评选为“全球25位最有影响力的商业领袖”。
本文将为大家介绍这个把联想集团发展壮大的伟大企业家柳传志。
本文主要包括五个部分：第一部分是有关联想集团的简介；第二部分介绍联想集团领导班子的创建，其中包括柳传志带领联想原班子打响品牌的过程；第三部分是本文的重点，介绍柳传志，其中包括他的简介、经营理念、慈善事业。
第四部分是柳传志的品牌社会营销战略；第五部分是总结。
关键词：柳传志、联想集团联想教父—柳传志一、人类失去联想，世界将会怎样“人类失去联想，世界将会怎样”，联想的这句广告语承载着联想向前发展的气势冲进了人们的生活。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
日前，联想集团已经发展为国内最大的IT产业集团：联想电脑在中国市场连续4年占有率位居第一，联想自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月联想集团被《商业周刊》评为“全球最佳科技企业”第4名；2000年8月2日起，联想集团有限公司被纳入香港恒生指数成分股，位居香港股市十大上市公司之列。
柳传志，江苏镇江人，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席，中国著名企业家，投资家。
柳传志的管理理念 案例分析
• 领导者是指在正式的社会组织中经合法途 径被任用而担任一定领导职务、 径被任用而担任一定领导职务、履行特定 领导职能、掌握一定权力、 领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导 责任的个人和集体。 责任的个人和集体。 • 现代领导者在组织中担负起引导和服务两 个方面的职责 • 领导者的职务、权力、责任和利益的统一， 领导者的职务、权力、责任和利益的统一， 是领导者实现有效领导的必要条件。 是领导者实现有效领导的必要条件。
• 要做一个优秀的领导者是要以身作则，严以 要做一个优秀的领导者是要以身作则， 律已。只有严格要求自己， 律已。只有严格要求自己，才能更好的约束 别人 • 做一个领导者一要像一个舵手，把握好公司 做一个领导者一要像一个舵手， 的方向 • 要像一个传教士，要喋喋不休的把公司的理 要像一个传教士， 念灌输下去 • 要会用人，会激励人，用团队的力量达成工 要会用人，会激励人， 作目标。 作目标。 • 应该有个清晰的目标 • 不断的学习新知，增长智能，提高影响力， 不断的学习新知，增长智能，提高影响力， 提高执行的能力
“定战略”： 定战略”
“定战略”
采取五步法来定战略。1，确定长远 采取五步法来定战略。 目标； 决定大致分几个阶段； 目标；2、决定大致分几个阶段；3、 当前的目标是什么； 当前的目标是什么；4、选什么道路 到达； 行进中看要不要调整方向。 到达；5、行进中看要不要调整方向。 “带队伍实质上有这么几件事， 实质上有这么几件事， 第一、如何调动人的积极因素， 第一、如何调动人的积极因素，激励措 施是什么。 施是什么。 第二、光调动是不够的， 第二、光调动是不够的，员工没本事也 不行，怎么去培养他，发现新人， 不行，怎么去培养他，发现新人，培训 新人，这是第二点。 新人，这是第二点。 第三、怎么能够有序的工作 第三、
柳传志的领导力
联想的三次生死危机
• 第一次，上个世纪90年代初，中国贸易放开，当 时联想这个小品牌第一次遭遇IBM、康柏这样的 国际巨头冲击，处于生死边缘，柳传志大胆启用 杨元庆，让公司在逆境中不断存活下来，更是达 到了新高。 • 第二次，90年代末，戴尔开始注意中国市场，当 时的戴尔以直销的手段在欧美市场所向披靡，而 联想在杨元庆的带领下和戴尔在中国市场苦战三 年，最终获胜。 • 第三次，在联想国际化的道路上，并购IBM PC事 业部，并历经近7年的时间，完全把杨元庆等人培 养成了有国际化视角、能管理国际化团队的管理 人员。这三次生死危机已经充分地让团队得到了 提升。
个人简介
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出生年月：1944年4月29日 籍贯：江苏镇江市 专业：雷达系统 行业：信息传输、计算机服务和软件业 供职机构：联想控股有限公司 主要成就：
1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖； 1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖； 1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”； 1994年，获北京市第二届科技之光优秀企业家奖，被评选 为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人 物”。 • 2009年12月，当选中国经济十年商业领袖。 • 2011年11月，获得2011中国经济年度人物终生成就奖。
柳传志对联想集团的贡献
• 一是通过卓有远见和创造性的设计以及稳健的分 步实施，成功实现了企业的股份制改造，并逐步 建立起了更加规范、更加符合市场经济需求的企 业治理结构，为联想集团的长远发展奠定了坚实 的基础，也充分调动了企业员工的积极性； • 二是他高度重Байду номын сангаас人才培养，为联想打造出了一支 出色的人才队伍，使企业不断保持旺盛的发展活 力与后劲； • 三是从长期的企业管理实践中探索出了以“管理 三要素”为核心的一整套具有联想特色的企业管 理理念和方法。这些管理规律不仅在联想集团自 身的发展过程中起到了重要作用，还形成了联想 控股作为多元化投资控股公司的核心竞争力，正 帮助越来越多的中国企业实现更好发展。
柳传志的管理思想总结简短
柳传志的管理思想总结简短柳传志是联想集团的创始人和前任总裁，他的管理思想在中国乃至全球商界都有着广泛的影响。
柳传志的管理思想以“敢为人先、追求卓越、相信自己”的核心价值观为基础，强调创新、开放和务实。
以下是对柳传志的管理思想的简短总结：首先，柳传志的管理思想强调创新。
他一直认为，创新是企业发展的重要驱动力。
在他的领导下，联想推出了许多创新产品和解决方案，如ThinkPad笔记本电脑和联想智能手机。
他鼓励员工不断尝试新领域、新技术和新市场，在不断的试错中寻找创新的突破。
其次，柳传志的管理思想注重开放。
他鼓励员工和企业与外部世界保持开放的态度，积极寻找合作伙伴，推动创新和发展。
他曾经说过：“如果敌人太强大，你只有借助朋友的力量才能取得胜利。
”这句话体现了他对开放的强调。
联想也通过收购和合作等方式，打破了国界和行业的限制，融入了全球的供应链和市场网络。
此外，柳传志的管理思想强调务实。
他认为，只有实实在在地解决问题，才能推动企业的发展。
他致力于将联想从一家小企业变成全球知名的跨国企业，通过实际的努力和实效的成果，提升自己和企业的实力。
他也鼓励员工实事求是地对待问题，不断改进和提高工作效率。
最后，柳传志的管理思想强调领导力的重要性。
他认为，优秀的领导者应该是激励和引导团队的能手，而不是仅仅下达指令和监督工作。
他注重培养和发挥员工的潜力，鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考能力。
他也强调团队合作的重要性，认为成功的企业需要有一个团结一致，共同努力的团队。
总结起来，柳传志的管理思想强调创新、开放、务实和领导力。
他的成功经验为我们提供了宝贵的启示：勇于创新、持续开放、实事求是、成为优秀的领导者。
这些价值观和原则，将一直指导着联想和其他企业在不断变化的商业环境中发展壮大。
柳传志领导艺术
柳传志领导科学与艺术浅析柳传志是当今时代名副其实的企业家，而作为一个成功的企业家，他的领导艺术以及管理模式还有生活经历都被人们津津乐道。
更是有很多的写作者以其为原型创作了许多书。
此篇文章仅以个人的观点解读柳传志成功背后所蕴藏的领导的科学与艺术。
我们领导科学所讲的包莫尔的企业家十大条件：合作精神、决策能力、组织能力、授权能力、善于应变、勇于负责、勇于创新、敢担风险、尊重他人、品德超人；以及领导的含义：运用推力和拉力，带领跟随着适应环境变化，实现共同的行为和过程。
以上这些条件与领导的要求，柳传志均都做到了，并且在他的为人与工作中都能找到对应点。
首先对柳传志的为人进行了解：不同寻常的“人情练达”这是一个在外人面前非常谦和、经常讲“我、联想什么时候有过什么问题”的人。
每次同他人谈话，他就提到，联想创业早期，和四通在同一栋办公楼办公，为了比谁挂在外面的招牌大，弄得面红耳赤。
柳传志和外人的这种谈话风格，无形中是在自己“降低”自己。
也正因为此，和他在一起，你绝对感受不到来自他的声名与威望的压力，柳传志“低”的这一步，让你海阔天空。
这在中国的文化里，叫自谦、自抑。
我注意到，很多记者写柳传志的时候，都有一种“和他是朋友”、“很近”的情绪的流露。
因此，他们自觉不自觉地就站在了联想的立场和角度。
其实，真的是朋友、真的很近吗？当然不是。
但为什么你会有这种感觉，这种明明不真实的感觉？这就是柳传志非常特殊的魅力。
他让事实上离他很远的人都觉得很近。
而更重要的是，在柳传志，这种风格并不造作，不是装给谁看的。
我也相信，假如这些以为跟他是朋友的人真的有困难要麻烦他，他只要可能都是会帮助的。
柳传志的这些人情练达的行为，在同代一流企业家中极为罕见，在后辈企业家中更属凤毛麟角。
柳传志说过：“联想跟四通学了不少东西，四通当年讲‘把铁饭碗砸了，端起泥饭碗'，让我耳目一新。
四通最早成立了公关部，很重视宣传，还有和政府部门的关系。
万润南对我说，公关宣传不一定是广告，如果你的企业里有国家的热点，自然会被宣传，对企业发展非常有利。
柳传志的领导实践分析报告
柳传志的领导实践分析报告第一篇：柳传志的领导实践分析报告柳传志的领导实践分析报告Dreaming Zone小组工商0995班柳传志的领导实践分析报告通过对柳传志的领导实践案例的阅读，我们大致了解了联想集团的前身由来，以及重点是柳传志对管理公司而总结出来的“管理三要素”，也就是建班子、定战略、带队伍的问题”。
其中让我印象深刻的是“柳传志指出，要想在今天的中国当个好总裁，还要具备对中国环境适应和改造的能力”，也就是要正确认识中国的国情，我认为这是领导权变理论的一个很好的体现。
联想集团是在中国处于这样一个含义丰富的社会主义初级阶段中发展起来的，领导者要考虑到企业所面临的大环境和小环境，以及处在中国特殊环境下所要面临的特殊问题，这个是从国外的管理经验中学不来的，所以要求管理者要具备更加高的心理承受能力和环境洞察能力还有人际关系能力，以便在合时的时机作出合适的决定。
在管理联想的过程中，柳传志还形象鲜明的提出了两个精彩的观点——鸡蛋论与盖房论。
所谓鸡蛋论是说从不适宜的环境下孵出的小鸡的生存能力和竞争能力要比适宜环境下孵出的小鸡强,而且由于数量较少而占有较多的资源.在适宜的环境中只要是鸡蛋基本上都可以孵出小鸡,这样鸡的数量的绝对增多给资源的分配和市场的竞争提供了较大的压力。
鸡蛋论形象的反映了企业要发展,必须分析研究周边的环境。
一方面促使环境与企业发展更加契合,另一方面企业要提高自身的竞争力。
而房屋论是形象地把管理比喻成房屋的三个部分——屋顶部分是价值链的直接相关部分，也就是怎么去生产，怎么去销售，怎么去研发等；围墙部分主要是指管理的流程部分，如信息流、资金流物流等；而地基部分就是企业机制和企业的文化层面了。
所以，为了联想集团可以长期的发展下去，管理者这么多年来的工作就是研究屋顶和围墙部分以及怎样赚取利润和研究怎样把地基打好。
以当时中国的国情来看,中国正处在由计划经济向市场经济转变的过程当中，这是一个转折时期，而不是成熟的商业时期。
柳传志背面有大人物暗中保护柳传志的大佬是谁
柳传志背面有大人物暗中保护柳传志的大佬是谁柳传志背面有大人物1、柳传志背面有大人物，究竟是谁保护了柳传志，以至于贵为院士的倪光南对维护自己的合法权益也无能为力？”自从司马南对联想，对柳传志和杨元庆开炮后，被誉为 ' 中国企业家教父 ' 的柳传志的名声就开始全面崩塌。
以国资背景为保护伞，借助一部分的国家资源，来实现企业化运营，个人和国家共同承担创业风险，股权则共同所有；2、同样来自于中科院的张捷继司马南之后，网民跟着群情激奋，柳传志遭到空前质疑。
有网友表示，有实力做联想保护伞的绝不是一般人物，但是无论是谁，国家的原则都不会改变，那就是，对腐败案件，无论牵涉到谁，无论情况多复杂，无论“背景”多深，都要一查到底；3、“柳传志背面有大人物”、“为什么没人查柳传志”以上均是部分网友的猜想，如今，柳传志就是一位退休后颐养天年的老人。
互联网上有一些人把几年前的事情翻出来炒，不排除这当中有少数人“别有用心”，但这个话题变成一个热点，也有一部分是互联网广场效应使然...暗中保护柳传志的大佬是谁1、暗中保护柳传志的大佬是谁？有说法称是卢志强，但并没有得到证实，或许只是当年的合作伙伴而已。
不过据说这是一位隐形大佬，因为比较低调，所以很多人没听说过他。
据了解，卢志强通过参股的方式介入民生银行、中民投等数十家金融机构，构建了一个包含地产、能源、上市公司、金融机构、境外投资的庞大的资本帝国；2、2018年4月18日，联想控股发布公告称，该公司第一届董事会的执行董事柳传志、朱立南及赵令欢，非执行董事卢志强、吴乐斌。
卢志强名列董事之一，因为他当时在联想股改的时候，出手接过了联想29%的股份，成为了联想控股的第三大股东；3、早年联想控股是国有控股，中科院的国科控股占其65%的股份。
后来股改，国有股占36%，虽然还是第一大股东，但是联想工会35%成为第二大股东，卢志强的泛海控股集团占29%，这样第二、三大股东加起来的绝对控股结构，让联想走上了名副其实的混合制模式...。
案例分析之柳传志的领导风格
至此可以得出一个结论柳传志是一个比
较
优秀的领导
03
添加标题
采用五个步骤来制定远景并不断将远景 细化又像是权威型的领导风格。
02
添加标题
他通常采用指令式领导方式，将投票表 决制度闲置可以看出一定的专制风格。
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添加标题
注重对企业领军人物，骨干员工的培养， 体现出了教练型的领导风格。
因此我们可以得出一个结论，领导风格没有绝对的好坏， 根据员工素质和外部环境、内部矛盾的不断变化，成功的 领导不会拘泥于单一的风格而是灵活转换各种风格。如果 只是单一执行一种领导风格反而会滋生一些问题。
1
情商理论创始人 丹尼尔.戈尔曼 研究
领导风格与业绩，将领导风格分类
2
专制型 强调立即服从
3
权威性 强调远景目标，号召员工为之
奋斗
4
关系型 建立情感纽带，建立和谐关系
5
民主性 强调共同参与，通过沟通达成
共识
6
领跑型 强调卓越的自我指导
7
教练型 强调员工培养与未来发展
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添加标题
我们可以看到在柳传志身上有多种领导 风格的集合。
03
建立足够强大的变革领导 集团，避免别别人利用
05
沟通传播愿景
07
巩固成效发动更多变革
02
自造足够强的紧迫感
04
树立明确愿景
06
授权下属为实现愿景扫除 障碍
08
将变革固化到公司的文化 中
为什么柳传志将建班子放在首要环节？
只有有了好的班子才有强大的变革领导集团，有了一个 好的领导集团才能站在更高层次上制定战略，并保证了 战略的实施。从而有了一系列措施制度出台并得到很好 的执行。久而久之便形成了企业文化，得到普遍认同。
论柳传志的领导力及其对联想集团发展的推动作用
论柳传志的领导力及其对联想集团开展的推动作用论柳传志的领导力及其对联想集团开展的推动作用【摘要】本文通过对领导力的模型的分析，研究了柳传志的领导力能力以及他对联想集团开展的影响问题。
领导力可以被理解为一系列行为的组合，而这些行为组合的目的是鼓励人们跟随领导者做正确的事情，以保证组织目标的实现。
【关键词】柳传志;领导力;行为组合一、领导力及五力模型理论所谓领导力，可以被称作一系列行为的组合，而这些行为组合的目的是保证追随者们做出更有利于组织目标实现的行为。
领导者所具有的领导力有着十分重要的意义。
一个领导者所具有的领导力也是复杂多样的，每个领导者自身所具有的领导力也不完全相同。
在领导力五力模型理论中，感召力是优先表达出来的。
一个领导者的任务是带着组织完成其最终目标。
所以又要求领导者必须具备前瞻的能力，能够对组织的最终目标和实现途径有着清晰的认识。
以自身的影响力去把组织成员团结在一起为实现最终目标努力。
所以，前瞻力和影响力在组织成长过程中是必不可少的能力。
另外，在为了目标的实现而奋斗时，不可防止的会出现各种各样的危险时刻，在这种危机出现的紧要关头领导者必须表现出他所具有的决断力和控制力。
二、柳传志在联想集团领导力的表现柳传志说他在管联想时，把自己放在一个主人的位置上，联想就像是他的命一样重要【2】。
用领导力的五力模型进行分析来说，他具有自身独特的感召力，能吸引一大批人才与他一起共同奋斗;他的前瞻能力十分敏锐，对计算机市场在中国的开展有准确的把我;他的影响力使他培养出一大批在他退居二线后仍然可以肩负起联想重担的后代领导者们;他的决断力让联想在危急关头可以扭亏为盈，逐步走出危机;柳传志自己也明白，在联想的开展中必然会遇到许许多多的困难和危机，想要渡过这些困难和危机，就要对企业的愿景进一步的补充开展，从而使企业成员树立起远大的目标，进而使他们自己不断进步。
这也正表达着柳传志强大的控制力。
三、给我们的启示最高领导者的领导力对企业开展的重要性一个企业的创立、成长、开展壮大以及经历危机时的蜕变都离不开一个主旨，这就是企业最高领导者自身的领导能力。
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解密柳传志领导力想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。
这不仅是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业军团的历史使命和社会责任。
现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。
一石二鸟的爱国情怀改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。
“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。
”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。
“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。
”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。
“扛起民族产业的大旗。
”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。
这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。
赢得了上级的信任与支持如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。
当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。
柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。
”我们咬牙坚持也要扛起民族产业的大旗，但同时也“要求政府关注我们，当我们做得好的时候为我们叫好。
… … 希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的前提下，优先购买国产商品。
”联想此举的确引起了强烈反响，《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的壮举，此后国家有关方面的政策也的确有力回应了柳传志的表态。
1994年和1995年，联想国内业务的营业额和利润连续两年实现了超100%的高速增长,1996年的净利润增长更是超过了200%，联想台式机在当年国内的市场份额首次超过10%，这是自1994年国内电脑业开始引进“市场份额”的提法之后，国产电脑第一次在中国市场上力拔头筹。
凝聚了员工的身与心在那个激情燃烧的年代，不光柳传志这样的企业家有满腔的爱国情怀，就连众多大大小小的公司里的普通员工，也都有着很深的国家与民族情结。
只是由于不同企业的管理体制不同、领导人的魅力不同，许多国有（当时称为“国营”）和集体企业职工的积极性没有被充分调动起来而已。
而当一个企业拥有公平公正的管理风气，任人唯贤的用人策略，赏罚分明的奖惩制度，并且有一个高瞻远瞩、敢做敢当、先人后己的有魅力的领导时，“产业报国”、“扛起民族产业的大旗”、“叫板世界名牌”、“抢占国际市场”、“成为国际上的金字招牌”、“为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量”（均为柳传志语）等一系列饱含爱国主义精神的口号，就能在员工的内心世界产生强烈共鸣，从而巧妙地将“爱国”、“爱公司”与“爱岗敬业”有机结合在了一起。
如果说在创业初期，“办一家年营业额达200万元的大公司”是柳传志为了跟着他下海创业的难兄难弟的饭碗而立下的誓言，那后来的一系列为了国家和民族荣誉而铁肩担道义的至高梦想，则无疑成为了激励柳传志本人及其所领导的联想集团克服艰难险阻的精神动力。
如果有哪家企业在持续追踪市场、不断完善内部管理的基础上，还能有这样一股凝聚起员工钢铁意志的精神动力，那他就没有不成功的道理。
进退有章的政治智慧早期的联想在小小的中关村都是一个非常小的角色，更不要说在全国有什么大的影响力了。
但从后来的发展情况看，那些想当年赫赫有名的大企业，要么是因为徘徊不前而慢慢被市场淘汰了，要么是过于激进而产生了与“观念”、“环境”和“机制”的严重冲突而夭折了。
尽管联想在成长过程中也犯过一些错误（如因为“奖金税”问题被罚款），但聪明的柳传志非常善于从小失误中总结大道理，善于从别人失败的教训中汲取营养，进而在自己领导联想近30年的实践中做到了进退有章。
不做改革的牺牲品在改革开放过程中，一些曾经在全国都赫赫有名的大企业家稍显激进，因为自己的变化速度超过了改革的速度而锒铛入狱。
于是柳传志迅速调整策略，自己给自己划了一条“红色”的底线——“不做改革的牺牲品”。
这句话的意思是，“你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做。
”在时机不成熟的时候去强行推进，“那一定会头破血流。
”后来有人提醒说“这句话不好听”，于是柳传志又顺势将其改造成为“不在改革中犯错误”。
其大致意思基本没变，但完全消除了原话中暗含的“刀光剑影”，并揉入了更多积极向上的成份。
凡事需要转大弯1987年前后，国内企业兴起了股份制改造的热潮，很多企业急于通过“明晰产权”、“管理层收购”等方式将股权“量化”到公司或个人名下。
尽管其中有很多企业成功实施了“改造”，但也有不少人因为急于求成而犯下了错误。
虽然柳传志也有为联想争取利益的想法，但他聪明地采用了“转大弯”的策略，从而使联想按部就班地实现了“安全改造”的战略目的。
一是，先讨论分配方案再争取实质利益。
用柳传志的话来说，就是当对着没有多少数字概念的“空饼”进行分配的时候就不容易产生矛盾，而当真的“饼”放在大家的眼前，而且又是公司价值增长特别快的时候，分配就难了。
二是，先争取“分红权”再争取股权。
在对分配方案进行充分讨论并达成一致意见后，柳传志并没有着手进行实质意义上的股权改造，因为这“一角饼”的诱惑力确实太大了。
于是，他于1993年巧妙地把35%的分红权拿到手，这要比实实在在的股权相对弱化了很多，从而减少了公司内外不必要的争议，同时也为后面的股权改造埋下了伏笔。
三是，先争取股权再争进行“分红”。
拿到分红权后，柳传志并没有急于把钱分给大家，而是预留在了公司里。
这一方面可以减少“真金白银”地分钱给大家形成的心里冲击，另一方面也为将来“赎回”股权储备了资金。
而当2001年政策允许联想将35%的分红权转为员工股份后，柳传志此时才将这笔分红拿了出来购买了股份。
一个大弯下来，柳传志既为联想争取到了应得的利益，又避免了犯“原则性”的错误，同时也减少了利益分配过急而给公司内外形成的舆论冲击。
有理想但不要理想化在成长过程中，任何企业都有可能遇到来自“外部环境”的不公正待遇。
如果以理想化的方式来应对，非要一清二楚地讨要说法，即便是赢了官司，而最终的结果其实并不一定对自己有利。
1992年，联想在深圳建立了自己的生产基地，每天从香港拉元器件到深圳组装机器。
这本来是当时很普遍的现象，可联想无辜受到了当地海关的不公正待遇。
于是，“年幼无知”的联想把状告到了海关总署，总署把事情查清楚后批评了深圳的当地海关。
联想的确是赢了官司，但从那以后联想的日子“就更不好过了”。
受形势所逼，联想后来将生产基地迁往广东惠阳，直到1998年国务院从海关内部进行彻底整顿以后，联想的境况才有所好转。
血的教训使柳传志明白了“有理想但不要理想化”的道理。
理由很简单，因为外部环境是不受个人控制的，如果理想化就难免要碰壁。
因此柳传志要求，如果大环境改变不了，我们就去改造局部环境；如果局部环境也改变不了，我们就去改造小环境；如果小环境我们也改变不了，那我们就要学会忍耐，“适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的。
”后来，随着我国法制环境的逐步改善，以及联想集团的“名头”越来越大，来自外部环境的不公正待遇基本没有了。
于是，柳传志又将这一名言进一步演化为：联想人心中要有远大的理想，但在具体做事的过程中，要讲究方法和策略，不要把事情想得太简单。
现在回过头来看，这一“演进”看似顺理成章、无须着墨，但它千真万确地从一个侧面反映出了国内大环境和联想小环境的不断改善，同时也在一定程度上意味着柳传志管理理念在“老版本”基础上的动态升级。
三位一体的领导心得如果说“扛起民族工业大旗”是一个神来妙笔，那建班子、定战略、带队伍“管理三要素”的提出，则充分表明柳传志的领导思想开始走向成熟，联想集团也相应地从一个国内市场上的“大”企业，开始朝着“追求卓越”意义上的世界级企业挺进。
建班子根据柳传志的解释，第一把手是一个有战斗力的班子的核心，如果他不能组建一个意志统一的、有战斗力的班子，不能有效防止管理高层内部的宗派斗争，那其它什么都免谈。
因此不论在什么情况下，组建一个好的班子，“永远是企业发展的首要条件”。
定战略柳传志眼里的定战略，包含了设置中长期目标、制定实现这个目标的战略路线、将目标分解为阶段性目标并逐步予以实现等环节。
这是考验领导者的“硬功夫”，也是柳氏管理三要素中“科技含量”最重的部分。
带队伍这是柳氏管理三要素中“内容最丰富”、“做起来工作量最大”、听起来也是“有声有色”的部分。
根据柳传志本人的解释，好的企业就像是一支军队，必须要做到进退有章、阵脚不乱。
而要做到这样，就要求“带队伍”能完成许多职能，诸如：建立什么样的结构，以使企业的运转效率最高；树立什么样的文化，以使员工和企业实现共赢；采用什么样的管理模式，以使员工令行禁止；采用什么样的激励方式，以使年轻的知识分子发挥最大的创造力，并培养出出色的领军人物，等等。
回顾刚刚过去的30年，国内成名的企业家有不少，而持续成功的企业却并不多。
虽然他们失败的原因是多方面的，但“发展战略不清晰”、“内部管理混乱”、“缺乏合理的人才梯队”等被学者们说滥了的误区，几乎可以说是他们共同“软肋”。
我们不敢说是柳传志的管理三要素确保了联想的成功，但至少可以肯定的是，如果没有这三个基本的要素而仅靠柳传志一个人的领袖魅力，联想集团是绝对不可能这么健康地走到今天的。
因为被誉为“知识经济”的21世纪，早已不再是“草莽”企业家单枪匹马就能取胜的江湖时代！“平淡有奇”的说教艺术通过适当说教来阐述思想和表达意图，既可以为企业发展指明方向，又能对在发展过程中出现的问题进行“拨乱反正”，因此是现代企业领导必备的能力素质之一。
如果说华为总裁任正非的“任氏说教”是直白的大实话，如“在分配上决不‘羞羞答答’”、“绝不让雷锋吃亏”等，而柳传志经典的“柳氏说教”，则明显带有我国传统文化中儒家思想的神韵。
“有5%的希望，就要付出100%的努力。
”“偏执也就是对目标的执著！”“每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。